Racionalização do Trabalho. João Paulo do Carmo

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1 Racionalização do Trabalho João Paulo do Carmo 1

2 Fases da Racionalização Nos EUA, o engenheiro Frederick W. Taylor ( ) iniciou os estudos para aplicar nas fábricas uma organização do trabalho baseada em princípios que resultam de uma investigação com carácter científico. Este modelo conhecido por taylorismo foi exposto na sua obra Princípios de Direção Científica da Empresa, publicada em O taylorismo consiste na divisão do trabalho em tarefas simples executadas com precisão por gestos simples e repetitivos. Pretendia deste modo, eliminar os tempos mortos e os gestos desnecessários, alcançar a especialização do operário mediante um automatismo rigoroso, a fim de aumentar a produtividade. Henry Ford, em 1913, aplicou o taylorismo à indústria automóvel (produção do Modelo T), introduzindo nas suas fábricas a linha de montagem para, segundo o próprio, levar o trabalho ao operário, em vez de levar o operário ao trabalho. Tapetes rolantes faziam chegar às peças aos operários que, sem se deslocarem, trabalhavam como uma autêntica máquina humana, segundo a cadência imposta pelas engrenagens. Deste modo, poupavam-se todos os gestos inúteis ou lentos, o que resultou num extraordinário aumento da produtividade. Obtinha-se assim a produção em massa que caminhou no sentido da uniformização e da padronização de certos artigos ou peças, produzidas em série e em grande quantidade. A este processo deu-se o nome de estandardização (uniformização dos artigos produzidos através do fábrico em série). Embora eficazes do ponto de vista do patronato, os métodos taylorizados foram muito contestados pelas federações de trabalhadores e também por numerosos intelectuais, tanto nos EUA como na Europa, onde se difundiram rapidamente. Criticavam-lhes a racionalização excessiva, que retirava toda a dignidade ao trabalho, transformando-o operário num mero autómato, escravo de uma cadeia de máquinas. 2

3 Evolução histórica - teorias racionais Em uma perspectiva histórica, as ciências humanas são marcadas por três concepções de mundo e de homem que apresentam características distintas: a cosmocêntrica, a teocêntrica e a antropocêntrica (FREITAS, 2000). Na primeira concepção, a cosmocêntrica, os homens eram meros expectadores assujeitados aos imperativos do Cosmo que tudo regia. Trata-se de uma visão de homem abstrato, a- histórico e subjugado a uma moral de caráter metafísico. Na segunda concepção, a teocêntrica, os fundamentos que explicam todas as coisas, incluindo a produção do conhecimento, permaneciam situados externamente ao homem, entretanto, deslocando-se dos imperativos do Cosmo foram incorporados pelos desígnios de uma ordem divina, de um Deus criador, que a tudo regia. A terceira concepção, a antropocêntrica, emerge no Renascimento, época em que se verificam transformações radicais no mundo europeu decorrentes do mercantilismo, movimento que levou à descoberta de novas terras e à acumulação de riquezas pelas nações em formação (França, Itália, Espanha e Inglaterra), caracterizando uma transição para o capitalismo e para a formação de uma nova organização econômica e social. A burguesia que emergia como uma nova classe social, visando a alcançar a sua própria emancipação, reivindica a libertação do homem da sua condição de assujeitado à imutabilidade das leis do universo e defende a possibilidade de desvendar a Natureza. A administração científica é um modelo de administração criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia na aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produção. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor. 3

4 Assim, em 1903, ele publica o livro Administração de Oficinas onde expõe pela primeira vez suas teorias. Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operários com a padronização do método e das ferramentas. Os operários deveriam ser escolhidos com base em suas aptidões para a realização de determinadas tarefas (divisão do trabalho) e então treinados para que executem da melhor forma possível em menos tempo. Taylor, também, defende que a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais. Teoria da Administração Científica A Teoria da Administração Científica surgiu no final do século XIX, com Taylor, em decorrência do desenvolvimento industrial, e a partir da visão dos administradores da necessidade de intensificar e melhorar a produção. Esta teoria tem como objetivo o aumento da eficiência, através da eliminação de todo desperdício do esforço humano; adaptação dos trabalhadores à própria tarefa; treinamento para que respondam às exigências de seus respectivos trabalhos; melhor especialização de atividades e estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no trabalho, isto é, predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado de sua execução, que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS, 1983). A principal característica da Administração Científica é a "ênfase nas tarefas e técnicas de racionalização do trabalho através do estudo de tempos e movimentos", que se preocupava em racionalizar a produção, numa visão extremamente mecanicista e microscópica do homem (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS, 1983; TEIGER, 1985). 4

