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1 IMPRESSO ESPECIAL CONTRATO N.º /2001 ECT/DR/RJ Sociedade Brasileira de Patologia Clínica Medicina Laboratorial nº 36 Setembro / 2007 Técnicas para iniciar um projeto Gerenciar e planejar um projeto exige uma série de providências para que não ocorram problemas durante o seu desenvolvimento. No entanto, muitos responsáveis por projetos desconhecem ou não dão importância a uma das fases mais difíceis: o processo de abertura. Subestimar essa etapa, improvisá-la ou deixá-la para depois pode provocar surpresas desagradáveis mais adiante e, até mesmo, prejudicar o projeto e seu desenvolvimento. Neste artigo, os especialistas em gestão de projetos, Sérgio Mylius da Silva e Helio Enir Marodin, explicam o passo-a-passo do planejamento de abertura do projeto, os cuidados a serem tomados e relacionam os itens que não podem ser ignorados ou deixados de lado Leia o artigo completo na página 2. Quando o líder explica, todo mundo entende O verdadeiro líder não se limita a chefiar e dar ordens. Ele precisa se comunicar com sua equipe, conpreender seus limites e dificuldades e, o que também é muito importante, compartilhar decisões e não omitir informações, mesmo aquelas que considera irrelevantes. Responsabilidade é uma via de mão dupla e tem uma importância muito grande em todos os processos das empresas, afirma a autora deste artigo, a jornalista, professora universitária e palestrante, Alessandra Assad, que também é colunista de makerting e propaganda. Leia o artigo completo na página 5. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial -

2 Técnicas para iniciar um projeto Foto: Fernando Gomes-Fotografias Começando um projeto Talvez a parte mais difícil do processo de gerenciamento e planejamento de um projeto é começá-lo. Vencer essa inércia é certamente o primeiro obstáculo a superar. A causa principal da dificuldade e da procrastinação é a falta de um roteiro de trabalho para iniciar o processo e desenvolver o plano. Para começar, você deve identificar os principais objetivos do projeto, as restrições e quais são os envolvidos e interessados. Em seguida, você precisará organizar a equipe do projeto. Ela participará do desenvolvimento de uma estratégia para alcançar os objetivos e a definição das funções dos vários envolvidos e interessados. A seguir, você e sua equipe desenvolverão um esboço do escopo do trabalho, do cronograma e dos aspectos orçamentários do projeto, incluindo a Estrutura Analítica do Projeto - EAP (WBS), a Estrutura Analítica da Organização EAO (OBS), a estrutura do plano de contas e o cronograma. Como não sabemos com certeza por onde e como começar, é bastante comum errar seriamente nesta fase inicial. Alguns gerentes de projetos, menos experientes, desconsideram a importância do processo de iniciação e vão deixando para depois, até que seja muito tarde. Esses gerentes tentam desenvolver um cronograma simplificado e resumido, ou fazem um planejamento de recursos, ou um plano de investimento (orçamento) ou até todas as três coisas, ficando amarrados a um planejamento incompleto e inconsistente que está condenado ao fracasso desde o início. O que eles logo descobrem é que não têm todas as respostas que precisam, e que os seus planos estão cheios de furos. Na maioria das vezes, o processo de planejamento dos projetos começa com base num conjunto de premissas, e o planejamento é utilizado para validar estas suposições. Em lugar de deixar de lado o processo de iniciação até que os dados faltantes sejam encontrados, o gerente de projeto inteligente usa esse processo para ajudar a gerar os dados necessários. Obviamente, há muito trabalho que deve ser executado antes de estabelecer o cronograma do projeto, o plano de recursos e o orçamento. E, ao contrário do pensamento popular, muito desse esforço não exige o uso de computador. Neste ponto, o melhor que o gerente de projeto pode fazer é seguir os seguintes passos: - Examinar os objetivos do projeto e as restrições que impactam estes objetivos. - Identificar os envolvidos e interessados no projeto e definir quais são as suas expectativas com relação aos objetivos do projeto. - Desenvolver uma estratégia de ações para alcançar os objetivos do projeto e os objetivos dos envolvidos e interessados e que, ao mesmo tempo, considere as restrições. - Constituir uma equipe, identificar os outros recursos necessários e avaliar qual é a disponibilidade de recursos humanos e materiais. 2 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Helio Enir Marodin* e Sérgio Mylius da Silva*

