BPM. Gerenciamento de Processos de Negócio.

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1 BPM Gerenciamento de Processos de Negócio Adilson Taub Júnior Process Manager tecproit.com.br Sobre mim Adilson Taub Júnior Gerente de Processos Certified Expert in BPM; Certified ScrumMaster; ITIL Certified; Cobit Certified; 8+ anos experiência com TI Especialista em: BPM, SCRUM, RUP, UML, ITIL, COBIT, CMMi Sócio-fundador da TecPro.IT (tecproit.com.br) 1

2 Objetivo do treinamento Criar/atualizar os conceitos do BPM nos alunos; Criar/atualizar os conceitos da BPMN nos alunos e prepará-los para a utilização da notação no ambiente de trabalho; Certificações BPM OMG s OCEB: Technical Intermediate Technical Technical Advanced Fundamental Business Intermediate Business Business Advanced 2

3 Track 3 Track 2 Track 1 BPM Agenda Fundamentos Planejamento Estratégico Criando o negócio Processos de Negócio A Gestão Motivação Modelando Processos BPMN Conceito - Negócio...comércio ou empresa administrado por pessoas para captar recursos financeiros com intuito de gerar bens e serviços, e, por conseqüência, proporciona a circulação de capital giro. (definição na Economia) 3

4 Conceito - Negócio...quais produtos e serviços uma organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes. (Maximiano, 2006) Conceito - Organização...um conjunto de recursos (humanos, financeiros e materiais), que busca realizar um mesmo objetivo. (Maximiano, 2006) Conjunto de recursos com um mesmo objetivo. 4

5 Níveis de uma Organização Dividida em 3 níveis: (Bateman e Snell, 1998) Estratégico Tático Operacional Definição dos objetivos e planos da empresa (longo prazo) Tradução dos objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades específicos (médio prazo) Implementar os planos específicos definidos no planejamento tático (curto prazo) Conceito Estratégia Origem: do grego stratègós general - A arte do A seleção dos meios para realizar objetivos. (Maximiano, 2006) - Diz respeito à organização e ao ambiente; - Envolve questões relativas ao caminho determinado, assim como o processo de se determinar este caminho; 5

6 Track 3 Track 2 Track 1 Conceito - Administração Administração: O processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. (Maximiano, 2006) Administração estratégica: O processo que envolve administradores de todos os níveis da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e das estratégias. (Bateman e Snell,1998) BPM Agenda Fundamentos Planejamento Estratégico Criando o negócio Processos de Negócio A Gestão Motivação Modelando Processos BPMN 6

7 Planejamento Estratégico O processo de elaborar a estratégia definindo a relação entre a organização e o ambiente. Compreende a tomada de decisões sobre qual o padrão de comportamento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. Etapas do Planejamento Estratégico 1. Análise da situação atual Análise interna e externa Verificar pontos fortes e pontos fracos Objetivo: Avaliar os recursos disponíveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, além das possibilidades disponíveis no mercado. 7

8 Origem do fator Externa (ambiente) Interna (organização) Metodologias Análise SWOT Ambiente interno Analisa capacidade 5 Forças de Porter Ambiente externo Analisa competitividade Na conquista do objetivo Ajuda Atrapalha Poder de barganha com Fornecedor S Forças O Oportunidades Fraquezas W T Ameaças Ameaça de novos entrantes Rivalidade entre concorrentes Ameaça de produtos substituídos Poder de barganha com Cliente Etapas do Planejamento Estratégico 2. Definição de Objetivos e Estratégias Conseqüência da etapa anterior Objetivo: Identificar onde a empresa quer chegar e qual caminho seguir. 8

9 Etapas do Planejamento Estratégico 3. Implementação da Estratégia Objetivo: Colocar o planejado em execução. Por melhor que sejam os planos, é a implementação adequada que garantirá que planejar não foi em vão... Etapas do Planejamento Estratégico 4. Monitoramento e controle Objetivo: Acompanhar e avaliar a execução da estratégia. 9

10 Thoughts, words, actions! Desdobramento do Planejamento O planejamento estratégico é dividido em outros planos. Um plano para cada área funcional: Marketing, Operações (Produção), Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia, etc. 10

11 Track 3 Track 2 Track 1 Planejamento de Tecnologia Tecnologia: A aplicação de conhecimentos para resolver problemas Ferramenta para alcançar os objetivos Inovação BPM Agenda Fundamentos Planejamento Estratégico Criando o negócio Processos de Negócio A Gestão Motivação Modelando Processos BPMN 11

