UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CAMILA BONNEMASOU

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CAMILA BONNEMASOU IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001 EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO OFFSHORE: UM ESTUDO DE CASO NITERÓI 2017

2 CAMILA BONNEMASOU IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001 EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO OFFSHORE: UM ESTUDO DE CASO Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção ORIENTADOR: LUIZ CARLOS BRASIL DE BRITO MELLO, DsC. Niterói/RJ 2017

3 Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF B716 Bonnemasou, Camila Implantação da norma ISSO 9001 em uma empresa de manutenção offshore : um estudo de caso / Camila Bonnemasou. Niterói, RJ : [s.n.], f. Projeto Final (Bacharelado em Engenharia de Produção) Universidade Federal Fluminense, Orientador: Luiz Carlos Brasil de Brito Mello. 1. Gestão da qualidade. 2. ISO Indústria da construção naval. I. Título. CDD

4 CAMILA BONNEMASOU IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001 EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO OFFSHORE: UM ESTUDO DE CASO Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção. Aprovada em 16 de janeiro de BANCA EXAMINADORA LUIZ CARLOS BRASIL DE BRITO MELLO, DsC. UFF ORIENTADOR MARA TELLES SALLES, DsC. UFF OSVALDO LUIZ GONÇALVES QUELHAS, DsC. UFF NITERÓI 2017

5 AGRADECIMENTOS Agradeço a toda minha família por dedicarem seu tempo e esforço na minha formação acadêmica, por compreenderem meus momentos difíceis nessa trajetória e me apoiarem em todos os momentos. Ao meu namorado Paulo Pereira Romito por toda paciência, compreensão e carinho nesse período tão conturbado e estressante e por me apoiar em todas as minhas decisões. Aos meus amigos que contribuíram durante meu caminho na universidade, tanto no meio acadêmico, quanto no meio pessoal, por estarem sempre presentes e me apoiando sempre. Em especial: Anna Paula Garcia, Carolina Pereira Leitão Rosa, Isabella Couto Carlos e Mateus Medeiros. Aos professores que tive em toda minha trajetória pelos ensinamentos transmitidos de alta qualidade. Ao professor orientador Luiz Carlos Brasil de Brito Mello pela oportunidade, orientação e incentivo no desenvolvimento deste projeto, assim como a dedicação e apoio ao longo dos dois últimos semestres. A esta instituição pelo excelente ensino oferecido aos seus alunos e pela dedicação na busca por melhorias.

6 RESUMO Com o agravamento da crise atual no país, muitas empresas se veem na necessidade de provar para seus clientes que seu serviço possui alta qualidade. O presente trabalho tem por finalidade apresentar a norma ISO 9001, sobre sistemas de gestão da qualidade e realizar uma comparação entre o modelo de implementação proposto pela norma e o modelo seguido pela empresa estudada. A metodologia utilizada é a de estudo de caso, que mostra uma percepção multidimensional da situação da empresa. Os resultados mostram que a empresa não possui 12% dos documentos ou atividades necessárias e que aproximadamente 30% dos documentos ou atividades da empresa possuem oportunidade de melhoria. Isso mostra que a empresa deve analisar previamente sua situação atual antes de buscar uma certificação importante e de alto custo, já que todo tipo de processo de uma empresa deve estar bem descrito, para que seja seguido sem falhar. Palavras-chave: ISO 9001, Gestão da Qualidade, Sistemas de Gestão, Implementação, Manutenção Offshore.

7 ABSTRACT With the worsening of the current crisis in the country, many companies find themselves in need of proving to their clients that their service has high quality. The purpose of the present work is to present the ISO 9001 standard on quality management systems and to make a comparison between the implementation model proposed by the standard and the model followed by the company studied. The methodology used is that of a case study, which shows a multidimensional perception of the company's situation. The results show that the company does not have 12% of the documents or activities required and that approximately 30% of the company's documents or activities have opportunities for improvement. This shows that the company must first analyze its current situation before seeking an important and costly certification, since every type of process of a company must be well described, so that it follows without fail. Keywords: ISO 9001, Quality Management, Management Systems, Implementation, Offshore Maintenance.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 A Reação de Cadeia de Deming 19 Figura 2 Diferença entre 2 e 3 sigma e 6 sigma 24 Figura 3 DMAIC 25 Figura 4 Modelo de sistema de gestão de qualidade 27 Figura 5 Definição da unidade de negócio 30 Figura 6 Padrões de sistema x padrões técnicos 32 Figura 7 Processo de Mudança 35 Figura 8 Forças atuantes em um processo de mudança 36 Figura 9 Organograma Funcional da Empresa 45 Figura 10 Organograma Hierárquico da Empresa 45 Figura 11 Macroprocesso Climb Offshore 47 Figura 12 Variação Trimestral do PIB Brasileiro 52 Figura 13 Previsão para o IPCA em Figura 14 Fluxograma de Implementação da ISO 9001 com Análise 52 Figura 15 Fluxograma Proposto de Implementação da ISO

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 O ciclo PDCA 31 Quadro 2 Processos das etapas de padronização e delineamento do sistema de qualidade 32 Quadro 3 Definições teóricas sobre mudança organizacional 33 Quadro 4 Tipos de Mudança Organizacional 34 Quadro 5 Liderança estratégica, visionária e gerencial 37 Quadro 6 Estilos de liderança 38 Quadro 7 Os Três Estilos de liderança 39 Quadro 8 Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa 43 Quadro 9 Serviços prestados pela Climb Offshore 46

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Ano por Classificação de Origem 41

11 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Anos da Bibliografia Pesquisa 40 Gráfico 2 Classificação de Origem 41 Gráfico 3 Faturamento Total da Empresa 48 Gráfico 4 Faturamento Real X Faturamento Previsto 49 Gráfico 5 Análise das Atividades de Implementação 59

12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTO DO SETOR DE MANUTENÇÃO OFFSHORE NO BRASIL SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS Geral Específicos IMPORTÂNCIA DO TRABALHO DELIMITAÇÕES DO TRABALHO ESTRUTURA DO ESTUDO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA INTRODUÇÃO PRINCIPAIS GURUS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE Deming Juran Crosby Taguchi SISTEMAS DE QUALIDADE A Gestão da Qualidade Total O Seis Sigma A Norma ISO Processo de Implementação GESTÃO DA MUDANÇA Conceitos Processo de Mudança LIDERANÇA Definições Estilos de Liderança METODOLOGIA INTRODUÇÃO FASES DO PROJETO ESTUDO DE CASO... 42

13 4. ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO DESCRIÇÃO DA EMPRESA DECISÃO DE IMPLEMENTAR A ISO SITUAÇÃO ATUAL ANÁLISE DE RESULTADOS E RECOMENDAÇÕES ANÁLISE RESULTADOS RECOMENDAÇÕES CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS CONCLUSÕES SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS BIBLIOGRAFIA APÊNDICES... 71

14 1. INTRODUÇÃO 1.1. CONTEXTO DO SETOR DE MANUTENÇÃO OFFSHORE NO BRASIL A indústria da Construção Naval deu seu primeiro passo no Brasil no século XIX com o pioneirismo de Irineu Evangelista de Souza, o Visconde de Mauá, que construiu o primeiro estaleiro nacional. Foi, no entanto, durante o governo de Juscelino Kubitschek o período em que foram feitos maiores investimentos no setor, aproveitando o fato de que o país possui uma imensa costa com mais de 7,4 mil km de extensão, fazendo com que o setor se torne muito atrativo aos olhos dos investidores. Durante o governo JK, um plano de metas foi definido, onde a lei número 3381, de 1958 foi criada visando a promoção de recursos para o setor da construção naval. E com isso foi criado o Fundo da Marinha Mercante (FMM), e segundo Pasin (2002) seus objetivos eram: Criar um fundo destinado a prover recursos para a renovação, ampliação e recuperação da frota mercante nacional, evitando a importação de embarcações e procurando diminuir as despesas com afretamento de navios estrangeiros, que já então oneravam o balanço de pagamentos do País; Assegurar a continuidade e regularidade das encomendas à produção da indústria de construção naval; e Estimular a exportação de embarcações. Devido a esta política altos investimentos foram trazidos para o país, acelerando a economia do setor até que em 1973, ocorreu a grande crise do petróleo. Os principais países produtores, Arábia Saudita, Irã, Iraque, Kuwait e Venezuela, que formavam a OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo), decidiram aumentar em mais de 400%, durante cinco meses, o preço do barril do petróleo, por se tratar de recurso não renovável. Como o Brasil importava 70% do petróleo que consumia (Batista, 2014), a crise do Petróleo impactou sua balança comercial, fazendo a economia nacional retrair. Assim, desde a década de 1980, o país vem passando por diversos altos e baixos, quando a economia nacional não está bem (Batista, 2014). De acordo com Jesus e Gitahy (2009), o setor da construção naval, a partir dessa década começou a sentir os efeitos da crise mundial do petróleo que acontecera na década anterior (1970) e que continuaram na posterior (1990). Já quanto a situação econômica nacional que o Brasil enfrentava, também atingiu o orçamento da grande estatal petrolífera nacional (Petrobrás), que reduziu a encomenda por novas plataformas e navio-sondas (JESUS E GITAHY, 2009). De acordo com Queiroz (2009), só a partir da década de 2000 a produção voltou a crescer, apresentando um aumento de mais de 10% no período de 2002 a 2006, que pode ser

