Gerenciamento de Programas. Andre T. Arrivabene

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1 Gerenciamento de Programas Andre T. Arrivabene

2 Programa da Disciplina AULA Ementa 07/11/2016 Conceituação do gerenciamento de programas Modelos PMI e OGC para gerenciamento de programas 08/11/2016 Modelos PMI e OGC para gerenciamento de programas Program Model Canvas Carga Horária: 12 horas Avaliação: 30% Trabalho em grupo (em sala de aula) 70% Prova Individual

3 Bibliografia recomendada THE STATIONERY OFFICE TSO. Managing Successful Programmes: MSP. TSO: UK, 2011 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. The Standard for Program Management. PMI: EUA, 2013.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

4 Gerenciamento de Programas

5 Projetos, Programas e Portfolios Projetos Programas Portfolios Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo Ex: Construção do Estádio Olímpico de Desportos Aquáticos para as Olimpíadas do Rio 2016 Grupos de projetos inter-relacionados e gerenciados de forma coordenada Ex: Conjunto das obras de Infraestrutura, Mobilidade, Instalações Olímpicas para o Rio 2016 Grupo de projetos, programas, subportfólios, não necessariamente interrelacionados mas gerenciados em conjunto Ex: Conjunto de programas e projetos no Governo do Estado do ES, nas áreas de Educação, Transporte, Saúde, Segurança e Mobilidade Urbana

6 Gerenciamento de Programas Fator Projetos Programas Foco Benefícios Abrangência Esforço intensivo e focado em prover entregas específicas São normalmente realizados ao fim do projeto, após a entrega dos produtos do projeto Ciclo de vida apenas do projeto Esforço abrangente preocupado em entregar alcançar resultados e objetivos de mudança de negócios, realizando benefícios maior que a soma de benefícios que cada projeto poderia realizar isoladamente. São realizados tanto durante quanto após a conclusão do programa, implantando mecanismos para medir melhoria em desempenho de negócios. Envolve gerenciar a realização de benefícios que vão além da abrangência de cada projeto do programa, bem como a manutenção das operações de dia a dia enquanto as mudanças são realizadas.

7 Projetos, Programas e Portfolios Fonte: PMBoK 5ª Edição (PMI)

8 Gerenciamento de Programas Fonte: PMBoK 5ª Edição (PMI)

9 Fonte: Projetos, Programas e Portfolios Vila dos Atletas, Rio de Janeiro

10 Projetos, Programas e Portfolios Fonte:

11 Gerenciamento de Programas O gerenciamento de programas realiza o alinhamento entre três elementos: Estratégia Corporativa Mecanismos de Entrega de Mudança Ambiente Operacional (business as usual)

12 Gerenciamento de Programas Transformações organizacionais relevantes Complexidade e Risco Necessidade de gerenciar interdependências Prioridades conflitantes Maiores causas de insucesso Apoio e suporte insuficientes Falta de liderança Expectativas não realistas a respeito da capacidade de mudança Falta de foco em benefícios Falta de um desenho da capacidade futura necessária Visão de futuro mal definida e/ou mal comunicada Falha na mudança de cultura Falta de engajamento das partes interessadas A abordagem de gerenciamento de programas fornece frameworks que ajudam a endereçar as causas acima

13 Gerenciamento de Programas

14 Tipos de Programas Tipo Estratégico (Vision Led) Emergente Mandatório (Compliance) Descrição Definidos e executados como desdobramento de uma visão claramente definida Surge a partir de projetos já existentes definidos e executados de forma individual A organização não tem escolha a não ser implementar o programa, como por exemplo adequação à mudanças de legislação ou condicionantes de órgãos reguladores

15 Standard for Program Management (PMI) Domínios de Performance Alinhamento Estratégico Ciclo de Vida Stakeholders Benefícios Governança Identificar oportunidades de atingir objetivos corporativos por meio da implementação do programa Gerenciar todas as atividades relacionadas à definição, entrega de benefícios e encerramento do programa Desenvolver o entendimento das expectativas dos stakeholders, manter o suporte necessário, gerenciar as comunicações e mitigar resistências Definir, criar, maximizar, entregar e manter os benefícios do programa Estabelecimento de processos e procedimentos para manter a supervisão ao programa e suporte aos processos de tomada de decisão

16 Managing Successful Programmes (MSP)

17 Managing Successful Programmes (MSP)

18 Princípios: Manter o alinhamento estratégico Manter o alinhamento e a relevância em relação à estratégia corporativa Manter um feedback constante às equipes de planejamento estratégico Revisar constantemente o business case do programa O programa deve ao mesmo tempo, ser robusto e flexível para lidar com mudanças em seus limites Na prática: - Prever nas normas de governança pontos de realinhamento estratégico do programa. Esses pontos podem ser periódicos (ex: semestrais) ou disparados por eventos (ex: a cada atualização do mapa estratégico). - Prever um fluxo de informações que leve aos responsáveis pela elaboração e acompanhamento do plano estratégico as informações relevantes sobre o andamento do programa, a realização de seus benefícios até o momento e riscos pertinentes - A sistemática de controle de mudanças em um programa deve ter seu foco na realização de seus benefícios. Esteja preparado para lidar com mudanças constantes e por vezes radicais de abrangência do programa. O programa deve acompanhar as mudanças e adaptações na estratégia corporativa, e essas mudanças normalmente trazem impactos significativos nos projetos componentes.