12 Começando Criamos um produto ou serviço de acordo com a necessidade externa (do mercado); Responsável por isso: Marketing Marketing Tem como objetivo identificar o perfil dos clientes, e caracterizar suas necessidades e preferências, quanto aos atributos do produto, sejam eles de qualidade percebida, preço, processo de compra ou local de compra. (Maximiano, 2006) Como? 4 P s Produto Preço Praça Promoção 12

13 Marketing Um processo O processo de negócio marketing tem como objetivo: 1º - Garantir que o foco da organização seja os desejos, necessidades e demandas dos clientes; 2º - Criar planos para aumentar as vendas e os relacionamentos do negócio; 3º - Criar valor para o cliente; Como realizar as coisas? Marketing define o que fazer e vende isso Produção faz Vendas traz o dinheiro Finanças controla o dinheiro Contabilidade conta o dinheiro Recursos humanos cuida das pessoas por trás de tudo Tecnologia resolve problemas e suporta outras áreas Como? Todas essas ações fazem parte de PROJETOS ou ROTINAS 13

14 Projetos X Rotinas Todo o trabalho de uma organização envolve um dos dois: Projetos Executados por pessoas Restringidos (recursos) Planejados Executados Controlados Temporários Únicos Rotinas Executados por pessoas Restringidos (recursos) Planejados Executados Controlados Contínuas Repetidas Projetos Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. (PMBoK) 14

15 Gerenciando Projetos e rotinas devem ser gerenciados e gerentes devem: Monitorar os 6 princípios essenciais de negócio : valor para o cliente, organização, vantagem competitiva, controle, lucratividade e práticas éticas; Medindo o desempenho Enquanto isso, dentro de um avião... Passageiro: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? Piloto: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo. Passageiro: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria? Piloto: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar. Passageiro: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? Piloto: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos. 15

16 Track 3 Track 2 Track 1 Balanced Scorecard Os executivos necessitam de indicadores sobre os vários aspectos do ambiente e do desempenho organizacional; O Balanced Scorecard (BSC) é um mecanismo para a implementação da estratégia; Oferece um mecanismo para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas; Integra os três grupos de ações que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais e Organizacionais; BPM Agenda Fundamentos Planejamento Estratégico Criando o negócio Processos de Negócio A Gestão Motivação Modelando Processos BPMN 16

17 BPM - Definição Business Process Management É a coordenação completa e dinâmica de um conjunto de atividades colaborativas e transacionais que entregam valor aos clientes; Tem como princípio fundamental: os processos devem existir para garantir a criação de valor aos clientes. BPM - Origem Discutido desde 1990; Estende os conceitos de: BPR (Re-engenharia de processos de negócio); TQM (Gerenciamento da qualidade total); OeM (Organização e Métodos); 17

18 Evolução do conceito de processos 1920 Taylor - Teoria do Gerenciamento: Processos implícitos em práticas de trabalho e não automatizados; Re-engenharia de processos para melhora: Processos refeitos, porém congelados e não passíveis de mudança; Início de automação desse conceito através de ERP; Hoje A terceira onda BPM: Objetiva a mudança. A habilidade de se adaptar é priorizada sobre a habilidade de se criar. Ontem: Organização Vertical Presidente Diretor Diretor Diretor Diretor 18

19 Hoje: Organização Horizontal Presidente Vice-Presidente Diretor Pesquisa e Desenvolvimento Diretor Operações Diretor Financeiro Gerente Gerente Gerente Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Grupo de Processo I Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Grupo de Processo II Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Grupo de Processo III Modelo Funcional X por Processo (I) Funcional Foco nas necessidades do departamento Por processo Foco no objetivo do processo (expectativa do cliente) 19

20 Processos de Negócio Um processo de negócio é um conjunto dinâmico e coordenado de atividades transacionais e colaborativas que entregam valor ao cliente; Complexos (por quantidade de fluxos alternativos) Dinâmicos Distribuídos Possuem um cliente Tem um objetivo De natureza de negócio e técnica Objetivos dos Processos de Negócio Processos existem por uma razão! Exemplos de objetivos: Entregar um produto Prover um serviço médico a um paciente Gerenciar uma pesquisa Processos não são passos ou atividades ou decisões Um processo para tratar da perda de cartões de crédito terá seu objetivo foi enviado um cartão reserva ao cliente cumprido apenas quando a correspondência com o cartão tenha sido enviada ao cliente. 20