5 Princípios da Administração Científica Em seu segundo livro Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém com maior ênfase em sua filosofia, e introduz os quatro princípios fundamentais da administração científica: Princípio de planejamento substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução. Princípio de preparo dos trabalhadores selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida. Princípio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. Princípio da execução distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possível. A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revolução no sistema produtivo seguiu sendo aperfeiçoada ao longo dos anos apesar das críticas e é sem dúvida alguma a precursora da Teoria Administrativa. Contribuíram para o desenvolvimento da administração científica: Frank e Lilian Gilbreth que se aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga propondo princípios relativos à economia de movimentos; Henry Grant que trabalhou o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson que definiu os doze princípios da eficiência; Morris Cooke que estendeu a aplicação da administração científica à educação e às administrações públicas; e Henry Ford que criou a linha de montagem aplicando e aperfeiçoando o princípio da racionalização proposto por Taylor. As principais críticas à administração científica (AC) de Taylor são: 5

6 Para os críticos a AC transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas. A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de racionalizar o trabalho; A superespecialização do operário facilita o treinamento e a supervisão do trabalho, porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do processo; A AC não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção; A AC propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto, ela mesma carece de comprovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento empírico; A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo, por exemplo, o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais; A AC trata da organização como um sistema fechado sem considerar as influências externas. Teoria das Relações Humanas 1. Origem Essa escola foi basicamente um movimento em oposição Teoria Clássica de Administração. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendência à desumanização do trabalho decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Naquela época, num país eminentemente democrático como os EUA, já se observava a reação dos trabalhadores e seus sindicatos contrária a Administração Científica que era interpretada como um meio sofisticado de exploração dos empregados em favor de interesses patronais. Nesta abordagem, o indivíduo deixa de ser visto como uma 6

7 peça da máquina e passa a ser considerado como um todo, isto é um ser humano, com os seus objetivos e inserção social própria. As investigações nas relações humanas incluíram psicólogos, sociólogos, antropólogos, cientistas políticos, professores e praticantes de administração. A abrangência de seus assuntos foi extensa, mas poucas áreas foram evidenciadas. Grande ênfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfação do empregado, tomada de decisão do grupo e estilos de liderança. Apesar das descobertas dos psicólogos sobre a natureza da percepção e motivação e sua introdução na literatura organizacional, o foco do movimento de relações humanas recai mais sobre o grupo do que sobre o indivíduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderança autocrática. Relativamente pouca atenção foi dada a estrutura organizacional. A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a produtividade. Questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organização. A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, Estados Unidos, observou-se que as características do líder taylorista e do líder de relações humanas permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. Há certos líderes que se inserem mais na primeira situação e há outros que se identificam mais com a segunda. Assim, surgiram dois conceitos, o de orientação para a produção e o de orientação para o empregado. Os líderes orientados para a produção tendem a ser autoritários e enxergam as pessoas como recursos para a organização. Os líderes orientados para o empregado tendem a agir democraticamente, enxergando as pessoas como seres humanos na organização. 7