19 Princípios: Liderar a mudança Prover direcionamento claro Promover confiança e credibilidade por meio de comportamentos consistentes Engajamento ativo e constante dos stakeholders Aciona as pessoas certas no momento certo Convive com certo grau de incertezas Soluciona problemas Provê suporte ao processo de transição até que as novas capacidades estejam incorporadas pela organização Exemplo real: Um programa relacionado a aumento de maturidade em planejamento e controle de projetos ligados à implantação de novos negócios em uma empresa com aproximadamente funcionários trouxe mudanças significativas em diversos de seus processos internos e na estrutura organizacional de diversas áreas operacionais e de apoio. Este programa é composto por 3 subprogramas e 35 projetos de mudança organizacional. Uma das lideranças envolvidas no processo de mudança (Business Change Manager) demonstrou um elevado grau de resistência à mudanças, o que impacta significativamente os benefícios esperados para um dos subprogramas em particular, e traz repercussões para os demais projetos e subprogramas. Este líder responde diretamente ao CEO da empresa. Como você agiria este caso?

20 Princípios: Definir e comunicar a visão de futuro Descreve uma visão clara do futuro da organização após a realização do programa Descreve um estado futuro desejado pela organização, mas não descreve como o estado futuro será atingido Comunica de forma efetiva ao maior número possível de partes interessadas Ao final deste programa, seremos capazes de Na prática: - Devido ao grau de complexidade, interdependências e impacto das transformações organizacionais, muitas vezes o planejamento de um programa se dá em ondas sucessivas não é viável planejar em grandes níveis de detalhe estágios futuros de um programa antes que os estágios iniciais esteja concluídos ou ao menos iniciados. Isso faz com que seja necessário conviver com um determinado grau de incerteza a respeito das próximas etapas e ações de um programa consegue-se desenhar muito bem apenas as etapas mais próximas. Isso pode trazer um estado de grandes expectativas e ansiedade respeito das mudanças futuras. A comunicação constante da visão do programa e do estado futuro da organização contribui para manter o engajamento das partes interessadas durante o processo de transformação.

21 Princípios: Focar nos benefícios e ameaças à sua realização O sucesso de um programa é medido pela sua capacidade de realizar e manter os benefícios esperados O grande esforço requerido para acompanhamento do dia a dia do programa e das questões relacionadas a seus projetos não devem desviar o foco da realização dos benefícios O acompanhamento dos benefícios do programa deve ser um item de destaque nas reuniões e relatórios de acompanhamento do programa Só é possível ter certeza de que as mudanças organizacionais tiveram efeito se conseguirmos medir a realização dos benefícios esperados Medição dos benefícios Atribuir valores monetários ou Utilizar escalas normatizadas Referência: - Managing Benefits, Steve Jenner -

22 Princípios: Desenhar e entregar uma capacidade coerente Construir novas capacidades alinhadas aos benefícios esperados Sequenciar o desenvolvimento das novas capacidades organizacionais de forma a maximizar as realização incremental dos benefícios e minimizar o impacto operacional das mudanças O escopo e nível de qualidade dos projetos componentes deve estar alinhados à nova arquitetura organizacional Modelos voltados para o desenvolvimento de arquitetura organizacional: POTI TOGAF Na prática: - O desenho da organização futura deve ser elaborado de forma a garantir a realização e sustentação dos benefícios ao longo prazo - Exemplo real: O planejamento de um programa de aumento de eficiência na realização de empreendimentos de infra estrutura de logística rodoviária indicou que, além da elaboração e adoção de uma nova metodologia de gestão de projetos, é necessária a criação de uma nova estrutura organizacional e novas funções remuneradas dentro do plano de carreira. Além disso, foram planejados subprogramas de desenvolvimento de fornecedores e a criação de centros de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias construtivas.

23 Princípios: Agregar valor e Aprender com a Experiência Agregar Valor Adotar o gerenciamento de programas somente se agregar valor ao conjunto de seus projetos e atividades Aproveitar sinergias entre os projetos e atividades Aprender com a Experiência Um programa é uma organização temporária que deve buscar melhorar seu desempenho ao longo da execução do programa Curva de aprendizado da organização Disseminar e preservar o conhecimento organizacional desenvolvido ao longo da execução do programa

24 Temas de Governança Organização do programa

25 Temas de Governança: Organização do programa 1 GRUPO DE PATROCINADORES - Autoriza os investimentos - Aprova a definição do programa - Garante o alinhamento com a estratégia corporativa - Nomeia o Executivo Sênior Responsável (SRO) 2 COMITÊ DO PROGRAMA - Garante a execução do programa - Mantém a consistência do plano de realização de benefícios - Monitora o impacto de mudanças e riscos - Desdobra a estratégia do programa em planos táticos 3 COMITÊ DE PROJETOS COMITÊ DE PROJETOS Realiza a gestão dos projetos do programa