15 13 atribuído ao fato de que as grandes empresas estavam tendo uma demanda cada vez maior por embarcações. Nessa mesma época, era estimado um aumento de 200% na demanda (Queiroz, 2009), porém, devido à crise que se iniciou em 2015 no país, essa previsão não é mais real. De acordo com a Revista Isto É Dinheiro, na seção de Economia, em uma publicação feita em junho de 2016, a produção nacional de petróleo vai crescer apenas 40 mil barris em 2016, o que impacta diretamente na demanda por embarcações. Já que se o mercado de Óleo e Gás resfria, o setor de construção naval segue o mesmo caminho. De acordo com o Balanço de 2015, apresentado pelo Sindicato Nacional da Indústria da Construção e Reparação Naval e Offshore (SINAVAL), desde janeiro de 2015, mais de pessoas ficaram desempregadas no setor. Estaleiros que possuem contratos com a Petrobrás enfrentam graves problemas financeiros, já que a estatal passou por uma grande polêmica quando foi investigada na operação Lava Jato do governo federal e seu diretor de Abastecimento foi preso. Ainda conforme apresenta o Balanço de 2015 da SINAVAL, a Petrobrás anunciou em outubro de 2015, um corte de US$11 bilhões em investimentos até 2016, com isso o número de projetos para construção de novos navios-sonda e plataformas sofreu forte retração, dando espaço a um novo nicho de mercado que está aparecendo como alternativa para reduzir os prejuízos: o de serviço de reparo e manutenção Offshore (Daniel Oliveira, 2015) SITUAÇÃO PROBLEMA Devido à grande crise enfrentada pelo país e com isso, a necessidade de criar alternativas para driblar os seus efeitos, empresas de reparação e manutenção offshore têm encontrado um espaço promissor no mercado nacional. A empresa objeto de estudo segue esse mesmo caminho e busca sempre atender seus clientes com um serviço de qualidade. Com um pouco mais de 04 anos de mercado, a Climb Offshore entrou no mercado visando realizar trabalhos em locais de difícil acesso, através do método de acesso por corda, seguindo os padrões IRATA e todas as leis vigentes. Conforme a experiência de mercado, a pequena empresa percebeu que o setor de manutenção e reparo offshore está crescente e necessitando de mão de obra qualificada. Para o crescimento saudável e bem estruturado da empresa, os diretores decidiram implementar um Sistema de Gestão de Qualidade, através do certificado ISO 9001, para que as operações da empresa sejam eficientes e seus funcionários trabalhem buscando a melhoria contínua.

16 14 Em agosto de 2015 uma empresa de consultoria foi contratada para auxiliar os funcionários na elaboração e treinamento de todo o Sistema. O investimento feito foi de R$ ,00. A empresa interrompeu o processo de certificação, o que será melhor explicado no decorrer deste trabalho, mas continua seguindo os procedimentos sugeridos pela Consultoria. Porém, possui dificuldades para não tornar toda a operação engessada e burocratizada demais. Esse projeto busca entender quais são as causas dessas dificuldades OBJETIVOS Geral Este projeto tem como objetivo geral analisar as práticas adotadas na implantação da ISO 9001 que foi aplicado na empresa de manutenção offshore e comparar se o que é prescrito pela norma foi seguido Específicos Identificar conceitos relacionados a qualidade, sistema de qualidade, ISO 9001, gestão de mudança e liderança na literatura atual; Descrever as práticas da implantação da norma seguido pela empresa; Comparar o modelo seguido com o modelo sugerido pela norma e mostrar eventuais diferenças IMPORTÂNCIA DO TRABALHO A evolução dos mercados, tanto nacional quando internacional, faz com que os negócios estejam em constante competição, aumentando ainda mais a concorrência entre as empresas que, para se tornarem mais atrativas, buscam aprimorar seus sistemas de gestão. A ISO 9001 tem como objetivo apresentar os requisitos necessários que devem ser seguidos pela organização para fornecer ao cliente produtos ou serviços que atendam e/ou superem as expectativas, atendendo às leis vigentes e buscando a melhoria contínua. Dessa forma é importante ter conhecimento do processo de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, a fim de divulgar os passos necessários para a certificação. Espera-se que esse trabalho possa influenciar outras organizações na fase de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade, dando suporte em todas as etapas. Possibilitando realizar suas atividades de forma mais eficaz, fornecendo seus serviços com mais qualidade, e com comprometimento social.

17 15 No campo institucional, o presente estudo permite fazer a conexão entre os conhecimentos adquiridos durante os anos de formação no curso de Engenharia de Produção e o mercado de trabalho, mostrando que a universidade não apresenta apenas o conhecimento de modo teórico, mas também prático, sendo de grande significância para a complementação da formação de engenheiros de produção, além possibilitar a aplicação desses conhecimentos na atividade de trabalho. Já no campo pessoal, a realização desse estudo me possibilitou aprofundar ainda mais meus conhecimentos na área da gestão da qualidade, além de todo um aprendizado relativo ao mercado offshore. Estudando os conceitos de qualidade, assim como a gestão da mesma, foi possível entender a importância da implantação da Norma ISO 9001 não só para a organização empresarial como também para mercado em que está presente, favorecendo o enriquecimento intelectual DELIMITAÇÕES DO TRABALHO Este trabalho trata de um estudo de caso. Assim sendo, algumas delimitações devem ser feitas: Por apresentar características específicas da empresa e algumas peculiaridades do tipo de negócio, o estudo não deve ser generalizado e aplicado em outras organizações; É desejado fazer uma comparação entre o modelo de implantação seguido pela empresa e o modelo sugerido pela norma, apresentando os pontos positivos e negativos do modelo escolhido; O período de coleta de dados e informações para a realização deste estudo foi entre os meses de maio e setembro de 2016; Sendo um estudo de caso, serão feitas conclusões e considerações ao final ESTRUTURA DO ESTUDO O presente estudo foi dividido em seis capítulos. No capítulo 1 é feita uma introdução apresentando um contexto do setor estudado; é definido o problema enfrentado, os objetivos e justificativas, a sua importância, os fundamentos e delimitações do estudo. No capítulo 2 é apresentada a revisão da bibliografia, com fundamentos e teorias que envolvem o assunto. Conceitos de qualidade serão apresentados de acordo com os principais autores e serão detalhados sistemas de qualidade, abordando o Seis Sigma, a Gestão pela

18 16 Qualidade Total, o Controle da Qualidade Total e a própria norma ISO 9001 será definida, mostrando como deve ser implantada e quais os fundamentos necessários para a implantação. No capítulo 3, é feita a descrição da metodologia utilizada no presente estudo, detalhando as etapas da pesquisa e apresentando os métodos de coleta de dados e como são tratados. No capítulo 4, são apresentadas as informações gerais da empresa, assim como o modelo de implementação seguido pela mesma. No capítulo 5, é feita a comparação entre os modelos prático e teórico, analisando os resultados obtidos e propondo recomendações à empresa estudada. No capítulo 6, é feita a conclusão final e sugestões para trabalhos futuros.

19 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1. INTRODUÇÃO Inicialmente, a qualidade empresarial era vista apenas como um diferencial entre as outras empresas, hoje é vista como um critério qualificador e decisório, se tornando praticamente obrigatória ao desenvolvimento e sucesso da organização. Existem basicamente quatro gurus da qualidade que influenciam as corporações quanto à melhoria da qualidade (Mello, 2003). Deming Juran Crosby Taguchi Os principais gurus e seus princípios de qualidade são apresentados no próximo tópico, buscando mostrar a definição de qualidade para cada um. São apresentados, também, alguns sistemas de qualidade, como a Gestão da Qualidade Total, o Seis Sigma e, em mais detalhes, a ISO 9001, apresentando os métodos de implantação. Por conseguinte, é abordada a Gestão de Mudança, assim como pontos sobre Liderança PRINCIPAIS GURUS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE Deming William Edwards Deming, nasceu em 1900, nos Estados Unidos e teve seu reconhecimento durante a Segunda Guerra Mundial, mais especificamente na reconstrução da economia japonesa, no pós-guerra. Para Deming (1990), qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente, ou seja, a qualidade está de acordo com a percepção do cliente sobre aquele produto ou serviço. Com o sucesso do Japão, que se tornou a segunda maior economia mundial, Deming criou os 14 Pontos da Qualidade, afim de aprimorar o gerenciamento da qualidade, que pode ser implementado em qualquer tipo de organização. Os pontos, definidos por Deming, são apresentados a seguir. 1º Ponto: Estabelecer uma continuidade com o propósito de melhorar o produto ou serviço. Tendo como objetivo não só mais o aumento dos lucros, mas como também se manter no segmento de mercado e gerar empregos. 2º Ponto: Adotar a nova filosofia. A alta gerência deve passar por uma transformação e não tolerar mais falhas para que possa fornecer um produto ou serviço de qualidade.