21 Track 3 Track 2 Track 1 Exemplo Processo Comprar presentes Objetivo: Fornecer presentes selecionados mediante realização de pagamento Cliente seleciona presentes Cliente realiza pagamento Atendente recebe dinheiro Cliente leva presentes BPM Agenda Fundamentos Planejamento Estratégico Criando o negócio Processos de Negócio A Gestão Motivação Modelando Processos BPMN 21

22 Gerir por processos é diferente O modelo funcional tradicional ainda é bastante utilizado e traz bons resultados para empresas pequenas com negócios simples; Empresas grandes aderem ao modelo por processos por terem uma maior compatibilidade com a estratégia de negócios; Modelo Funcional X por Processo (II) Funcional por Processo Unidade de Trabalho Departamento Time Figura-chave Executivo funcional do departamento Process Owner Benefícios Excelência funcional Fácil balanceamento de força de trabalho, pois as habilidades são muito similares entre os envolvidos Clara direção gerencial ou sobre "como o trabalho deve ser realizado" Melhor reação aos requisitos de mercado Melhoria na comunicação e colaboração entre tarefas e departamentos distintos Medidas de desempenho alinhadas aos objetivos do processo Fraquezas Valor estratégico Gerenciamento do trabalho Barreiras na comunicação entre diferentes departamentos Falha nas entregas entre os departamentos que afetam o serviço prestado ao cliente Falta de um foco "end-to-end" para aperfeiçoar o desempenho organizacional Suporta a estratégia de liderança de custo Foco na qualidade funcional (departamental) Redundância de expertise funcional Inconsistência de desempenho funcional entre processos Possível aumento da complexidade operacional Suporta estratégia diferenciada Coordenação interdepartamental 22

23 De ponta-a-ponta O foco de uma estratégia organizacional é criar valor ao cliente; Valor é a junção entre preço, qualidade e utilidade do que se é oferecido e comprado; Para se preocupar com o valor, é necessário se preocupar com toda a cadeia de valor da produção de seu negócio (end-to-end); Tornando-se process driven Em organizações geridas por processos de negócio: Documentação, melhoria e processos sempre de ponta-a-ponta As decisões guiadas por dados e baseadas em métricas de satisfação do cliente, qualidade, tempo e custo Monitora-se a performance dos processos Conceitos de governança e uma estrutura pavimentam o caminho A TI associada ao BPM é quem capacita a administração 23

24 Tornando-se process driven Para tornar-se guiada por processos, deve-se tratar das mudanças: Interpessoais Conceituais Culturais Estruturais Tecnológicas Mudanças interpessoais Mudanças: Chefes de departamento desinteressados e pouco úteis tornam-se líderes da cadeia de valor, responsáveis por esse valor Relacionamento entre as pessoas se torna produtivo Novos questionamentos: Líderes departamentais e Process Owner se respeitam? Existe uma rede informal de relacionamento que complementa ao invés de substituir a matriz de estrutura de pessoal? 24

25 Mudanças conceituais Mudanças: Supervisores e gerentes deixam de ser bombeiros e passam a integrar um time estruturado de resolução de problemas Causas de problemas surgem de problemas em processos, não em pessoas Medições são agora para processos e clientes e não departamentos Novos questionamentos: Os executivos pensam em processos? Recursos são alocados de acordo com as necessidades de processos? A terminologia de processos é entendida por todos? Mudanças culturais Mudanças: De reconhecimentos individuais para excelência dos processos Gráficos, estórias e figuras devem demonstrar sucesso em melhorias de processos Novos questionamentos: Existe uma forte coordenação dentro e entre times? Existem normas contra a criação de barreiras? Erros são vistos como oportunidades de melhoria de processos ao invés de falhas individuais? 25

26 Mudanças estruturais Mudanças: Um corpo que enxerga o todo deve associar a estratégia corporativa a processos Deve-se ter ao menos um Processo Owner Gerentes e supervisores se tornam facilitadores e coaches Cargos passam a pedir pessoas com habilidades variadas Carreiras devem considerar avanços horizontais Novos questionamentos: Alguém é responsável pelo processo e sua performance? O conhecimento está presente em todos? Novo papel: Process Owner Deve ser um membro sênior da organização Responsável por: Performance dos processos Influenciar todos em como melhorar suas funções Estabelecer política de recompensa de acordo com performance de processos Comprometimento top-down, execução bottom-up 26