8 Tentando reagir ao tradicionalismo da organização científica do trabalho, que considerava o homem de um ponto de vista atomístico e simplista, como apêndice da máquina ou mero ocupante de um cargo na hierarquia, surgiu, nos anos 20, a partir das experiências de Elton Mayo, a escola das relações humanas. A nova teoria deu ênfase ao homem e ao clima psicológico de trabalho, enfatizando a necessidade do trabalhador pertencer a um grupo. Consideraram principalmente as expectativas dos trabalhadores, a organização e liderança informais e a rede não convencional de comunicações (Chiavenato apud Proença, 1983). Alguns autores salientam que os pressupostos considerados nesta escola são considerados incompletos na medida em que não alteram, de forma alguma, o modo como o trabalho é organizado na organização taylorista, são mudanças periféricas. Noulin (1992) salienta que estas mudanças referem-se ao aumento das vantagens materiais: melhorias das condições físicas do trabalho, aumento do número de pausas, direito de falar durante o trabalho, redução dos horários e sobre a função da hierarquia como estimuladora. Desta forma, as mudanças foram encaradas mais como uma compensação ou complemento do que como uma contradição ao taylorismo. A Escola das relações humanas desenvolve uma abordagem mecanista, a exemplo de Taylor que considerava o homem uma engrenagem da organização. Mas com ela, é o grupo que se torna a engrenagem essencial do funcionamento dos sistemas. Ë possível conhecer cientificamente seus mecanismos para agir em um sentido favorável à produção. Considerava o indivíduo e o grupo como um elemento de um conjunto, que precisaria ser conhecido, mas ao qual não era conferido nenhum tipo de decisão (Proença, 1993). Enfatizando, a teoria das relações humanas surgiu com o objetivo de "corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se". Esta teoria apresentou duas etapas de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1983): a. Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: nesta etapa era feita a verificação das características humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características. Tendo como 8

9 temas de estudos a seleção de pessoal, orientação profissional, métodos de aprendizagem e de trabalho, fisiologia do trabalho e o estudo dos acidentes e da fadiga; b. Adaptação do trabalho ao trabalhador: esta etapa caracteriza-se pela crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com certa predominância desses aspectos sobre o produtivo. Esta etapa tem como temas de estudos a personalidade do trabalhador e do chefe, a motivação e os incentivos do trabalho, a liderança, as comunicações, relações interpessoais e sociais dentro da organização. Principais Autores Elton Mayo Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relações Humanas. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago de 1927 à Mayo escreveu três livros, baseados nas descobertas das experiências realizadas em Hawthorne, e que deram origem à teoria das Relações Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political Problem of an Industrial Civilization (1947). Colaboraram com Mayo nas pesquisas em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relações Humanas em Harvard e Willian J. Dickson funcionário do Departamento de Pessoal de Hawthorne. Experiência da Hawthorne A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica da Western Electric Company, situada em 9

10 Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários. Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de A fábrica da Western Electric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem estar dos seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento da produção, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas à seguir: Primeira Fase Na primeira fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Para isso, tomou-se dois grupos de operários em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas sendo um grupo experimental, ou de referência, que trabalhava sob luz variável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo. Para surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis, (iluminação e rendimento dos operários) mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico. Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava, já quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção. A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar. 10

11 Segunda Fase A Segunda fase da experiência iniciou em abril de 1927, com seis moças de nível médio constituindo o grupo de experimental ou de referência separadas do restante do departamento apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das inovações a que eram submetidas. As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de salários, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos dozes períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados esperados. O que se pode notar é que novamente aparecia um fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido na experiência sobre iluminação. As conclusões a que os pesquisadores chegaram foram que: Um grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem pressões. Não havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. Terceira Fase Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as relações humanas, pois a empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa. 11

12 A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido a boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não diretiva na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao seu bem estar. Quarta Fase A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo. Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operários. Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à crise de 1929, porém a Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização formal de fábrica e a organização informal das operários. 12

13 Conclusão da Experiência O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do grupo). O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais). A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal. A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa. A moral do trabalhador é influenciada pelo conteúdo e pela natureza do trabalho. Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção. KURT LEWIN Linha do tempo 09/09/ Nasce Kurt Lewin na Prússia doutora-se em filosofia Universidade de Berlim Primeira \Obra A investigação em psicologia sobre comportamento e emoção Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim Estatuto acadêmico tomado por poder nazista Foge da Alemanha Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar na Universidade de Stanford (Califórnia) Professor de Psicologia na Universidade de Cornell Nova York Cátedra de psicologia de da criança na Universidade de Iowa direção de um Centro de 13