20 18 3º Ponto: A dependência de inspeções para se atingir qualidade deve ser cessada. A inspeção deve ser realizada como forma de identificação de defeitos para melhoria de processo e o controle deve ser por amostragem. 4º Ponto: A prática da escolha de fornecedor apenas pelo quesito preço deve ser extinguida. A qualidade de fornecimento deve ser avaliada, assim como o histórico de bom relacionamento a longo prazo, juntamente com o preço, e dessa forma, haverá a redução de custos totais. 5º Ponto: O sistema de produção deve ser melhorado continuamente. A prática da melhoria contínua deve estar enraizada nas áreas de liderança da organização. 6º Ponto: Instaurar treinamentos. A capacitação dos funcionários é essencial para a execução padronizada e eficiente das atividades. Assim eles devem aprender a forma correta de executar suas tarefas. 7º Ponto: Instituir a liderança. A gerência deve orientar os funcionários a trabalharem melhor, então devem estabelecer melhores maneiras de dirigi-los. 8º Ponto: Extinguir o medo. A comunicação deve ser encorajada para melhorar a qualidade, dessa forma os funcionários devem se sentir seguros para reportar dificuldades, propor novas ideias, questionar. 9º Ponto: Os setores da organização não podem possuir barreiras. É de responsabilidade da gerência promover o trabalho em equipe, de forma que as áreas não trabalhem isoladas e os projetos se desenvolvam de forma integralizada. 10º Ponto: Eliminar slogans e metas. Os slogans e as metas não necessariamente ajudam os funcionários na melhoria do seu trabalho, podendo ser até mesmo desmotivador. 11º Ponto: Elimine a gestão por cotas numéricas. As cotas impossibilitam a melhoria na qualidade do processo, já que são fixadas sem que haja um conhecimento da capacidade de processo. 12º Ponto: Evitar medidas de desempenho dos funcionários. A classificação e ordenação dos trabalhadores promove intrigas dentro da organização. A avaliação do funcionário deve ser passada somente a ele, de forma a transmitir de desenvolvimento na empresa. 13º Ponto: Criar um programa de educação e autodesenvolvimento. A educação é um investimento da organização em seus funcionários, possibilitando a inovação e o trabalho em equipe. 14º Ponto: Tomar ações que permitam a transformação. A organização deve implementar os 13 passos anteriores para que seja estabelecida a Gestão pela Qualidade Total.

21 19 Figura 1 A Reação de Cadeia de Deming Fonte: Notas de Aula Qualidade, Além desses 14 Pontos que são essenciais para o estabelecimento da GQT, Deming também afirma que existem cinco doenças que são fatais para qualquer empresa e que as impedem de ter sucesso. São elas: I. Falta de continuidade nos objetivos. Quando os propósitos da empresa não são bem estabelecidos ou não são transmitidos com clareza à equipe, o trabalho não será bem realizado. II. Ênfase em lucros de curto prazo. Isso faz com que não se tenha perspectiva de crescimento a longo prazo, prejudicando a produtividade e a qualidade. III. Avaliação por desempenho, por mérito ou por revisão anual. Promove rivalidade entre os funcionários, que escondem os erros cometidos. IV. Mobilidade da administração. A gerência deve se locomover por toda a empresa para entender os processos, as causas de problemas e promover a melhoria contínua. V. Administrar a organização apenas por dados visíveis. Os números mais importantes não são possíveis de serem alcançados, como por exemplo, o efeito multiplicador de um cliente satisfeito. Deming, também, foi o responsável pela divulgação do tão conhecido PDCA, desenvolvido por Walter Shewart. A ferramenta é aplicada com o intuito de garantir a melhoria contínua das atividades e processos. Consiste em 4 etapas, Planejar (Plan), onde todos os objetivos e procedimentos, além da visão e a missão da empresa devem ser estabelecidos e documentados; Fazer (Do), nesta etapa serão executadas as atividades

22 20 planejadas e todos os funcionários serão treinados; Verificar (Check), momento onde os resultados serão monitorados, medidos e analisados; e, por fim, Agir (Act), onde as ações corretivas serão tomadas. O ciclo deve voltar ao início novamente, para que se melhore continuamente Juran Qualidade é ausência de deficiências. Essa é a definição do conceito de qualidade para Joseph Juran, em Nascido em 1904, na Romênia, dedicou sua vida ao estudo da Gestão da Qualidade, sendo então considerado o Pai da Qualidade. Este guru da qualidade também afirma que a qualidade é adequação ao uso, ou seja, o produto ou serviço deve se adequar ao uso dos clientes e não mais o que antes acontecia, quando os consumidores é que deveriam se adequar aos produtos e serviços fornecidos. Segundo Juran, a gestão da qualidade deve ser dividida em três pilares, que são também conhecidos como a Trilogia da Qualidade: Planejamento da Qualidade: onde deve ser estipulado qual o nível de qualidade desejado e estabelecer os meios para alcança-la; Controle da Qualidade: avaliar a atual situação, comparando-a com a qualidade desejada e desenvolver técnicas para corrigi-la; e Melhoria da Qualidade: onde deve ser pensada a qualidade inicialmente estipulada, criando propostas de melhoria, além da realização do treinamento da equipe envolvida. Para Juran, a má qualidade pode gerar custos à organização, sendo eles custos de falha interna e externa, que é relacionado com o momento em que ocorre a falha, se é quando o produto ainda está dentro da organização ou se já está com o cliente, respectivamente; custos de avaliação, relacionados com os custos de testes de qualidade, inspeções, adequações a padrões e conformidades; e, por fim, custos de prevenção, que são relacionados aos custos de planejamento, controle e avaliação de fornecedores, para que a matéria prima fornecida seja de qualidade Crosby Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e em 1950 começou a se dedicar aos estudos na área de qualidade. Para ele, o foco da organização deve ser na prevenção, objetivando fazer certo na primeira vez através do conceito do Zero Defeito. Assim, todas

23 21 as atividades devem ser planejadas com tempo e paciência e executadas da melhor maneira possível, de forma a não gerar falhas, como total comprometimento das equipes envolvidas. Crosby estabeleceu um sistema de qualidade que é conhecido como matriz de maturidade, que permite à organização se situar em relação a qualidade. Dividida em cinco estágios, ela possibilita a avaliação de diversas categorias como: o custo da qualidade em relação ao custo de venda, a posição da gerência em relação a qualidade, o significado da qualidade para os funcionários, dentre outros. Cada estágio representa a posição onde a empresa está em relação a qualidade. E esses cinco estágios da matriz de maturidade são: Incerteza; Despertar; Entendimento; Sabedoria; e Certeza. Assim como Deming, Crosby também propôs seus 14 Passos para um programa de melhoria da qualidade, são eles: Passo 1: Gerência comprometida. Passo 2: Equipes de melhoria contínua com representante. Passo 3: Avaliação da qualidade. Passo 4: Medição dos custos de qualidade. Passo 5: Compreensão da qualidade por parte de toda a organização. Passo 6: Ações corretivas. Passo 7: Criação do comitê de Zero Defeito. Passo 8: Treinamentos dos supervisores. Passo 9: Implementação do dia do Zero Defeito. Passo 10: Estabelecimento de metas. Passo 11: Eliminação das causas dos erros. Passo 12: Reconhecimento daqueles que atingem a meta. Passo 13: Conselhos da qualidade. Passo 14: Fazer tudo novamente. Para Crosby, existem quatro princípios absolutos para se atingir a qualidade dentro de uma empresa, que são apresentados a seguir: Qualidade é cumprir os requisitos; Só com a prevenção é possível ter qualidade;

24 22 O padrão de qualidade é o de Zero Defeitos ; e A qualidade é medida pelo custo da não-conformidade Taguchi Genechi Taguchi, nasceu no Japão, em 1924, e ficou conhecido por desenvolver um sistema de melhoria da qualidade reduzindo os custos totais, aplicando técnicas da engenharia e estatística. Seus conceitos são sintetizados em quatro elementos, a saber: A qualidade deve ser incorporada desde o início de seu desenvolvimento. Não basta realizar inspeções no decorrer da produção e esperar que a falta de qualidade seja melhorada no decorrer do processo de inspeção. Ao minimizar os desvios em relação às metas, a qualidade será alcançada de forma eficiente. Um produto deve ser projetado, de forma que todos os parâmetros sejam especificados afim de reduzir os desvios de produção. A qualidade não deve estar só baseada no desempenho e/ou características de um produto. Isso faz apenas com que haja variação no preço final do produto e na fatia de mercado atingida. Os custos da qualidade devem ser medidos levando em consideração apenas os desvios em relação ao produto final. São considerados custos de qualidade: inspeções, retrabalhos, devoluções e garantias. Entendidos os conceitos de qualidade pelos quatro principais gurus da qualidade, são apresentados a seguir alguns sistemas de qualidade SISTEMAS DE QUALIDADE Nos próximos subitens serão apresentados três sistemas de qualidade, que são capazes de controlar e padronizar processos, a Gestão Pela Qualidade Total, o modelo Seis Sigma e a norma ABNT NBR ISO Serão mostrados seus princípios e conceitos, que são fundamentais para total compreensão do presente estudo A Gestão da Qualidade Total A Gestão da Qualidade Total é um sistema gerencial, onde toda a equipe deve se conscientizar da qualidade em todas as fases operacionais e não apenas os gerentes e a alta direção. Está baseado na designação de poder a todos os funcionários, que possuem

25 autoridade para tomar decisão e solucionar qualquer problema, que antes era direcionado aos altos dirigentes. Segundo Feigenbaum (1994), um Sistema de Qualidade Total é a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. 23 Para Feigenbaum um sistema de qualidade total eficaz é capaz de desenvolver a qualidade, de forma a mantê-la eficiente e gerando esforços comuns para sua melhoria. Ainda, afirma que o principal objetivo de uma organização deve ser a total satisfação de seus clientes, buscando a melhoria contínua. De acordo com Silva et al. (2010) uma organização que possua uma gestão eficiente da qualidade total é capaz de analisar as exigências dos consumidores, transformando essas exigências em requisitos de produto/serviço. E por fim, elaborar fluxos de processos afim de padronizar uma atividade e aumentar a aceitação dos clientes. A Gestão da Qualidade Total possui diferentes definições e muitas delas por gurus da qualidade já apresentados aqui. Como Crosby, que defendia que a Gestão da Qualidade Total é o único meio que a organização irá alcançar maiores lucros, através do modelo Zero Defeito. E também Deming, através de seus 14 Pontos, que permitem a organização implementar o Programa de GQT (Gestão da Qualidade Total). Para Martins (2006), todos os níveis hierárquicos devem ter uma boa relação e uma comunicação clara e objetiva, para que assim seja desenvolvido um planejamento estratégico da qualidade eficaz para toda a organização, o que garantirá recursos necessários para todas as etapas do processo produtivo, para a superação da expectativa inicial do consumidor, de forma a atingir um maior grau de fidelidade. Segundo Mello (2003), o GQT possui falhas, pois as organizações estão em um momento onde os clientes são cada vez mais exigentes e os concorrentes estão cada vez mais competitivos, demandando da organização uma resposta rápida e alta flexibilidade O Seis Sigma O Seis Sigma é um conjunto de práticas, criado pela Motorola, na década de 1980, para aprimorar os processos, eliminando defeitos. Ficou mundialmente conhecido, quando na década de 1990, a General Eletric, ABB e Allied Signal anunciaram seu maior faturamento devido a implementação do Seis Sigma.