27 Mudanças tecnológicas Mudança: Deve-se utilizar um software para modelar, testar, monitorar e implementar os processos Novo questionamento: A infraestrutura de TI é planejada para tornar as informações dos processos disponíveis para todos? Melhoria contínua e valor É através de um gerenciamento ágil de processos de negócio que a cadeia de valor pode ser monitorada e continuamente melhorada e otimizada; Deve-se utilizar as ferramentas disponíveis para agregar valor a elas e transformá-las em vetores de melhoria do serviço entregue ao cliente e otimização do ROI; 27

28 Track 3 Track 2 Track 1 BPM Agenda Fundamentos Planejamento Estratégico Criando o negócio Processos de Negócio A Gestão Motivação Modelando Processos BPMN Business Motivation Model Publicação da OMG que provê uma estrutura para desenvolvimento, comunicação e gerenciamento de planos de negócio 28

29 Estrutura do modelo Meios Missão Curso de Ação Estratégia Tática Fins Visão Resultado Desejado Meta Objetivo Diretrizes Diretiva de Negócio Regra de Negócio Influenciadores Externo Interno Validações...de potenciais impactos dos influenciadores Fins - Conceito O que queremos ser ou onde estar Subdividido em: Visão Resultado Desejado Metas Objetivos Não diz como isso será alcançado. 29

30 Fins A Visão Que princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir. (James C.Collins e Jerry I.Porras) O que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcançar e criar Exemplo: Ser o time de futebol com mais torcedores no mundo. Fins A Meta Uma declaração sobre um estado ou condição que a organização deve alcançar ou manter através de Meios apropriados. Amplifica a Visão, indicando o que deve ser satisfeito em uma base contínua para se ater efetivamente à Visão. Exemplo: Ser o melhor time do mundo. 30

31 Fins Os Objetivos Uma declaração SMART que a organização procura obter para atingir sua Meta. SPECIFIC MEASURABLE ACHIVABLE REALISTIC TIMED > ESPECÍFICO > MENSURÁVEL > ATINGÍVEL > REALISTA > DATADO Exemplo: Ganhar o campeonato nacional de Meios - Conceito Como vamos fazer isso Subdividido em: Missão Curso de Ação Estratégia Tática Diretrizes Diretivas de Negócio Regras de Negócio Diz como alcançar os Fins. 31

32 Meios A Missão Descreve o que o Negócio faz ou fará no dia-adia Torna a Visão operativa Exemplo: Entreter os sócios e torcedores. Meios - Estratégias Realizam Metas Aceita como a abordagem correta para se atingir as metas Exemplo: Ganhar o maior número de campeonatos disputados a cada ano. 32

33 Meios - Táticas Detalham a Estratégia Realizam Objetivos Exemplos: Treinar no mínimo 4 dias por semana., Manter o mesmo elenco de alta qualidade durante toda uma temporada. Diretrizes Governam os Cursos de Ação Indicam como os Cursos de Ação (Estratégias e Táticas) devem, ou não, ser realizados. Definem limites ou dão liberdades em alguns aspectos de uma organização Exemplos: A média de idade do elenco não deve exceder os 26 anos., O técnico pode, a qualquer momento, dispensar um jogador. 33

34 Influenciador Qualquer coisa que possua a capacidade de produzir um efeito sem aparentemente exercer uma força direta ou comando e, geralmente o faz sem esforço ou intenção deliberada. Impactam Meios ou Fins Podem ser: Internos ou Externos, Implícitos ou Explícitos. Validações (Assessements) Julga o impacto de algo que um Influenciador faz Antes de se validar, tudo é neutro Pode-se realizar as validações com análise SWOT 34

35 Track 3 Track 2 Track 1 BPM Agenda Fundamentos Planejamento Estratégico Criando o negócio Processos de Negócio A Gestão Motivação Modelando Processos BPMN Modelar processos é um processo! Para melhor aproveitamento, tratar como um projeto Processo dividido em fases 1) Entendimento do projeto 2) Descobrimento do processo 3) Otimização do processo 4) Implementação do processo 5) Roll-out 6) Gestão e monitoramento 35