14 Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia "Child welfare research center" Publicação de dois trabalhos Ä dynamic theory of personality" e "Principles of topological psycology" Volta a Universidade de Stanford Orientações das pesquisas alteram-se para psicologias dos grupos que seja dinâmica e guestiltica Torna-se professor na Universidade de Harvard Funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinâmica de grupo, que se torna o mais célebre nos EUA 1947 ( 12 de fevereiro) Com 56 anos morre Kurt Lewin Kurt Lewin foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento das Ciências do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relações Humanas para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados à Administração e à Psicologia Industrial de década de Com Gordon Allport, Lewin foi a maior influência para a introdução da Psicologia. Se situarmos em 1921 o início da verdadeira carreira de pesquisador de Kurt Lewin, verificou que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de sua vida universitária, de 1939 a 1946, à exploração psicológica dos fenômenos de grupo. E estes oito anos constituem um marco decisivo na evolução da psicologia social. E tal modo que, vinte anos após sua morte, a pesquisa em psicologia social continua inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin. Por sua modéstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de experimentação e pelo realismo científico de experimentação, conduziu a psicologia social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constituía para Lewin uma opção estratégica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisível, esclarecer e tornar inteligível a psicologia dos fenômenos de grupo. Foi neste sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientação que transformou a psicologia social numa ciência experimental; autônoma. 14

15 Suas contribuições Criação da Teoria de Campo Criação da Pesquisa Ação Considerado o fundador de Dinâmica de Grupo A partir dele houve uma gradativa diversificação das ciências sociais. Kurt Lewin é citado como o "pai" da pesquisa ação. Ele tinha muito interesse na relação da justiça social e a investigação rigorosa. (especialmente após perder sua família na Alemanha). Inicialmente queria criar uma mudança social positiva. Lutava contra o racismo, estudava a democracia e a troca de os hábitos alimentares na guerra. Desejava investigar algo que fosse relevante para a realidade e imediatamente aplicável e útil. Estava interessado nas forças (valências como chamava): o que instiga ou desanima alguém a ir para ação ou a ter determinado comportamento? Tinha interesse nas formas como representamos graficamente a realidade (como percebemos o que esta acontecendo ao redor de nós e dentro de nós?) Queria desenvolver modelos úteis de investigação modelos úteis para fazer e responder perguntas. Baseado em seus interesses e trabalho de investigação prévia, conduziu com seus estudantes (1946) o desenvolvimento de uma metodologia de investigação chamada pesquisa-ação. A pesquisa-ação tem enfoque na informação, interação, colaboração. Constitui-se de múltiplos passos para investigação e solução de problemas. É uma forma de comprovar as ideias na prática como meio de melhorar e incrementar o conhecimento acerca de um tema. Consiste em quatro passos: Planejamento, Ação, Observação e Reflexão. É um processo colaborativo no qual os membros os membros de uma equipe de pesquisa-ação trabalham juntos para solucionar um problema refletindo criticamente sobre suas ações e suposições. Recompilam a informação acerca de seus comportamentos, ações, resultados e julgamentos. Os participantes são ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experiência. Seus experimentos demonstraram que as atitudes de liderança têm correlação direta com a moral e produtividade dos funcionários. Essas descobertas foram, no entanto, mais 15

16 populares entre os funcionários que os empregadores. Considerado o precursor da dinâmica de grupo, suas ideias são até hoje estudadas e aplicadas como grandes forças propulsoras da administração. Seu interesse centrou-se em pequenos grupos, analisando as variáveis de coesão, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, preconceitos, tensões, pressões e formas de coordenar um grupo. Seu interesse por esse campo é baseado na mesma teoria de Chester Barnard de que a empresa é composta de pequenos grupos estabelecidos formal e informalmente. Segundo Lewin, a dinâmica de grupo é o estudo das forças que agem no seio dos grupos, suas origens, consequências e condições modificadoras do comportamento do grupo. Sua importância para organização é a de que, considerando os grupos responsáveis pelos atingimento dos objetivos organizacionais, a variação no comportamento do grupo é de conhecimento vital para o administrador. A formação do grupo fundamenta-se na ideia de consenso nas relações interpessoais, ou seja, concordância comum sobre os objetivos e sobre os meios de alcança-los, resultando a solidariedade grupal. Esses fatores psicológicos possuem autonomia, uma vez que o grupo não funciona num vácuo, mas é formado a partir de uma organização mais ampla. Isso dá a ideia genérica de que um grupo pode estar representado por uma empresa, governo, país, igreja. Outro fator que influencia a agregação de grupos são suas condições de igualdade quer socioeconômica, de religião, cor, raça, quer mesmo de ideias. Teoria de Campo Lewin Para Kurt Lewin "O comportamento é produto de um campo de determinantes interdependentes (conhecidos como "espaço de vida" ou "campo social" ). As características estruturais dessa campo são representadas por conceitos extraídos da topologia e da teoria de conjuntos e as características dinâmicas são representadas através de conceitos de forças psicológicas e sociais" (Zander, 1967), Em 1935 Kurt Lewin já referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação. Para melhor explicar a motivação do comportamento, elaborou a teoria de campo que se baseia em duas suposições 16