26 24 Segundo Campos (1999), o conceito do Seis Sigma funciona para medir a qualidade do produto, através do sigma, que estatisticamente mede a taxa de falhas, ou seja, um produto bom, é propício a ter poucos defeitos, logo tem um sigma alto (5 ou 6), já um produto ruim, é propício a ter muito defeitos, logo tem um sigma baixo (2 ou 3). Quanto maior o número de sigmas menor é a variabilidade do processo. Segundo Mello (2015), um produto com sigma baixo (2 ou 3) possui um índice de retrabalho e de desperdício entre 07 e 30%, um produto com sigma intermediário, possui esse índice entre 0,002 e 0,6%, enquanto em um produto que seja seis sigma, esses índices são desprezíveis, como pode ser observado na figura 2 abaixo: Figura 2 Diferença entre 2 e 3 sigma e 6 sigma Fonte: Adaptado do Material da Aula de Qualidade Mello, 2015 De acordo com Mello (2003), a metodologia de aplicação do Seis Sigma é dividida em cinco fases, o modelo DMAIC: Definir, Medir, Analisar, Implementar Melhoria e Controlar, que é baseado no ciclo PDCA.

27 25 Definir Medir Controlar Analisar Implementar Melhoria Figura 3 DMAIC Fonte: Elaborado pela autora, Os cinco passos serão descritos a seguir: Definir: Nesta etapa devem ser definidos os problemas, de forma quantitativa, de cada processo, assim como as metas e o escopo do projeto de forma clara. Medir: Esta é a etapa onde todo o processo atual será medido, validado como base de desempenho e documentado. E serão levantadas as causas e efeitos. Analisar: Nesta etapa será feito um cruzamento dos fatores, para verificação da relação entre as causas e seus efeitos. Implementar Melhoria: Nesta etapa os processos serão otimizados, tendo por base a análise feita das causas dos problemas. Controlar: Nesta etapa final, haverá a verificação se as melhorias implantadas estão ocorrendo como previsto e se os resultados são contínuos. Ainda segundo Mello (2003), os funcionários devem ser treinados nos métodos e nas ferramentas e assim, transformados em especialistas, podendo ser: Champions: São as pessoas responsáveis por selecionar projetos, determinar e prover os recursos dos projetos e apoiam os Black Belts. Master Black Belts: Eles são responsáveis pelo treinamento dos Black Belts, estruturam a estratégia a ser seguida e fornecem apoio na aplicação do modelo DMAIC. Black Belts: São os funcionários com dedicação total, que executam o projeto, aplicando a metodologia e utilizando as ferramentas aplicáveis. São

28 26 responsáveis por expandir a cultura do seis sigma e realizar o treinamento dos demais funcionários. Green Belts: Diferentemente dos Black Belts, a dedicação desse funcionário é parcial. Ele conhece a metodologia e busca oportunidades de melhoria. Realiza projetos na sua área e dá apoio aos Black Belts A Norma ISO 9001 Segundo a organização ISO, a norma ISO 9001, vem da família de normas ISO 9000, um grupo de técnicas a serem usadas afim de se desenvolver e em seguida, dar continuidade, a um sistema de qualidade dentro da organização. A família ISO 9000 é composta por quatro normas: ABNT NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. ABNT NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade Requisitos. ABNT NBR ISO 9004: Gestão para o sucesso sustentado de uma organização Uma abordagem da gestão da qualidade. ABNT NBR ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão. De acordo com o website da organização, o termo ISO significa International Organization Standardization, que é uma organização fundada em 1947, com sede em Genebra, na Suíça, responsável por elaborar normas que facilitem a gestão de uma organização, promovendo boas práticas e a melhoria contínua do sistema. No Brasil, o órgão regulamentador da ISO é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), responsável pela certificação de sistemas de qualidade. O foco do estudo desse trabalho será a norma ISO 9001, que será detalhada a seguir. A ISO 9001 é a norma que apresenta os requisitos necessários para se ter um sistema de gestão de qualidade de sucesso e sua aplicação é genérica, ou seja, é aplicável a diversos tipos de organização, independentemente do seu porte e do produto ou serviço fornecido (ABNT NBR ISO 9001, 2008). O modelo de sistema de gestão da qualidade, segundo a norma apresenta, é baseado na metodologia do ciclo PDCA, que já foi apresentado anteriormente, que representa as seções de 4 a 8.

29 27 Figura 4 Modelo de sistema de gestão de qualidade. Fonte: ABNT NBR ISO 9001 (2008) A seção 4, Sistema de gestão da qualidade, apresenta os requisitos gerais e de documentação necessários para o desenvolvimento do sistema de qualidade. A seção 5, Responsabilidade da direção, detalha o comprometimento da alta direção da organização, assim como deve ser a estruturação da política da qualidade, o planejamento do sistema de qualidade e a análise crítica do sistema de gestão. Na seção 6, Gestão de recursos, diz que a organização deve fornecer todos os recursos necessários para garantir o desenvolvimento e estabilidade do sistema de gestão da qualidade, como os recursos humanos, de infraestrutura e de ambiente de trabalho. A seção 7, Realização do produto, abrange todos os requisitos necessários para o planejamento e desenvolvimento do produto, desde a aquisição de matéria prima até a prestação do serviço e controle e monitoramento, assim como todos os processos relacionados com o cliente. A seção 8, Medição, análise e melhoria, apresenta os meios de como realizar o monitoramento e medição do produto e /ou serviço, assim como a realização do controle das não conformidades e do processo de melhoria contínua (ABNT NBR ISO 9001, 2008). Segundo Herrmann e Copello Junior (2014), é necessário que haver um total comprometimento com a qualidade, em todos os níveis hierárquicos da organização, do operacional ao estratégico. É necessário também, que haja gerenciamento dos recursos, tanto humanos, quanto materiais, para o desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade. É importante também, que se faça desenvolvimento de procedimentos, instruções de trabalhos e

30 28 registros que irão determinar todas as etapas das atividades executadas, afim de se estabelecer um padrão de trabalho, buscando a qualidade final do produto ou serviço prestado. E por fim, deve ser feito um monitoramento dos processos, através da medição de indicadores, com a finalidade de melhorar continuamente os processos (HERRMAN; COPELLO JR, 2014). A norma ISO 9001 desenvolveu oito princípios de gestão da qualidade, que serão melhor detalhados a seguir (ABNT NBR ISO 9001, 2008): 1. Foco no cliente: A organização deve compreender as necessidades do cliente, relacionadas com requisitos, preços, prazos, confiabilidade, dentre outros, buscando sempre exceder sua expectativa. Devem ser utilizados meios de comunicação para buscar essas necessidades e para medir o grau de satisfação após a entrega do produto/serviço. 2. Liderança: Os líderes são responsáveis por determinar o rumo que a organização irá seguir. São responsáveis também por estabelecer um ambiente interno favorável ao trabalho dos funcionários. Os líderes devem fornecer treinamentos e apoio, quando necessário, a sua equipe. 3. Envolvimento das pessoas: As pessoas são a essência de toda organização. A organização deve envolve-las no processo de forma a permitir que desenvolvam suas habilidades, que irão contribuir nos processos da empresa. 4. Abordagem de processo: Para se alcançar um resultado desejado de forma mais eficiente, as atividades e os recursos devem ser gerenciadas como um processo. 5. Abordagem sistêmica para a gestão: A organização deve compreender as interdependências existentes entre os processos do sistema, que deve ser definido e estruturado para se alcançar o objetivo organizacional de maneira mais eficiente e melhorá-lo continuamente por meio de monitoramento e análise. 6. Melhoria contínua: A melhoria contínua é uma exigência da norma e a empresa deve fazer com que todos os indivíduos se conscientizem disso, de forma a melhorar processos e buscar oportunidades de melhoria em todas as áreas. 7. Abordagem factual para a tomada de decisão: Uma organização só tomará decisões eficazes quando medir, coletar e analisar dados e informações, garantindo que eles sejam confiáveis ao que irão utilizá-los. 8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: A relação existente entre a organização e a empresa deve trazer benefício mútuo de forma que ambos