36 Descobrimento dos processos Objetivo: Mapear os processos existentes que podem ser classificados em: Operacionais: criam produtos e serviços que geram renda; De Infraestrutura: suportam os processos operacionais; De Controle: Definem metas e objetivos e monitoram resultados dos processos acima; AS-IS TO-BE Implementar Desafios Transformar o implícito em explícito Obter uma visão do todo, quando o conhecimento é quase sempre local Obter os dados do HOJE real, e não imaginário AS-IS TO-BE Implementar 36

37 Diagrama Tartaruga Como? Métodos utilizados para a realização das atividades do processo Quem? Funções envolvidas para a realização das atividades do processo Entradas Saídas Com o quê? Infraestrutura necessária para a realização das atividades do processo Resultados? Indicadores e controles que monitoram o andamento do processo AS-IS TO-BE Implementar Abordagens para o descobrimento Centralizado vs Distribuído Centralizado: Realizar séries de workshops JAD (Joint Application Development) com múltiplos especialistas para obter informações de uma vez Distribuído: Obter informações dos especialistas em sessões individuais Top-down vs Bottom-up Top-down: Detalhar processos progressivamente, de um macro até seus subprocessos Bottom-up: Detalhar as atividades de cada especialista Livre vs Estruturado Livre: Os especialistas descrevem seus processos da maneira que acharem melhor Estruturado: Os especialistas respondem uma série de questões previamente estabelecidas e organizadas AS-IS TO-BE Implementar 37

38 Ferramentas de modelagem Pode-se fazer uso de uma boa ferramenta para garantir: Validação do processo: As informações estão consistentes? Estão completas? Integração dos processos: Especialmente para uma abordagem bottom-up AS-IS TO-BE Implementar Resultado do descobrimento Processos As-Is, que serão a base para a formulação dos processos To-Be Modelo visual (explícito) de como estão os processos HOJE Hierarquia de processos Entradas e saídas Atividades Indicadores atuais AS-IS TO-BE Implementar 38

39 Novos processos Com base no que foi descoberto, usaremos Modelos de Referência para modelar uma solução melhor para os processos AS-IS TO-BE Implementar Modelos de referência Usados para aproveitamento das melhores práticas já desvendadas pelo mercado Ajudam a criar uma comunicação única Contém: Descrição padronizada dos processos Métricas padrão para monitoramento dos processos Modelo de maturidade Convergência entre outros modelos de referência AS-IS TO-BE Implementar 39

40 Modelos de referência Exemplos: ITIL: Melhores práticas de infra-estrutura e gerenciamento de serviços de TI; COBIT: Melhores práticas de governança de TI; etom: Melhores práticas para processos de telecomunicação; SCOR: Melhores práticas para Supply Chain; AS-IS TO-BE Implementar Resultado da nova modelagem Processos To-Be que serão implantados visando melhor performance Modelo visual (explícito) de como estarão ou deverão estar os processos após a implantação Hierarquia de processos Entradas e saídas Atividades Indicadores atuais AS-IS TO-BE Implementar 40

41 Implementando os novos processos Após a modelagem do To-Be, existem os últimos 2 passos para colocar o novo processo no ar : Implantação do novo processo Automatização do novo processo AS-IS TO-BE Implementar Implantando Treinar pessoas no novo processo Garantir o explícito Garantir o foco end-to-end Alinhar expectativas estratégicas AS-IS TO-BE Implementar 41

42 Implantando - O BPM e a TI TI surge como o grande facilitador da implantação de BPM por alguns motivos: Cultura de organização de processos; Fornecedor de tecnologias que viabilizam o BPM; Núcleo das informações que são utilizadas para tomada de decisão; AS-IS TO-BE Implementar Automatizando - BPM Suite BPM não termina na modelagem Ferramentas (BPMS) ajudam a: controlar, medir e analisar os novos processos Oracle BPM Suite IBM Websphere Ultimus Adaptive BPM Suit JBOSS jbpm MetaStorm ProVision Apia AS-IS TO-BE Implementar 42

43 Automatizando - SOA Uma ferramenta BPMS deve criar uma forte integração entre aplicações individuais de negócio Isso aumenta custo Se muda processo, provavelmente se muda a integração SOA é uma plataforma ideal para processos de negócio pois permite que processos de negócio não precisam conhecer detalhes técnicos da plataforma AS-IS TO-BE Implementar Resultados Processos tem objetivos e devem atender às expectativas de stakeholders Para medir o resultado satisfatório de processos, descubra o grau de expectativa atingida de cada stakeholder do processo 43