17 fundamentais: comportamento é derivado da totalidade de fatos coexistentes ao seu redor; Esses fatos tem u caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma interação-relação com as demais outras partes. O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o "espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico". A teoria de campo segundo a definição de Lewin, não é uma teoria no sentido habitual, mas um "método de análise das relações causais e de elaboração dos construtos científicos. Está intimamente ligada à teoria da Gestalt, sobre tudo no que se refere à interdependência das diferentes relações causais entre o parcial e o global na experiência do comportamento. Entre os conceitos de base da teoria de campo figuram: espaço de vida: todos os fatos que existem para o indivíduo ou grupo num dado momento; a tensão a energia, a necessidade, a valência e o vetor, que constituem conceitos dinâmicos essenciais para analisar o comportamento; processos como a percepção, a ação e a recordação, meios pelos quais as tensões de um sistema se igualam; a aprendizagem que provoca mudanças várias, por exemplo da motivação (adquirir novos gostos ou aversões), ou a mudança do grau de pertença ao grupo, por exemplo assimilar uma nova cultura. Necessidades Humanas Básicas Pode-se definir como necessidade a força consciente ou inconsciente que leva um indivíduo a determinado comportamento. Essas necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo de sua vida, o indivíduo evolui por três níveis de motivação: à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. Os três níveis de motivação correspondem às 17

18 Necessidades fisiológicas ou vegetativas - São as necessidades vitais do ser humano. São inatas e instintivas. As principais necessidades vegetativas são as de alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos; Necessidades psicológicas - São exclusivas do ser humano. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. Raramente são satisfeitas em sua plenitude. Podemos citar: necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, necessidade de autoconfiança, necessidade de afeição; Necessidades de auto-realização e de expressão criativa - São produtos da educação e da cultura. Também são raramente satisfeitas em sua plenitude. Segunda a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação das necessidades individuais com o propósito de motivar o comportamento. Ciclo Motivacional Todo o comportamento do indivíduo é motivado. O ciclo motivacional pode ser explicado através de seis variáveis. O corpo humano permanece em estado de equilíbrio até que um estímulo o invada, surgindo assim uma necessidade. Essa necessidade gera uma tensão no indivíduo a qual conduz para um comportamento ou ação que provoque a satisfação daquela necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o indivíduo retorna ao equilíbrio psicológico. Frustração A satisfação de necessidades nem sempre é obtida. Sempre que alguma satisfação 18

19 é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração e, consequentemente, a tensão existente não é liberada pelo indivíduo, ocasionando um estado de desequilíbrio. De outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra solução, que é denominada compensação ou transferência. A compensação ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Taylorismo e Fordismo É denominado taylorismo o movimento de racionalização do trabalho que se inicia no final do século passado e, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo no início deste século. Segundo Proença (1993), no início do século XX, o engenheiro americano F. W. Taylor foi um dos primeiros a utilizar um método de organização objetiva do trabalho, conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organização Científica do Trabalho (OCT), ou simplesmente Taylorismo, obtendo grande repercussão na industrialização nascente. Muito jovem, preocupou-se com o esbanjamento de tempo, que significava para ele o tempo morto na produção. Assim sendo, ele iniciou uma análise racional do tipo cartesiana por meio da cronometragem de cada fase do trabalho, eliminado os movimentos muito longos e inúteis. Desta forma, conseguiu dobrar a produção. Infelizmente, este método, bastante lógico do ponto de vista técnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicológicos e fisiológicos, das condições de trabalho. A cronometragem definiu para cada operário, um trabalho elementar, desinteressante, uma vez que era parcelado, e que deveria ser realizado dentro de um tempo previsto pelos engenheiros (Bart, 1976). Taylor observava existir uma grande variedade de modos de operação e de ferramentas para cada atividade, considerando que os trabalhadores eram incapazes de determinar os melhores, por falta de instrução e/ou capacidade mental. Ao mesmo tempo, acreditava que os mesmos tinham uma certa indolência, natural 19