31 agreguem valor. Devem ser criados meio de comunicação, que permitam troca de informações de forma aberta e clara Processo de Implementação O processo de implementação da norma é estudado por diversos autores tais como Mello et al (2009), Fortes (2009) e Silveira (2013). Cada um deles possui um modelo de implementação ideal como é visto a seguir. Segundo Silveira (2013), para se implementar um sistema de gestão pela norma ISO 9001 devem ser seguidas algumas etapas. Primeiramente, todas as atividades devem ser descritas, com todas as etapas dos processos e então, comparadas com o que realmente é realizado, verificando se todos os funcionários executam a tarefa da forma como é prescrito. Caso exista disparidade entre o previsto e o executado, duas opções podem ser escolhidas para solução: ou toda a documentação é conferida e reescrita ou os funcionários são treinados na forma correta de se realizar a atividade. Dessa forma, as atividades são padronizadas, podendo ser então melhoradas. De acordo com Silveira (2013), existe também, a necessidade de se registrar todo e qualquer tipo de documento, de forma a evidenciar todas as etapas do processo produtivo. E com essas informações registradas é possível criar um histórico, que ajudará em futuras tomadas de decisão, além da programação de atividades de acordo com a demanda de mercado. Para Fortes (2009), o modelo de implementação consiste em 5 etapas: Decidir implantar: nesta etapa, a alta direção deve definir o escopo da organização e analisar seus ganhos, afim de estipular quais processos devem ser certificados de modo a agregar valor ao negócio; Diagnosticar: neste momento, as seções 4 a 8 da norma devem ser analisadas a fim de cumprir todas as obrigatoriedades exigidas; Implementar: esta é a etapa mais longa do processo, todos os funcionários devem ser treinados, devem ser elaborados planos de ação com análises críticas, feitas pela Alta Direção e resolver todas as pendências relacionadas as não conformidades. Além disso, devem ser formados auditores internos, assim como um programa de auditoria, contendo uma auditoria interna précertificação;

32 30 Certificar: nesta fase, a organização deve passar por uma auditoria de avaliação, por uma Certificadora; Perenizar: por fim, após a certificação, o sistema de gestão deve ser mantido com análises críticas da direção, plano de melhoria contínua e plano de auditoria interna. Já Mello et. al (2009) propõem um outro modelo de estratégia de implementação do sistema de gestão da qualidade, que foi baseado no documento Guidance on the concept and use of the process approach foi management systems, que pode ser encontrado no site do comitê técnico 176 da ISO. Este modelo segue cinco etapas, que serão descritas a seguir: Definição da unidade de negócio: Nesta etapa a missão deve ser definida e os fornecedores, insumos, processo, produtos e clientes são representados, como pode ser observado na figura 5 abaixo (MELLO et. al, 2009). Missão Unidade de Negócio Indicadores Figura 5 Definição da unidade de negócio. Fonte: Adaptado de Mello et. al (2009) Definição da política e dos objetivos da qualidade: Nesta etapa, Mello et. al (2009) afirmam que a política da qualidade deve ser formulada levando em consideração a visão, a missão e a estratégia da organização em relação aos seus concorrentes e a sua posição no mercado. Devem ser estipulados objetivos da qualidade que sejam mensuráveis, compreensíveis, abrangentes, aplicáveis, atingíveis, mantidos com facilidade e econômicos, e a partir dos objetivos, definir as metas, que possuem informações quantitativas para se alcançar os objetivos. Gerenciamento e mapeamento de processos: Mello et. al (2009) destacam que a norma ISO 9001 de 2008 afirma que uma organização deve identificar, implementar, gerenciar e melhorar de forma contínua a eficácia dos processos

33 do sistema de gestão da qualidade. E a ferramenta mais adequada para o diagnóstico dessa eficácia é o Ciclo PDCA. 31 Act Check Plan Do Plan: Planejar: Do: Executar: Check: Verificar: Act: Atuar corretivamente: Quadro 1 O ciclo PDCA. Fonte: Mello et. al (2009) Estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes e com as políticas da organização. Implementar os processos. Monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados. Tomar ações para continuamente melhorar o desempenho do processo. Padronização dos processos: Deve-se escolher a atividade, mapear o processo, através de um fluxograma e elaborar um procedimento, selecionando as atividades críticas (MELLO et. al, 2009). A implementação da padronização deve seguir dois tipos de padronização: padrões do sistema ou padrões técnicos, representados na figura 6. Delineamento do sistema de gestão da qualidade: Nesta última etapa, Mello et. al (2009) apresentam os documentos que devem ser registrados segundo exige a norma ISO 9001 de O quadro 2 apresenta os processos.

34 32 Figura 6 Padrões de sistema x padrões técnicos. Fonte: Mello et. al (2009) Quadro 2 Processos das etapas de padronização e delineamento do sistema de qualidade. Fonte: Mello et. al (2009)

35 GESTÃO DA MUDANÇA Durante a implementação de qualquer tipo de sistema de qualidade organizacional, a empresa pode fracassar. Neste tópico serão apresentados alguns conceitos relativos à mudança, assim como o processo de mudança dentro da organização, que é um fator crucial para o processo de implementação de um programa de qualidade Conceitos O conceito de mudança vem sendo estudado ao longo dos anos e ainda é possível dizer, que está em desenvolvimento (BRESSAN, 2004). Existe uma gama de definições heterogêneas e os autores não tem um consenso a respeito. O quadro 3 a seguir apresenta algumas definições. DEFINIÇÃO AUTOR (ANO) É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados BRUNO-FARIA (2000) e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho. Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto WOOD JR (2000) da organização. São atividades intencionais, proativas e direcionadas para a obtenção das metas ROBBINS (1999) organizacionais. Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o NADLER, SHAW, intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, WALTONE e COLS. pessoas, arranjos/estrutura e cultura). (1995) É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança FORD e FORD (1995) que percebem. Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas PORRAS e ROBERTSON objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o (1992) desenvolvimento individual e o desempenho organizacional. Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração ARAÚJO (1982) superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico. Quadro 3 Definições teóricas sobre mudança organizacional. Fonte: BRESSAN (2004)

36 Existem também diferentes tipos de mudança organizacional em diferentes ordens, que serão apresentados no quadro 4 a seguir. AUTORES Silva (1999) Weick & Quinn (1999) Robbins (1999) Nadler, Shaw, Walton e cols. (1995) Porras & Robertson (1992) Incremental/Organizacional Aumento da eficiência e do uso dos recursos, mudança na arquitetura da empresa. Contínua Mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem quotidianamente em toda a organização, cujo acúmulo pode propiciar uma mudança significativa na organização. 1ª Ordem Mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa. Incremental/Contínua Continuação do padrão existente, podem ter dimensões diferentes, mas são realizadas dentro do contexto atual da empresa. 1ª Ordem É uma mudança linear e contínua, que envolve alterações nas características dos sistemas sem causar quebras em aspectos chave para a organização. TIPOS DA MUDANÇA Quadro 4 Tipos de Mudança Organizacional Fonte: BRESSAN (2004) 34 Transformacional/Institucional Questionamento e mudança da missão, natureza e objetivo da organização. Episódica É uma mudança infrequente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio. 2ª Ordem Mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Descontínua Mudança do padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias reestruturações de características da empresa. 2ª Ordem É uma mudança multidimensional, multinível, radical e descontínua que envolve quebras de paradigmas organizacionais Processo de Mudança Chiavenato (2005), apresenta como deve ser feito o processo de mudança nas organizações. De acordo com o autor, existem três etapas para esse processo. São elas, o descongelamento do padrão atual de comportamento, mudança e recongelamento. Essas etapas serão melhor detalhadas abaixo: Descongelamento do padrão atual de comportamento: Nesta etapa é quando é percebido, com clareza, por toda a organização, que as ideias e práticas devem ser dissolvidas dando lugar a novas.

37 35 Mudança: Esta é a etapa onde essas novas ideias e práticas são testadas. Existe um agente de mudança que é responsável por conduzir as pessoas ao longo do processo de mudança. Ele deve promover atitudes e novos valores que mostrem as pessoas a eficácia do processo, de modo que elas se identifiquem e queiram internalizá-los. Recongelamento: Esta é a etapa final do processo de mudança, onde as ideias e novos valores são aceitos e incorporados as práticas da organização, passando a ser a nova norma. Todos os funcionários da empresa devem não só conhecer a nova prática, como também incorporá-la ao comportamento e praticá-la de forma eficiente. Essas três etapas podem ser melhor compreendidas através da figura 7 a seguir. Figura 7 Processo de Mudança. Fonte: Chiavenato (2005) Chiavenato (2005), ainda afirma que o processo de mudança acontece em um campo de forças, tanto positivas quanto negativas. As forças positivas são aquelas que dão apoio a mudança e as forças negativas são aquelas que são opositoras a mudança, resistentes a ela. A organização só funciona quando há um equilíbrio dessas forças, chamado de equilíbrio estacionário, que é rompido quando há uma nova tentativa de mudança, ao se inserir novas pressões positivas e negativas ao sistema.