44 Track 3 Track 2 Track 1 Modelo de Maturidade Inicial 1 Não existem iniciativas coordenadas ou estruturadas de BPM Repetitivo 2 Têm-se consciência do BPM e os primeiros passos estão sendo dados Definido 3 Toda a organização já faz uso do BPM e foram treinados. Existem responsáveis Gerenciado 4 Orientação por processo é mandatória. Mínima dependência externa Otimizado 5 A performance da organização reflete a performance dos processos. Melhoria contínua BPM Agenda Fundamentos Planejamento Estratégico Criando o negócio Processos de Negócio A Gestão Motivação Modelando Processos BPMN 44

45 BPMN Business Process Modeling Notation Linguagem de modelagem de processos Criada pelo BPMI.org Pra que BPMN? Criar uma linguagem compreensível para: Analistas de Negócio Analistas Técnicos Especialistas de cada área de Negócio BPMN modela visualmente as atividades de negócio e esse modelo se torna executáveis BPEL (Business Process Execution Language) 45

46 Por que BPMN? Do desenho à implementação BPEL é uma representação executável em XML de um processo de negócio Requer modificações de acordo com a ferramenta que executará o processo 46

47 BPMN e UML Similar ao Diagrama de Atividades UML: Linguagem de Modelagem de Engenharia de Software BPMN: Linguagem de Modelagem de Processos de Negócio Possui regras próprias Visão geral de um diagrama BPMN Start Flow End Gateway Pool Evento Activity Message 47

48 As formas do BPMN Objetos de Fluxo (3) Eventos Atividades (sub-processos, tarefas) Gateways (controladores de fluxo) Objetos de Conexão (3) Fluxo de seqüência Fluxo de mensagem Associação Swimlanes (2) Pools Lanes Objetos de Artefatos (3) Objeto de dados Anotação Grupos Activities (Atividades) Uma atividade mostra um trabalho realizado dentro de um processo de negócio Uma atividade pode ser quebrada em: Sub-processo > Tarefa (Atividade atômica) 48

49 Task (Tarefas) Nível mais analítico de atividade em um processo de negócio Não pode ser decomposta Retângulo com bordas arredondadas Sub-processos Um conjunto de atividades em um processo de negócio que pode ser detalhado Não requer eventos de início e fim Retângulo com bordas arredondadas e um sinal + em sua base + 49

50 Sub-processo repetitivo loop Representam um grupo de atividades que se repetirão de acordo com os atributos do subprocesso: While (enquanto uma condição for verificada) Until (até que uma condição permaneça) As atividades serão repetidas de acordo com a configuração: Seqüencial Paralelo + Exemplo Sub-processo repetitivo loop Recebe itens Itens recebidos + Enquanto houver itens 50

51 Sub-processo repetitivo multiinstance Representam um grupo de atividades que se repetirão uma quantidade pré-determinada de vezes + Exemplo Sub-processo repetitivo multi-instance Recebe ingressos Ingressos recebidos + Total = 100 ingressos 51

52 Sub-processo ad-hoc Representam um grupo de atividades que serão executadas porém em uma ordem aleatória O sub-processo termina quanto todas as atividades internas terminarem, independentemente da ordem de execução das mesmas + ~ Exemplo Sub-processo ad-hoc + ~ Monta carrinho 52

53 Sub-processo compensation Indica atividades chamadas no momento em que um erro qualquer aconteça, como forma de restaurar as informações para o estado anterior de processamento (o equivalente de um roolback em bases de dados) + Sub-processo transaction Sub-processos transacionais indicam um conjunto de atividades que funcionam sob um protocolo transacional Essa marcação garante que, ao final das atividades (transação), ou todas as atividades obtiveram êxito, ou tudo volta ao estado original + 53

54 Sequence Flow (Fluxo de seqüência) Demonstram o fluxo de informação e de execução das atividades ou eventos Limitam a execução de uma atividade (ou evento) que termina e o início da próxima Não podem ser utilizadas entre os participantes Seta completa com uma ponta fechada Message Flow (Fluxo de Mensagem) Demonstram o fluxo de informação entre participantes de um processo Não podem ser utilizadas dentro do mesmo participante Seta pontilhada com uma ponta fechada branca e início circular 54