20 ou premeditada, na execução de suas tarefas. Enfatizava, assim, ser de vital importância à gerência exercer um controle real sobre o processo de trabalho, o que só poderia ser feito na medida em que a mesma dominasse o seu conteúdo, o procedimento do trabalhador no ato de produzir. Fleury apud Proença (1993), a partir dos textos de Taylor, relaciona as hipóteses operativas para a estruturação do trabalho dentro do esquema citado anteriormente como sendo: "Existe uma maneira ótima de realizar uma tarefa, para obtê-la deve-se examinar a realidade de uma forma científica". "É necessário separar o planejamento da execução do trabalho". "Deve-se promover a seleção do melhor operário para cada tarefa, promovendo-se o seu treinamento e o seu desenvolvimento, substituindose o hábito corrente de deixá-lo escolher o seu próprio trabalho e de treinar da maneira que for capaz". "Todo trabalhador procura maximizar seus ganhos monetários". "Deve-se evitar a formação de grupos de trabalho". Enfim, Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina. O homem, para Taylor, podia ser programado, sem possibilidades de alterações, em função da experiência, das condicionantes ambientais, técnicas e organizacionais (Noulin, 1992). A redução do trabalho mental também é enfatizada na medida em que a superespecialização da tarefa levou a simplificação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994). Visando obter maior intensidade no processo de trabalho, Henry Ford retoma e desenvolve o taylorismo através de dois princípios complementares. Os mesmos são definidos pela integração, por meio de esteiras ou trilhos dos diversos segmentos do processo de trabalho, assegurando o deslocamento das matérias primas em transformação; e pela fixação dos trabalhadores em seus postos de trabalho. Deste modo, é garantida que a cadência de trabalho passa a ser regulada de maneira 20

21 mecânica e externa ao trabalhador, é a regulação do trabalho coletivo (Ruas apud Proença 1993). No Fordismo, a segmentação dos gestos do taylorismo torna-se a segmentação das tarefas, o número dos postos de trabalho é multiplicado, cada um recobrindo o menor número de atividades possíveis. Fala-se, então, de uma parcelização do trabalho que se desenvolverá igualmente no setor administrativo. O sistema taylorista-fordista percebe as organizações como máquinas e administrálas significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar, controlar. (Wood apud Dellagnelo 1994). Enfim, quase na mesma época do desenvolvimento da organização taylorista do trabalho, estabelecia-se na França, por Henry Fayol, uma doutrina de estruturação administrativa da empresa (rigidez militar da via hierárquica), sempre com o objetivo de obter o máximo rendimento. Contudo, os trabalhadores conservavam um papel passivo e deveriam obedecer a ordens, cujas razões eles mal compreendiam. Enriquecimento de Cargos O Enriquecimento de Cargos é uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores consideraram a motivação do trabalhador, ao analisar a relação entre a personalidade dos mesmos e o conteúdo do trabalho. Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as necessidades humanas a uma pirâmide. Esta teoria salientava que homem se sentia satisfeito quando alcançava as suas necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Relacionando essas ideias com os princípios da organização taylorista, pode-se afirmar que são satisfeitas somente as necessidades fisiológicas e de segurança, não tendo o trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da pirâmide. 21

22 Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivação-Higiene colocando que os fatores determinantes da satisfação profissional não os mesmos que levam a insatisfação profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higiênicos são extrínsecos ao trabalho, ou seja, não estão ligados diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como, condições de trabalho e salário, política e práticas administrativas, supervisão e relações interpessoais. Já os fatores motivacionais são os que possibilitam o crescimento psicológico das pessoas e são intrínsecos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realização, reconhecimento, responsabilidade e promoção. Qualquer melhoria nos mesmos poderá motivar melhor desempenho. Segundo Noulin (1992), Herzberg mostrou que o homem pode investir em suas capacidades e as desenvolver se o conteúdo do trabalho que é proposto a ele o motive. Outra teoria é a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro). (Moro, 1997). Para Argyris (apud Fleury e Vargas, 1983), o enriquecimento de cargos é concebido "como uma ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características de personalidade de pessoas maduras". A solução para as questões colocadas por essas teorias foi um conjunto de ideias para organizar o trabalho denominado enriquecimento de cargos. Baseavam-se, fundamentalmente, pela ampliação do conteúdo do trabalho, seja por Rotação de Cargos (rodízio), Ampliação Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num único cargo), Ampliação Vertical (tarefas diferentes agrupadas num único cargo), ou pela combinação dessas alternativas (Fleury apud Proença, 1993). Fleury (1985) considera que este método apresenta-se como uma espécie de corretivo para as técnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicação desse último para ser introduzido, "o Enriquecimento pressupõe que exista alguma coisa não enriquecida". Ressalta, ainda, que o cargo é enriquecido para o 22