38 36 Figura 8 Forças atuantes em um processo de mudança. Fonte: Chiavenato (2005) 2.5. LIDERANÇA A liderança é um tema muito abordado em diversos estudos e de extrema importância para o funcionamento de sucesso de implementação de um sistema de gestão qualquer organização. Dessa forma, neste item serão apresentadas algumas definições de liderança, assim como os estilos Definições De acordo com Rowe (2002), a liderança pode ser diferenciada em três tipos: liderança gerencial, visionária e estratégica. O quadro 5 mostra a diferença entres os diferentes tipos de liderança e seus líderes. LÍDERES ESTRATÉGICOS LÍDERES VISIONÁRIOS LÍDERES GERENCIAIS Combinam, em sinergia, liderança São proativos, moldam ideias, São conservadores, adotam atitudes

39 gerencial e liderança visionária Enfatizam o comportamento ético e decisões baseadas em valores Supervisionam responsabilidades operacionais (rotineiras) e estratégicas (longo prazo) Formulam e implementam estratégias para impacto imediato e manutenção de metas de longo prazo para garantir a sobrevivência, o crescimento e a viabilidade em longo prazo Possuem expectativas grandes e otimistas em relação à performance de seus superiores, pares, subordinados e deles próprios Valem-se de controle estratégico e financeiro, dando ênfase ao estratégico Utilizam e alternam o uso de conhecimento tácito e explícito em relação ao indivíduo e à organização Usam padrões de pensamento linear e não linear Acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégicas fazem diferença em suas organizações e ambiente de trabalho mudam o que as pessoas pensam ser desejável, possível e necessário Trabalham para aprimorar estratégias e novas abordagens para problemas antigos; ocupam cargos de alto risco Preocupam-se com ideias; relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva Sentem-se alienados de seu ambiente de trabalho, trabalham nas organizações, mas não fazem parte delas; a percepção que têm de si próprios não é vinculada ao trabalho Influenciam atitudes e opiniões das pessoas dentro da organização Preocupam-se em garantir o futuro da organização, principalmente por meio do desenvolvimento e gerenciamento de pessoas São mais ligados à complexidade, à ambiguidade e à sobrecarga de informações; comprometidos com tarefas multifuncionais e integradoras Sabem menos do que os especialistas de sua área funcional São mais propensos a tomar decisões baseadas em valores Estão mais dispostos a investir em inovações e em capital humano e a criar e manter uma cultura eficiente a fim de assegurar a viabilidade em longo prazo Enfatizam o conhecimento tácito e desenvolvem estratégias como uma forma comum de conhecimento tácito que incentiva a realização de um objetivo Valem-se de pensamento não linear Acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégicas fazem diferença em suas organizações e ambiente de trabalho Quadro 5 Liderança estratégica, visionária e gerencial. Fonte: Rowe (2002) 37 passivas em relação às metas; metas surgem da necessidade, e não de desejos e sonhos; metas são baseadas no passado Consideram o trabalho um processo facilitador que envolve a integração de ideias e pessoas que interagem para definir estratégias Relacionam-se com pessoas segundo as funções delas no processo de tomada de decisão Acreditam ser conservadores e reguladores do status quo; a percepção que têm de si próprios é vinculada à organização Influenciam os atos e as decisões das pessoas com quem trabalham Envolvem-se em situações e contextos característicos de atividades do dia-a-dia Preocupam-se e sentem-se bem com áreas funcionais de responsabilidade São especialistas na sua área funcional Estão menos propensos a tomar decisões baseados em valores Apoiam e adotam postura de preço mínimo em curto prazo a fim de aumentar a performance financeira Concentram-se em gerenciar a troca e a combinação de conhecimento explícito e garantem o cumprimento de procedimentos de operação Valem-se de pensamento linear Acreditam em determinismo, isto é, as escolhas que fazem são determinadas pelo ambiente externo e interno

40 Estilos de Liderança Segundo García e Santa-Bárbara (2009), o conceito de liderança vem sendo estudado com base em diversas teorias, e em seu trabalho, focam na Teoria da Liderança Situacional, que define liderança como o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou grupo que realiza esforços por alcançar uma meta em certa situação. Segundo essa teoria, existem quatro estilos de liderança, que são o resultado da combinação entre comportamento de tarefa e de comportamento de relacionamento, representados no quadro 6 a seguir (GARCIA; SANTA-BÁRBARA, 2009). ESTILO COMPORTAMENTO DE TAREFA COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO Estilo 1 (E1) Determinar Acima da média Abaixo da média Estilo 2 (E2) Convencer Acima da média Acima da média Estilo 3 (E3) Participar Abaixo da média Acima da média Estilo 4 (E4) Delegar Abaixo da média Abaixo da média Quadro 6 Estilos de liderança. Fonte: Elaborado pela autora com base em Garcia e Santa-Bárbara (2009) Já Chiavenato (2004) considera que a liderança possui três diferentes estilos: a autoritária, a liberal e a democrática. A liderança autoritária se caracteriza pela forte imposição de ordens do líder, as decisões são centradas nele e as atividades só se desenvolvem com a presença física dele. A liderança liberal, por sua vez se caracteriza pela delegação total das decisões ao grupo, fazendo com que as atividades sejam realizadas de forma muito desuniforme, gerando pouco respeito ao líder. E por fim, a liderança democrática, onde o líder conduz sua equipe e há uma participação democrática de todos os envolvidos, com uma comunicação franca e espontânea, as atividades seguem um ritmo suave e sem alterações. Os três estilos de liderança, segundo Chiavenato (2004), podem ser observados no quadro 7.

41 39 AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) As diretrizes são debatidas e Há liberdade total para as O líder fixa as diretrizes, sem decididas pelo grupo, decisões grupais ou qualquer participação do estimulado e assistido pelo individuais, e mínima grupo. líder. participação do líder. O grupo esboça as O líder determina as A participação do líder é providências para atingir o providências para a execução limitada apresentando apenas alvo e pede aconselhamento do das tarefas, cada uma por vez, materiais variados ao grupo, líder, que sugere alternativas na medida em que se tornam esclarecendo que poderia para o grupo escolher. As necessárias e de modo fornecer informações desde tarefas ganham novas imprevisível para o grupo. que as pedissem. perspectivas com os debates. A divisão das tarefas fica a A divisão das tarefas e escolha O líder determina a tarefa que critério do grupo e cada dos colegas dica totalmente a cada um deve executar e o seu membro tem liberdade de cargo do grupo. Absoluta falta companheiro de trabalho. escolher seus companheiros de de participação do líder. trabalho. O líder procura ser um O líder é dominador e é O líder não avalia o grupo nem membro normal do grupo, em pessoal nos elogios e nas controla os acontecimentos. espírito. O líder é objetivo e críticas ao trabalho de cada Apenas comenta as atividades limita-se aos fatos nas membro. quando perguntado. críticas e nos elogios. Quadro 7 Os Três Estilos de liderança. Fonte: Chiavenato (2004) Passa-se então ao próximo item que explica a metodologia aplicada na pesquisa.

42 3. METODOLOGIA 3.1. INTRODUÇÃO O presente estudo foi realizado a partir de pesquisa bibliográfica em livros e revistas sobre o assunto tratado, artigos nos periódicos da CAPES e em sites de busca como o Google, no período de maio a junho Realizada a leitura de todo o material pesquisado e feita a análise dos mesmos, foi possível segregá-los de acordo com os anos de publicação. Essa divisão pode ser observada no gráfico 1 abaixo: Gráfico 1 Anos da Bibliografia Pesquisa Fonte: Elaborado pela autora (2016) Conforme pode ser observado no gráfico 1, a maior parte dos estudos pesquisados são do ano de Uma outra estruturação possível é a divisão de acordo com a classificação de origem do material, podendo ser ela um artigo, uma reportagem, um livro, uma tese, dissertação ou monografia, uma norma, um relatório empresarial, um material de aula e uma informação institucional. Essa estruturação pode ser observada no gráfico 2. A partir do gráfico 2, é possível perceber que a maioria do material utilizado para o presente trabalho foram artigos, disponibilizados em diversos periódicos e anais de congressos. Feita essa categorização, podemos observar na tabela 1 a relação da classificação de origem com o ano de publicação, que foi utilizada para elaborar os gráficos 1 e 2.

43 41 Gráfico 2 Classificação de Origem Fonte: Elaborado pela autora (2016) Tabela 1 Ano por Classificação de Origem Ano Artigo Livro Material de Aula Classificação de Origem Norma Relatório Empresarial Reportagem Tese, Dissertação ou Monografia Total Fonte: Elaborado pela autora (2016) Total Após essa análise, foi possível selecionar quais materiais e pesquisas, que tratam sobre a implantação da norma ISO 9001, seriam melhor utilizados na revisão bibliográfica.

44 FASES DO PROJETO Este estudo pode ser dividido em três etapas principais que deram rumo ao trabalho: Pesquisa Exploratória, Análise de Aplicabilidade e Estudo de Caso. A primeira etapa, a Pesquisa Exploratória, foi utilizada para se familiarizar com a situação problema que estudada, através do levantamento bibliográfico de informações relacionados com a implantação da ISO 9001, a fim de auxiliar na formulação do problema analisado e definir o melhor método de implementação. Na fase seguinte, de Análise de Aplicabilidade, foi feita a seleção do melhor método de implantação, dentre os que foram estudados, para a empresa Climb Offshore. A partir disso, foram levantados os pontos a serem comparados, para garantir que o método selecionado possa ser aplicado. Por fim, teve início o estudo de caso na empresa Climb Offshore, a partir dos dados coletados, analisando-se todo o processo de implementação, sendo feita uma análise comparando o modelo teórico selecionado com o modelo efetivamente utilizado pela empresa em questão, levantando-se os pontos de ambos os modelos, que serviram de comparação. A partir deste resultado, foi possível serem feitas conclusões baseadas no modelo teórico estudado, além de sugestões para aumentar a efetividade da gestão do sistema implementado e facilitar a implantação de outros programas de qualidade na empresa ESTUDO DE CASO De acordo com Yin (2001), existem cinco estratégias a serem utilizadas em uma pesquisa: experimento, levantamento, análise de arquivos, pesquisa histórica e estudo de caso. E cada uma dessas estratégias possui três condições, que consistem: no tipo de questão da pesquisa, na existência de controle sobre os eventos e na existência de foco nos acontecimentos contemporâneos. Essas cinco estratégias e suas condições podem ser observadas no quadro 8. O presente trabalho busca responder questões focadas em como e em por que, pois, são questões que lidam com ligações operacionais que necessitam ser traçadas ao longo do tempo (YIN, 2001). Segundo Graham (2010), a utilização de estudos de caso como método de pesquisa é capaz de trazer ao leitor uma compreensão acerca do assunto abordado pelo estudo, dando ênfase a análise do contexto de um número limitado de eventos. De acordo com Silva Filho et. al (2009), o Método de Estudo de Caso fornece ao leitor uma imagem multidimensional da situação em que se encontra a empresa estudada, além de mostrar