55 Association (Associação) Indica o relacionamento entre elementos em um diagrama BPMN Serve para fins de documentação Geralmente demonstram um Objeto de Dados como input ou output de uma atividade Seta pontilhada com uma ponta aberta opcional Events (Eventos) Um evento representa um acontecimento durante o fluxo de um processo de negócio Divididos em: Evento inicial: Utilizado no início do processo. Círculo com uma fina linha única Evento intermediário: Utilizado durante o processo. Círculo com linhas duplas Evento final: Demonstra onde o processo termina. Círculo com uma linha sólida 55

56 Start events (Eventos de início) Indicam onde o processo inicia Começa uma instância do processo de negócio É opcional, porém, recomendado Representado por um círculo de linha fina Cria um token que é consumido pelo evento final Tipos de eventos de início Símbolo Título Descrição Vazio Mensagem Timer Condicional Sinal Múltiplo Início do processo ou sub-processo. Utilizado quando não há entradas Instância do processo se inicia após o recebimento de uma mensagem específica para o processo Uma data/hora ou um prazo específico indica o início do processo Uma determinada condição lógica que se torna verdadeira indica o início do processo Um sinal em broadcast emitido de um outro processo indica o início do processo O processo pode ser iniciado de múltiplas maneiras, porém, apenas 1 se faz necessário 56

57 Regras de eventos de início Uma instância do processo DEVE ser gerada quando o evento de início é acionado Se um evento de início não é utilizado, os inícios implícitos NÃO PODEM ser iniciados por um gatilho e todos são iniciados no começo do processo Se existe um evento final, então DEVE-SE verificar ao menos um evento de início Se existe um evento de início, logo todos os outros elementos de fluxo DEVEM SER alvo de um fluxo de seqüência de entrada Se o processo que possuir um evento de início for um subprocesso e possuir vários eventos de início vazios, APENAS um deverá ser acionado Conexões de eventos de início Fluxos de seqüência: Um evento de início NÃO DEVE ser alvo de um fluxo de seqüência Um evento de início DEVE ser a origem de um fluxo de seqüência Múltiplos fluxos de seqüência podem ser originado a partir de um evento de início. Para cada um, DEVE ser gerado um caminho paralelo Fluxos de mensagem: Um evento de início PODE ser alvo de um fluxo de mensagem Um evento de início NÃO PODE ser origem de um fluxo de mensagem 57

58 Intermediate events (Eventos intermediários) Indicam algo que acontece durante o fluxo do processo Estão sempre entre o início e o fim do processo Afetam o fluxo do processo porém não iniciam ou terminam um processo diretamente Representado por um círculo de linha dupla Podem estar associados a uma atividade Tipos de eventos intermediários Símbolo Título Descrição Vazio Mensagem Timer Compensatório Condicional Link Sinal Múltiplo Utilizado para indicar alguma mudança no estado do processo. Válido apenas quando utilizado no fluxo principal do processo Uma mensagem é disparada e recebida para que o evento seja acionado Uma data/hora ou um prazo específico aciona o evento Indica a ativação ou realização de um evento de compensação. Desse ponto em diante, as atividades serão compensatórias Indica que uma condição lógica foi atendida como verdadeira para que o evento tenha sido acionado Mecanismo para conectar seções distintas de um processo. Go/To Evento utilizado para enviar ou receber um sinal em broadcast. Essa mensagem não terá um alvo específico Indica que múltiplos gatilhos estão associados ao evento. 58

59 Eventos intermediários associados a atividades Utilizado para tratamento de exceção ou tarefa compensatório Pode ocorrer quando: For do tipo: Mensagem, Timer, Compensatório, Condicional, Sinal, Múltiplo, Erro ou Cancelamento Erro Utilizado para qualquer atividade, indica que a mesma gerou um erro Cancelamento Utilizado apenas para subprocessos transacionais, ativado quando um gatilho de cancelamento dentro do subprocesso é acionado Conexões de eventos intermediários Eventos associados a atividades: NÃO PODEM ser alvos de um fluxo de seqüência DEVEM ser origem de um fluxo de seqüência Fluxos de seqüência: DEVEM ser alvo de um fluxo de seqüência quando forem: Vazio e Compensatório e podem ter apenas um fluxo de entrada PODEM ser alvo de um fluxo de seqüência quando forem: Mensagem, Timer, Condicional, Link e Sinal e podem ter apenas um fluxo de entrada DEVEM ser origem de um fluxo de seqüência com um único fluxo de saída Se for LINK, não poderá ser alvo e origem ao mesmo tempo Fluxos de mensagem: Um evento intermediário PODE ser alvo de um fluxo de mensagem Um evento intermediário PODE ser origem de um fluxo de mensagem Um evento intermediário NÃO PODE ser alvo e origem ao mesmo tempo 59