23 trabalhador sem que o mesmo participe do processo não ocorrendo assim, grandes modificações na distribuição de poder na empresa (Proença, 1993). Assim, enriquecimento de cargos, significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar a adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidades com as tarefas e retroação. Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante. Aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. Tipos de Enriquecimento de Cargos: Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas e maiores responsabilidades. Enriquecimento lateral/horizontal: busca várias tarefas de igual complexidade e responsabilidade. Vantagens de adequar o cargo ao ocupante: Melhorar o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho. Inclui novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional. Melhora a qualidade de vida no trabalho. Aumenta a produtividade. Reduz taxas de absenteísmo e rotatividade. Eleva a motivação intrínseca do trabalho, como também a sua satisfação. Consequências indesejáveis e negativas do enriquecimento do trabalho. Provoca uma sensação de ansiedade e de angústia nas pessoas e até o sentimento de exploração pela organização. Ambiente de trabalho influencia as expectativas das pessoas. Resistência a mudanças das tarefas e a insegurança quanto à possibilidade de não aprender o novo trabalho. Aspectos motivacionais do desenho de cargo 23

24 Percepção do significado do trabalho: é o grau em que o ocupante sente que seu trabalho é importante e que atribui para a organização. Percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante sente-se pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados dependem dele. Conhecimento dos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante toma conhecimento do seu trabalho e autoavalia o seu desempenho. O enriquecimento de tarefas ou cargos para CHIAVENATO (1983) consiste "em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo". Deste modelo surgiram três teorias, a de Maslow ou Teoria da Hierarquia das Necessidades, em que comparava as necessidades do ser humano a uma pirâmide, onde na base encontravam-se as necessidades fisiológicas e no topo as necessidades de autorrealização. Esta teoria preconizava que o indivíduo encontrava-se satisfeito quando alcançadas as suas necessidades, surgindo desta forma o comportamento do nível acima, assim sucessivamente, até chegar ao comportamento do nível mais elevado da pirâmide. Outra teoria é a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro). Para ARGYRIS (1973), o enriquecimento de cargos é concebido "como uma ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características de personalidade de pessoas maduras" (apud FLEURY e VARGAS, 1983). E a terceira teoria foi apresentada por Herzberg, na qual se apresentam os fatores motivacionais ou motivadores e os fatores higiênicos. Os fatores motivacionais proporcionam uma satisfação, isto é, numa situação de trabalho existem os fatores que estão presentes e levam o trabalhador a ficar satisfeito, mas também podem estar ausentes e que não levam o trabalhador à insatisfação. E proporcionam ao trabalhador o crescimento psicológico individual, reconhecimento profissional e sua 24

25 autorrealização dependem das tarefas que realiza no trabalho, isto é, estão relacionados com a organização do trabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e VARGAS, 1983). Ao contrário dos fatores motivacionais, os fatores higiênicos quando não presentes levam os trabalhadores à insatisfação, porém quando presentes, não levam necessariamente à satisfação. Estes fatores estão relacionados com as condições de trabalho, isto é, condições físicas e ambientais de trabalho, benefícios oferecidos pela empresa, salário, entre outros, e estão voltados para evitar o sofrimento do trabalhador (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e VARGAS, 1983). Corrente Sociotécnica A corrente Sociotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a coordenação de E. Trist e de F. Emery (Noulin, 1992). Segundo Fleury, apud Proença (1993), coloca que as técnicas de organização do trabalho, acima analisadas, originaram-se de diferentes hipóteses sobre a questão da produtividade. A Organização Científica do Trabalho parte da concepção eminentemente técnica, enquanto o Enriquecimento de Cargos enfatiza o sistema social, praticamente desconsiderando as condicionantes técnicas da produção. Surge então a corrente sociotécnica que, tendo como base a teoria geral dos sistemas, classifica as empresas como sistemas abertos sociotécnicos. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada, processamento e saída. Assim, a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matérias-primas (energia, informação, recursos) do meio ambiente, processa essas matérias-primas, através de uma conversão, em energia, informações, produtos acabados ou semiacabados e serviços, que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al, 1997). Segundo este modelo, a organização é concebida como um sistema sociotécnico, estruturado em dois subsistemas: 25