45 resultados decorrentes da pesquisa realizadas, assim como mostrar que o processo utilizado foi válido e confiável. 43 Quadro 8 Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa. Fonte: Yin (2001)

46 4. ESTUDO DE CASO 4.1. INTRODUÇÃO Após a apresentação da metodologia, no capítulo anterior, será apresentado nesse capítulo, a empresa estudada, descrita no capítulo 1, com suas caraterísticas principais, os serviços prestados, a governança e o macroprocesso geral de funcionamento da empresa. Esse capítulo também apresenta os motivos que permitiram a empresa decidir pela implantação da ISO DESCRIÇÃO DA EMPRESA A empresa estudada no presente trabalho, como mencionado no capítulo 1, é a Climb Offshore Alpinismo Industrial, uma empresa do ramo de prestação de serviços, que também atende em locais de difícil acesso, através do alpinismo industrial, localizada no bairro de Charitas, na cidade de Niterói, no Rio de Janeiro. Inaugurada em 2012, a empresa é de pequeno porte com um total de 22 funcionários, divididos como: Escaladores e Inspetores: 7 Pintores: 9 Técnico de Segurança: 1 Analista Financeiro: 1 Gestor de Qualidade: 1 Estagiário de Qualidade: 1 Diretor Comercial (Sócio): 1 Diretor de RH (Sócio): 1 O organograma funcional da empresa é mostrado na figura 9 e a estrutura organizacional da empresa pode ser melhor compreendida, observando-se o organograma hierárquico na figura 10. De acordo com a sua política, a empresa se compromete a: Oferecer um atendimento diferenciado, com a equipe atenta as necessidades do cliente, garantindo o cumprimento dos prazos estabelecidos com segurança e qualidade; fortalecer e capacitar seus colaboradores através de treinamentos e reciclagens; estabelecer canal direto de relacionamento estreito com cliente e equipe, garantindo o entendimento entre as partes e o resultado de qualidade; melhorar continuamente a eficácia do seu sistema de gestão integrado; identificar e atender os requisitos legais aplicáveis e outros requisitos subscritos relacionados aos seus aspectos ambientais e perigos a saúde e segurança do trabalho; respeitar e preservar o meio ambiente; e

47 prevenir e reduzir os riscos à saúde e segurança de seus colaboradores e parceiros envolvidos. 45 Figura 9 Organograma Funcional da Empresa Fonte: Dados fornecidos pela empresa, 2016 Figura 10 Organograma Hierárquico da Empresa Fonte: Elaborado pela autora (2016) Para a Climb Offshore, possuir um bom relacionamento com seus clientes e funcionários, ter responsabilidade social, ter foco nos resultados e reduzir os impactos ambientais causados por suas operações são seus maiores valores e buscam colaboradores que possuam os mesmos valores.

48 46 Com sua sede localizada em Niterói, no Rio de Janeiro, a empresa atende, apesar de ser offshore, demanda por serviços onshore também. Os serviços prestados pela empresa são divididos por seis grandes áreas, e cada uma possui seus serviços específicos, como apresentado no quadro 9, a seguir: Derreck Manutenção Services Programa END Ensaio Indústria do Manutenção de DROPS Não Destrutivo Cimento Torre de Perfuração Torres Eólicas Tratamento e Pintura de Plataformas e Embarcações Programa de Prevenção de Queda de Objetos EVS Ensaio Visual Pintura e Tratamento em Estruturas Metálicas Inspeção, Limpeza e Manutenção em Cabos de Aço Manutenção e Pintura de Torres Hidráulicas Hidrojato DROPS Survey Limpeza em Inspeção de Inspeção Geral e de Blow Integridade em LP/PM/ME Outs General Silos Cleaning Inspeção de Pintura Relatório de Inspeção Limpeza Acumuladores Industrial Inspeção ACFM Interna de Silos Hidráulicos Treinamento Solda em Prevenção Pintura de Silos de Queda de e Tubulações Objetos Inspeção de Chaminés Espaço Confinado Quadro 9 Serviços prestados pela Climb Offshore Fonte: Elaborado pela autora (2016) As atividades realizadas pela empresa, podem ser apresentadas de forma mais clara em um grande macroprocesso. Esse macroprocesso foi desenvolvido buscando englobar todas os setores afim de mostrar todas as responsabilidades existentes em cada etapa de um processo global. Esse macroprocesso pode ser observado na figura 11. A empresa possui uma extensa lista de clientes e já prestou vários tipos de serviços à cada uma delas. A principais empresas clientes são: Brasdrill;

49 47 Carioca Engenharia; Ensco; FMC Technologies; Ocean Rig; Odebrecht; OGPAR / OSX; Qualiman Engenharia COMPERJ Quality Assurance Consultoria; Queiroz Galvão; Saipem ENI; Subsea7; Techocean Offshore; Teske Serviços. Figura 11 Macroprocesso Climb Offshore Fonte: Dados fornecidos pela empresa, 2016

50 48 Desde seu início, em 2012, a empresa presta serviços para a Queiroz Galvão, sendo esta empresa responsável por mais de 70% do faturamento. As embarcações Laguna Star e Amaralina Star, são as duas com maior quantidade de serviços realizados, apesar da Climb já ter realizado serviços em outras embarcações, como Olinda Star e Alaskan Star. Os principais serviços realizados nessas embarcações, são serviços de manutenção, como Tratamento e Pintura de Plataformas e Embarcações, Hidrojato, Pintura Industrial, Solda e Serviços em Espaço Confinado; realização de todo o programa DROPS, entregando ao cliente um relatório final de inspeção e fazendo treinamento in loco dos funcionários quanto a prevenção da queda de objetos; inspeções END (Ensaio Não Destrutivo), que contemplam a inspeção visual, por líquido penetrante, por partícula magnética, por medição de espessura e inspeção ACFM e; serviços de Manutenção de Torres de Perfuração, realizando inspeção, limpeza e manutenção em cabos de aço, limpeza em geral e de Blow Outs e inspeção de acumuladores hidráulicos DECISÃO DE IMPLEMENTAR A ISO 9001 Mesmo no auge da crise nacional, quando a maioria das empresas do setor estão fechando as portas, a Climb Offshore apresenta um demonstrativo de crescimento muito forte, que pode ser observado no gráfico 3 abaixo. Gráfico 3 Faturamento Total da Empresa Fonte: Elaborado pela autora com dados fornecidos pela empresa, 2016.

51 49 No seu início, o faturamento da empresa foi de R$ ,00, em 2013 já teve um crescimento de quase 500%, faturando R$ ,00. Em 2014, teve seu maior histórico de faturamento, com R$ ,00, ou seja, um aumento de mais de 200% em relação ao ano anterior. Em 2015, também teve um alto faturamento, embora menor do que o do ano anterior, mas ainda assim significativo, de R$ ,00. Dessa forma, é possível observar que a empresa está em crescimento e seu faturamento previsto para 2016 é de R$ ,00. Entretanto, já é possível perceber um desvio com relação à previsão de faturamento. De acordo com os dados fornecidos pela empresa, foi possível elaborar um gráfico comparando a previsão de faturamento com o que realmente foi faturado, o que pode ser observado no gráfico 4, abaixo. Gráfico 4 Faturamento Real X Faturamento Previsto Fonte: Elaborado pela autora com dados fornecidos pela empresa, Com essa relação estabelecida, já se percebe que a decisão de se implementar a norma pode ter sido precipitada, já que só foi superada a previsão de faturamento no ano de 2014, sendo que nos anos seguintes esse faturamento foi muito abaixo, mas essa análise será feita mais à frente. Tendo em vista esse crescimento acelerado, em meados de 2015, os três sócios: Roberto Bastos, responsável pela área comercial; Bernardo Miranda, responsável pelo setor financeiro e de recursos humanos; e Diogo Fernandez, responsável pela área industrial,

52 50 buscando alinhar e padronizar a empresa para ter um crescimento estruturado, decidiram realizar a implementação da norma de qualidade ISO 9001, já que estava crescendo de forma desorganizada e devido à forte pressão de seus clientes. Como mencionado no primeiro capítulo deste trabalho, a empresa contratou uma empresa de consultoria, afim de guiar de forma mais clara e eficaz o caminho para a implementação da ISO A empresa contratada foi a Quality Assurance, com investimento inicial foi de R$36.000,00, com a responsabilidade de instruir os colaboradores incumbidos pela implementação do Sistema de Qualidade da Climb em todas as fases da norma. Para se dar início na implementação da norma, era necessário que todos os colaboradores envolvidos tivessem conhecimento da mesma, incluindo todas as suas fases e etapas. Com isso os consultores da Quality realizaram uma apresentação de dois dias para o Diretor Comercial, Diretor de Recursos Humanos e a estagiária recém-contratada de qualidade (nessa época o Gestor de Qualidade ainda não havia sido contratado), dando início na implementação do Sistema de Gestão em setembro. Nessa apresentação, foi acordado entre os consultores da Quality e os diretores da Climb, que o prazo para organização de todos os documentos e elaboração de todos os registros e evidências do Sistema seria de 06 meses e, além disso, o principal responsável por isso seria o Diretor Comercial, com auxílio da estagiária de qualidade. Durante o primeiro mês de implementação do Sistema de Gestão, todos os procedimentos internos foram revisados e formatados, de modo que fossem aplicados à nova realidade da empresa. Neste período, os consultores enviaram alguns procedimentos e registros modelos que deveriam servir de base para o início da estruturação do sistema. No decorrer desses 06 meses, diversos procedimentos, registros e evidências foram elaboradas de forma que o Sistema de Gestão começou a funcionar e os processos internos estavam mais organizados e estruturados, sendo visível uma melhora organizacional do trabalho. Em março de 2016, no final desses 06 meses, foi realizado uma auditoria interna, feita por um consultor da Quality, que não estava envolvido em nenhuma etapa da elaboração do sistema. Ao final de dois dias de auditoria, o resultado não foi bom. Muitos procedimentos que não eram utilizados, muitos registros que nunca haviam sido utilizados e uma vasta necessidade por evidências que comprovassem serviços realizados pela Climb. Foi nesse período que um dos sócios, o Diogo Fernandez, responsável pela área industrial, resolveu se desligar da empresa, deixando os outros colaboradores com ainda mais tarefas rotineiras para realizar.