60 End events (Eventos de finalização) Indicam onde o processo termina Similares aos eventos intermediários correspondentes, porém apenas são utilizados como última atividade do processo É opcional, porém, recomendado Representado por um círculo de linha grossa Consomem o token gerado pelo evento de início Tipos de eventos de finalização Símbolo Título Descrição Vazio Mensagem Erro Compensatório Cancelamento Terminate Sinal Múltiplo Utilizado para indicar alguma o estado final do processo. Quando utilizado em sub-processos, indica o retorno ao processo pai Indica que ao final do processo, uma mensagem é enviada ao participante O final do processo gerou um erro. Geralmente define-se um tratamento para esse erro Indica a que o final do processo gera compensações, ou seja, tudo que foi executado anteriormente, volta ao seu estado anterior Utilizado associado a uma atividade transacional, indica que a transação foi cancelada Indica o término imediato de todas as instâncias do processo, sem tratamento de erro ou atividades compensatórias Ao final do processo, será enviado um sinal em broadcast para todos os processos, sem um alvo específico Indica que ao final do processo, múltiplas conseqüências são possíveis e todas elas serão executadas 60

61 Regras de eventos de finalização PODEM existir múltiplos eventos de finalização Se não for utilizado, as atividades sem fluxo de saída serão os finais implícitos e indicarão o final de um cenário do processo, porém o processo não terminará enquanto TODOS OS cenários paralelos tiverem terminado Se não for utilizado, os finais implícitos NÃO PODEM ter resultados Se existe um evento de início DEVE existir ao menos um evento de finalização Se for utilizado, nenhum outro elemento poderá não ter um fluxo de saída Conexões de eventos de finalização Fluxos de seqüência: Um evento de finalização DEVE ser alvo de um ou mais fluxos de seqüência Um evento de finalização NÃO PODE ser origem de um fluxo de seqüência (exceto se tratando de sub-processos) Fluxos de mensagem: Um evento de finalização NÃO PODE ser alvo de um fluxo de mensagem 61

62 Gateways (Controladores de Fluxo) Um gateway diverge ou converge os fluxos de um diagrama de processos de negócio Controla o fluxo do processo É um mecanismo que libera ou não a passagem pelo fluxo Losango (elemento em forma de diamante) Data-based gateway (Exclusivo) ou X A X B C Faça A, depois faça B ou C, de acordo com uma condição 62

63 Data-based gateway (Inclusivo) O B A O C Faça A, depois faça B ou C ou ambos em paralelo, de acordo com uma condição Parallel gateway (Paralelo) + B A + C Faça A, depois faça B e C em paralelo 63

64 Complex gateway (Complexo) * B A * C D Faça A, depois, de acordo com uma regra complexa, faça B e C em paralelo ou B e D, ou C e D, etc... Event gateway (Conector de evento) Utilizado para processos com múltiplos inícios exclusivos. A seqüência é baseada pelas atividades anteriores (FIFO) 64

65 Artifacts (Artefatos) Data Objects Representam documentos lógicos ou físicos que são input, output ou anexos de atividades Não alteram o fluxo do processo Artifacts (Artefatos) Anotações Notas com informações pertinentes para um determinado objeto Não alteram o fluxo do processo 65

66 Artifacts (Artefatos) Grupos Ilustra atividades relacionadas Não alteram o fluxo do processo, servem apenas como documentação e podem cruzar pools Pools & Lanes As pools representam os participantes do processo: Pessoas Sistemas Processos Lanes dividem as pools. Representam funções diferentes dentro de uma pool 66

67 Os participantes de um processo São os recursos envolvidos em um processo de negócio que necessitam prover ou solicitar informações para/de outro participante. Pools & Lanes - regras Pool Lanes Em alguns casos, não se faz necessário o detalhamento de uma pool, pois ela pode representar um sistema externo, não detalhado na nossa modelagem ( black box ); Lanes são opcionais e não representam uma nova instância de processo, são apenas para efeito de documentação; Não podem estar contidas em outros objetos, como subprocessos; 67

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