26 subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas, o seu nível de qualificação: formação e experiência, as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho. subsistema técnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, as máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al, 1997). A abordagem sociotécnica fundamenta-se nos seguintes princípios: 1. a organização é um sistema aberto que interage com o meio ambiente: A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor combinação entre os sistemas técnico e social, a inter-relação entre a empresa e o seu ambiente, considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu ambiente, às condicionantes da concorrência, etc. 2. a organização tem uma capacidade de autorregulação; 3. a organização pode alcançar é um sistema aberto que interage com o meio ambiente; 4. a organização pode alcançar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e utilizando diferentes recursos. A abordagem sociotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser pensadas independentemente uma da outra. Não que haja uma ligação determinística entre elas: uma técnica não determina um único modo de organização; mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente. A empresa é um sistema sociotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro. 26

27 No modelo básico adotado pela abordagem sociotécnica envolve as seguintes etapas (Garcia, 1980): Avaliação inicial: nesta etapa os atributos básicos do sistema de produção são identificados e as principais características do meio ambiente são determinadas; Identificação das unidades de operação: nesta etapa são identificadas as operações fundamentais que caracterizam e descrevem as transformações ocorridas no processo produtivo; Análise do sistema social: nesta etapa são analisadas as relações sociais dentro da organização; Análise do sistema técnico: nesta etapa são analisados os aspectos técnicos do sistema de produção, em particular as instalações, as máquinas, as ferramenta, os procedimentos técnicos de controle e os sistemas de apoio à decisão; Especificação do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa é especificada a rede de clientes-fornecedores, para a elaboração de políticas e estratégias da organização; Avaliação: nesta etapa são avaliados os impactos provocados por iniciativas especiais; Recomendações: nesta etapa são elaboradas as propostas de mudança da organização. Nesse ponto considera-se importante a colocação de alguns aspectos da denominada Teoria das Contingências que confirmam e complementam o tópico aqui exposto. Segundo Chiavenato (apud Proença, 1993) a abordagem contingencial salienta que a estrutura e o funcionamento de uma organização são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Consequentemente, não se atinge a eficácia seguindo um único e exclusivo modelo, ou seja, não há uma única melhor maneira 27

28 (the best way) de se organizar. Tudo depende da consideração das características ambientais e tecnológicas relevantes para cada organização. Assim, as duas variáveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a organização são o ambiente e a tecnologia. Grupos Semiautônomos. Os Grupos Semiautônomos surgiram a partir das questões levantadas pela corrente sociotécnica. Fleury, apud Proença (1993), define este esquema como sendo "uma equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são designadas ao grupo, sem que haja uma predefinição de funções para os seus membros". Suas características básicas são a autorregulação, a cooperação mútua entre os membros do grupo e o uso de habilidades múltiplas dos mesmos. Bresciani, apud Proença (1993), salienta que não existe uma sistemática para a implantação de um GSA, uma vez que sua formação dependerá do tipo de trabalho e pessoas que compõem o sistema sócio técnico. As formas básicas preveem grupos funcionando em série, paralelo ou independente, cooperação progressiva, individual completa ou cooperativa. A sua implantação tem os principais obstáculos provenientes das limitações tecnológicas preexistentes e da resistência geral à mudanças. Os grupos semiautônomos surgiram da concepção sociotécnica para análise das organizações, da concepção técnica, da administração científica e do sistema social, do enriquecimento de cargos, para a analise da organização, porém também levando em conta o sistema produtivo. Isto é, o sistema produtivo só atingirá o seu máximo de produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema técnico e social (FLEURY e VARGAS, 1983). O grupo semiautônomo caracteriza-se pela formação de uma equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são determinadas ao grupo, sem que haja, portanto, uma predefinição de funções para os membros. Apresentando como pontos mais positivos em sua formação, no aspecto social, a cooperação exigida entre os trabalhadores, e no aspecto técnico, é a aquisição da 28