53 51 Como a responsabilidade pelo Sistema de Gestão era direcionado ao Diretor Comercial, que não podia estar presente na maior parte do tempo, o prazo necessitou de uma postergação de pelo menos mais 06 meses, já que a formulação do sistema já não estava mais evoluindo como nos meses iniciais. Após três meses, completando agora, 09 meses desde o início da implementação do sistema, o Diretor Comercial, viu a necessidade de contratar uma pessoa que fosse responsável por suas atividades relacionadas com o sistema, liberando o Diretor para direcionar seu tempo e dedicação na busca de novos clientes e no relacionamento com os antigos. Então, em junho de 2016, entrou para a equipe um Gestor de Qualidade, que junto com a estagiária de qualidade, pôde desenvolver os últimos procedimentos e registros necessários para a conclusão do Sistema de Gestão. No final de julho, todos os procedimentos, registros e evidências exigidos pela norma já constavam no sistema, que funcionava muito bem e era entendido por todos os colaboradores envolvidos. Os principais documentos do Sistema de Gestão, que são exigidos pela norma, podem ser observados abaixo: Manual de Qualidade; Procedimento de Gerenciamento de Requisitos Legais e Outros Requisitos; Procedimento de Análise Crítica; Procedimento de Comunicação Interna e Externa; Procedimento de Gestão de Mudança; Procedimento de Monitoramento e Medição; Procedimento de Auditoria Interna; Procedimento de Não Conformidade, Ações Corretivas e Preventivas; Procedimento de Treinamento, Competência e Conscientização; Procedimento de Aquisição e Locação de Produtos e Serviços. A próxima etapa era a realização da auditoria externa, feita pela ABNT, para que a empresa fosse certificada. A ABNT exige que a auditoria seja feita em duas fases e um auditor estaria presente avaliando a empresa por dois dias na primeira fase e quatro dias na segunda fase. O valor a ser pago a ABNT por essa auditoria era de, aproximadamente, R$11.000,00. Em contrapartida, a economia nacional nesta época estava em forte declínio. De acordo com reportagens publicadas no site de notícias, G1 (2016), o segundo trimestre de 2016 foi o sexto trimestre seguido de queda da economia, tendo caído 0,6% em relação ao trimestre anterior, o que pode ser observado na figura 12; e a OCDE (Organização para a

54 Cooperação e o Desenvolvimento Econômico) ainda prevê uma queda de 3,3% do PIB em 2016, sendo que o PIB mundial crescerá 2,9%. 52 Figura 12 Variação Trimestral do PIB Brasileiro Fonte: Site de notícias G1, 2016 Já em relação a inflação, o mesmo site, afirma que os analistas de instituições financeiras estimam que haja mais inflação em 2016, a estimativa para o IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo) subiu de 7,34% para 7,36%, como se observa na figura 13.

55 53 Figura 13 Previsão para o IPCA em 2016 Fonte: Site de notícias G1, SITUAÇÃO ATUAL Conforme a crise vem se estendendo no país, a Climb Offshore vem enfrentando difíceis momentos. Apesar de possuir uma larga carteira de clientes, como mencionado anteriormente, estes não estão buscando por serviços da empresa, por também estarem em crise e estarem reduzindo custos, fazendo com que a empresa tenha ficado por um longo período de tempo com apenas um cliente, a Queiroz Galvão. Esse cliente vem enfrentando diversas acusações a respeito de pagamento de propina à diversos políticos e está sendo investigada na operação Lava Jato, tornando-se um cliente de grande risco. Em agosto de 2016, dois ex-dirigentes da Queiroz Galvão foram indiciados pelos crimes de corrupção ativa, lavagem de dinheiro e persistência a organização criminosa, sendo que um deles ainda irá responder, também, pelo crime de obstrução de justiça, segundo informação extraídas do jornal digital O Globo, do dia 01 de setembro de Além disso, os serviços prestados pela Climb Offshore, para a Queiroz Galvão, deveriam ter sido executados pela empresa OS Engenharia, que possui licitação para tal. Porém, havia um grande número de reclamações por parte dos funcionários da Queiroz Galvão em relação ao serviço mal prestado pela OS Engenharia. Então os diretores responsáveis decidiram internamente por contratar uma terceira empresa para realizar essas atividades. E assim, a Climb foi contratada. Entretanto, não era algo totalmente correto e fixo, já que já existia uma empresa contratada e com uma licitação para isso. Foi então que a Climb perdeu o seu último contrato em agosto de 2016, não restando mais nenhum contrato ativo com nenhum outro cliente. Sem ter nenhum contrato ativo e nenhuma perspectiva de aquisição de contrato, a Climb Offshore se viu na necessidade de cortar gastos e a forma mais rápido e fácil foi a redução da equipe. No final de agosto de 2016, aproximadamente 50% dos funcionários foram desligados e até o final dos próximos dois meses mais alguns seriam desligados, caso não houvesse mais nenhum contrato fechado. E assim, a empresa decidiu interromper, por tempo indeterminado, o processo de certificação da norma ISO 9001, já que os custos de auditoria pela ABNT são muito altos.

56 5. ANÁLISE DE RESULTADOS E RECOMENDAÇÕES 5.1. ANÁLISE O presente capítulo analisa as etapas de implementação da norma ISO 9001 seguidas pela Climb Offshore comparando-as com o modelo teórico apresentado anteriormente. Essa análise será realizada por meio de um fluxograma proposto, com as etapas de implementação da norma, apresentado na figura 14, mostrando o que a empresa possui; o que a empresa possui, porém necessita de algumas melhorias; e o que a empresa não possui, de atividades ou documentação, através de símbolos apresentados a seguir Legenda: Empresa possui atividade ou documentação Empresa possui atividade ou documentação, porém necessita de algumas melhorias Empresa não possui atividade ou documentação Após a estruturação desse fluxograma, juntamente com a análise do mesmo, será possível quantificar as atividades que devem ser melhoradas na empresa e as atividades que devem ser continuadas. Vale ressaltar, como apresentado no capítulo anterior, que a empresa interrompeu a implementação do Sistema de Gestão nas últimas etapas. E isto, também será analisado e discutidas possíveis razões para esta paralisação.

57 55 Início Missão, Visão e Valores definidos? Não Definir esses itens Sim Empresa orientada por processos? Não Orientar empresa por processos Sim Existe demana na empresa por mudança? Não Fim Sim A alta direção reconhece essa demanda? Não Fim Sim A alta direção sabe como implementar um sistema de qualidade? Não Buscar orientação Sim Elaboração da Política de Qualidade Definição de Objetivos da Qualidade A

58 56 A Definição de Indicadores Elaboração Manual da Qualidade Definição do Organograma da empresa Procedimentos operacionais bem definidos? Não Definir procedimentos operacionais Sim Elaboração do Procedimento de Requisitos Legais Elaboração do Procedimento de Controle de Documentos Elaboração do Procedimento de Controle de Registros Elaboração do Procedimento de Análise Crítica Elaboração do Procedimento de Comunicação Interna B

59 57 B Elaboração do Procedimento de Não Conformidade Elaboração do Procedimento de Ações Corretivas Elaboração do Procedimento de Ações Preventivas Elaboração do Procedimento de Gestão de Mudança Elaboração do Procedimento de Aquisição Elaboração do Procedimento de Treinamento Elaboração do Procedimento de Medição e Controle Elaboração do Procedimento de Auditoria Interna Mapeamento dos Macro- Processos C

60 58 C Registro de fornecedores aprovados Capacitação e treinamento dos funcionários Formação de auditores internos Elaboração de documentos de evidência Implementação dos procedimentos Realização de Análise Crítica pela Direção Realização de Auditoria Interna Realização de Auditoria Externa Certificação FIm Figura 14 Fluxograma de Implementação da ISO 9001 com análise Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

61 59 Conforme observado no fluxograma da figura 14, existem 34 atividades para a implementação da norma ISO 9001 na Climb Offshore. Para ser melhor visualizado, foi elaborado um gráfico para analisar as atividades ou documentos que a empresa possui e em que nível de implementação a empresa se encontra. Gráfico 5 Análise das Atividades de Implementação Fonte: Elaborado pela Autora, Observando a análise feita, através do gráfico, é possível perceber que das 34 atividades ou documentos, necessários para a implementação da norma, quase 30% necessitam ser observadas pois possuem oportunidade de melhorias RESULTADOS Comparando os modelos propostos de implementação, apresentados no referencial teórico deste trabalho, com o efetivo modelo utilizado pela empresa, pode-se concluir: I. Todas as atividades da empresa devem estar bem descritas e serem seguidas. Segundo Silveira (2013), com todas as atividades bem descritas em procedimentos e seguidas por todos os funcionários, não há tarefas realizadas fora do padrão especificado. Foi verificado que, como a empresa não possui todos os procedimentos bem desenvolvidos e nem todos os funcionários treinados nos mesmos, não existe um padrão na execução das