3 Definindo os objetivos do projeto Um plano de projeto é como um desenho esquemático do modo como alguém pretende alcançar os objetivos desse projeto. Em vários aspectos, um plano não difere de uma planta para a construção de um edifício. Para desenhá-la, o arquiteto deve concentrar-se no propósito e na utilização da edificação, coletar informações, preparar esboços e fazer levantamentos técnicos e de custo. Uma vez que a planta esteja pronta e aprovada pelo dono, o desenho serve como um guia para a construção do prédio. A primeira coisa a ser feita no processo de iniciação de um projeto é ter certeza de que os seus objetivos estão perfeitamente claros e definidos de forma que possam ser utilizados para elaborar o plano. Uma parte fundamental é a identificação das restrições associadas ao projeto. Os objetivos do projeto abrangem vários aspectos, como, por exemplo: prazo, custos, técnicos e escopo. Como um exemplo de definição de objetivos consideremos uma instituição financeira que decidiu desenvolver e implantar um novo sistema de processamento de transações bancárias eletrônicas baseado na tecnologia de Internet. A seguir, relacionamos alguns dos objetivos que deveriam ser considerados: Objetivos técnicos - Volume das transações, tempo de processamento, facilidade de uso e tratamento de erros. Objetivos de prazo - Prazo de implantação de um protótipo do sistema, prazo de operação plena do sistema, prazo de treinamento dos operadores e prazo de treinamento dos usuários. Objetivos de custo - Custo total de implantação do sistema, custo de operação do sistema (R$ por transação) e custos de equipamentos e software. Diretrizes de Escopo - Tipo de transações a ser processadas, equipamento utilizado, locais em que o sistema será instalado, sistema de comunicações adotado e necessidades de treinamento. Todos esses objetivos devem ser claramente identificados antes de se poder começar a planejar, de verdade, o projeto. Também devem ser identificadas claramente, no início, todas as restrições que possam afetar o resultado final, que podem incluir: - Restrições de prazo - Restrições tecnológicas - Restrições de recursos humanos - Restrições políticas e culturais - Restrições de recursos financeiros Este conjunto de objetivos e de restrições são a base para identificar e avaliar os riscos, bem como é a plataforma para desenvolver a estratégia de projeto. Abertura do projeto (Project charter) Embora freqüentemente omitido no processo de iniciação de um projeto, deve haver um procedimento de autorização de abertura. Isto é formalizado através de um documento denominado Abertura de projeto. Sua ausência quase sempre conduzirá a conflitos e confusão. Ele também pode ser chamado de Documento de Definição de Escopo de Projeto, de Autorização de Projeto ou de Project Charter, que é a denominação internacionalmente mais conhecida. A Abertura do projeto deve conter a descrição inicial dos objetivos e da estimativa preliminar do orçamento do projeto. É o resultado do processo de iniciação e a base para o planejamento estratégico e da validação do plano do projeto. A Abertura do projeto identifica o(s) patrocinador(es), os benefícios planejados e a fonte de recursos financeiros. Deve conter informação sobre quem dispõe de tempo para o projeto e que valores de custo usar. Tem que identificar, além do patrocinador, todo o pessoal da equipe do projeto e quais são os tomadores de decisões. Ela pode conter, dentre outras coisas, as estimativas fundamentais, a proposta e o(s) contrato(s) do projeto, se houver. A forma exata e o conteúdo da Abertura do projeto, ou Project Charter, dependem de cada organização. Mas tenha a certeza que ela existe antes de iniciar o processo de planejamento do projeto. *Diretores da Mylius & Marodin Gestão de projetos. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial -

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5 Quando o líder explica, todo mundo entende Alessandra Assad* Foto: divulgação A responsabilidade é uma via de mão dupla e tem muita importância nas empresas Para ser um líder é preciso comunicar para a mente, o coração e as mãos das pessoas. Quando ouvi esta frase do grande guru Blaine Lee, em uma conferência da HSM Group, no final do ano passado, ficou claro que a semente que sempre trouxe comigo de forma empírica não estava indo por caminhos tortuosos. Só faltava mesmo fundamentá-la um pouco melhor com atitudes no dia-a-dia, que muitas vezes se tornam truncadas pela simples razão de existirem quando se tenta entrar no cotidiano da prática da liderança de equipes não-lineares. Temos que entender que a realização só se faz, ela só acontece através das pessoas. E elas precisam de informações para terem noções e assumirem adequadamente as suas responsabilidades. Aliás, a responsabilidade é uma via de mão dupla e tem uma importância muito grande em todos os processos das empresas. Mas ninguém percebe isso quando você não comunica. E não estou falando de cartazes, s, memorandos internos ou ainda jornais-murais, que, diga-se de passagem, têm suas funções para a comunicação corporativa e são eficazes na maior parte delas. Decisões compartilhadas Como líderes, ao comunicarmos qualquer informação, desde a mais irrelevante àquela que vai mudar toda a estratégia de trabalho, precisamos estar cientes de que devemos olhar nos olhos de cada um, explicar o porquê das coisas, fazê-los entender a importância que têm em todo o processo e a diferença que teremos todos da equipe no resultado final caso esta comunicação venha recheada de ruídos, sombras ou tempestades. E como fazer isso sem parar os processos, sem fazer com que as pessoas percam em produtividade, sem interromper o trabalho que estão realizando, muitas vezes apenas para comunicar que o horário dela vai mudar a partir de amanhã? Simplesmente perguntando a que horas fica melhor para ela trocar uma idéia com Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 5

6 O líder não pode se esconder quando as coisas vão mal você, dizendo que tem algo importante para decidirem juntos, mas que isso não pode atrapalhar a sua performance do dia. Certamente seu colaborador vai cooperar para encontrar um horário rapidamente e estará na sua sala muito antes do previsto. E o que era para ser um comunicado, pode se tornar uma solução, quando você faz com que as pessoas participem das decisões e opinem sobre elas. Poderes e atribuições Se você quiser ter muito sucesso, ame as pessoas e pense nelas. Mas faça com o coração, porque elas perceberão a sinceridade quando estiverem em sintonia com os seus sentimentos. Lembre-se que sem envolvimento não existe comprometimento. E o que isto representa? Representa deixar o ego do lado de fora, ter consciência de que a vaidade só atrapalha, saber que um líder não pode se esconder quando as coisas vão mal, deve ser transparente, acessível, lembrar que as pessoas gostam de carinho, também têm egos, mas que você não precisa passar a mão na cabeça delas. Apenas falar a verdade e ter conhecimento dos seus riscos pode ser uma boa. Conhecer seus limites, poderes e atribuições e fazer com que a equipe os conheça melhor do que você mesmo, para poder servi-los, sem dúvida é um excelente ponto de partida para que tenhamos ordens claras com execuções precisas. Afinal, como enfatiza sempre o grande Bernardinho, líder é aquele que tem princípios e valores que inspiram as pessoas. E a comunicação ajuda a criar um ambiente com clima positivo no trabalho. Às vezes, é melhor trabalhar de forma inteligente do que trabalhar mais. Talvez agora você esteja pensando que chegou ao final deste artigo sem ler novidade alguma sobre liderança, não é mesmo? Mas como nosso guru Blaine Lee de bobo não tem nada, faço das palavras dele as minhas frases finais para este artigo: saber e não fazer, é não saber. Nós, líderes, queremos a cabeça (a inteligência), o coração (as emoções que geram comprometimento) e as mãos (que executam). Tá vendo só como é fácil? Quando alguém explica, todo mundo entende. A comunicação ajuda a criar um ambiente com clima positivo Cinco dicas para líderes aplicarem com suas equipes de trabalho: 1 - Estimular a autoconfiança. 2 - Satisfazer necessidades e não vontades. 3 - Fornecer aos liderados o que eles precisam, e não o que eles querem. 4 - Servi-los e não querer que eles o sirvam. 5 - Brigar muito mais por eles para precisar brigar muito menos com eles. * Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é palestrante, professora universitária e colunista de marketing e propaganda. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Jornal da SBPC/ML - Periodicidade mensal Rua Dois de Dezembro, 78 Salas 909/910 CEP Rio de Janeiro - RJ Tel. (21) Fax (21) imprensa@sbpc.org.br Presidente 2006/2007 Wilson Shcolnik Diretor de Comunicação Octavio Fernandes da Silva Filho Criação, Arte e Diagramação Design To Ltda Jornalista responsável Roberto Duarte - Reg. Prof. RJ 23830JP - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

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