26 Temas de Governança: Organização do programa

27 Temas de Governança: Organização do programa

28 Temas de Governança: Organização do programa

29 Temas de Governança: Organização do programa

30 Temas de Governança: Organização do programa

31 Temas de Governança Visão do programa

32 Temas de Governança: Visão Desenho do futuro Base para os resultados e entrega de benefícios Transmite foco e motivação Ajuda a vender a ideia Garante o alinhamento das atividades Sempre deve ser usada para comunicar o estado final do programa Conteúdo: Clara declaração do estado final (curto e simples de lembrar) Evita datas alvo e restrições Escrita de forma a ser compreendida por um grande número de stakeholders Deve deixar claro o contexto A visão habilita o desenvolvimento da arquitetura organizacional Busca ajudar na justificativa para a mudança

33 Fonte: PMBoK 5th Edition, PMI Gerenciamento de Stakeholders O que é Gerenciamento de Stakeholders? Gerenciar expectativas dos Stakeholders Negociar e influenciar os desejos dos stakeholders Esclarecer e solucionar questões

34 Fonte: Kezner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Schedulling and Controlling Gerenciamento de Stakeholders Pontos comuns à maioria dos projetos: Nem todos os stakeholders possuem poder de decisão no projeto Nem todos os stakeholders possuem o mesmo grau de influência no projeto Critérios de sucesso do projeto são diferentes para cada stakeholder Cada stakeholder possui seu próprio conjunto de objetivos, valores e interesses Em caso de crise no projeto, cada stakeholder pode ter uma perspectiva diferente para sua resolução A tolerância a riscos é diferente para cada stakeholder

35 Fonte: Wideman, R.M.A. A Management Framework for Projetc, Program and Portfolio Integration Gerenciamento de Stakeholders Pontos comuns à maioria dos projetos: Há requisitos implícitos e explícitos dos stakeholders que devem ser levados em consideração Há interdependências entre os stakeholders que devem ser levadas em consideração As necessidades de cada stakeholder devem ser consideradas durante todo o ciclo de vida do projeto

36 Fonte: Kezner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Schedulling and Controlling Gerenciamento de Stakeholders Alguns dos principais desafios: Equilíbrio de interesses Gerenciamento de crises Integração com stakeholders Responsabilidade com stakeholders

37 Identificar Stakeholders Níveis de engajamento em relação ao programa Forte apoio Pouco apoio Indiferença Pequena rejeição Forte rejeição

38 Fonte: NOLAN, R; KOLB, D.M. Architecture Leadership and Stakeholders Identificar Stakeholders Identificar Stakeholders Identificação do universo de stakeholders Avaliação da importância e influência Determinação dos interesses e motivações dos stakeholders

39 Avaliação do Interesse x Poder Fonte: PMBoK 5th Edition, PMI

40 Engajamento de Stakeholders Ferramentas e técnicas Métodos de Comunicação Comunicação Interativa (troca de informações multidirecional) Comunicação ativa (unidirecional: cartas, relatórios, etc..) Comunicação passiva (disponibilização de informações para acesso) Habilidades Interpessoais Estabelecimento de confiança Solução de conflitos Escuta ativa Superação da resistência à mudança Habilidades de Gerenciamento Facilitar o consenso Influenciar as pessoas Negociar acordos Modificar o comportamento organizacional Vídeo: comunicação Vídeo: habilidades

41 Apoio ao projeto Avaliando perfis de engajamento Tamanho da bolha: Influência no projeto Perfis de Engajamento Stakeholder 3 Stakeholder 2 Stakeholder 4 Stakeholder 5 Stakeholder 1 Receptividade quanto ao projeto

42 Temas de Governança : Gerenciamento de Benefícios Gerenciamento de Benefícios

43 Temas de Governança : Gerenciamento de Benefícios Um benefício é uma melhoria mensurável percebido como uma vantagem por um ou mais stakeholders, e que contribui para o atingimento de um ou mais objetivos estratégicos

44 Temas de Governança : Gerenciamento de Benefícios

45 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Princípios 1. Alinhar benefícios à estratégia 2. Iniciar tendo o fim em mente 3. Utilizar métodos de entrega efetivos 4. Integrar os benefícios ao gerenciamento de performance 5. Gerenciar os benefícios a partir da perspectiva do portfolio 6. Adotar métodos efetivos de governança 7. Desenvolver a cultura Ciclo de Vida 1. Identificar e quantificar 2. Valorar e Avaliar 3. Planejar 4. Realizar 5. Revisar

46 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Descrição É a resposta a: Produto do Projeto Entrega do projeto O que precisa ser construído? Capacidade Resultado Benefício É o conjunto final de entregas do projeto O que precisa estar pronto para habilitar o novo estado operacional? Novo estado operacional após a transição da nova capacidade para operação Qual o novo estado operacional desejado? Melhoria mensurável resultante percebida como uma vantagem por uma ou mais partes interessadas O que justifica esse esforço?

47 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios

48 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Definição Entrega e Realização de Benefícios Manutenção dos Benefícios PMI Um benefício é uma melhoria mensurável resultante de um resultado percebido como positivo por um ou mais stakeholders, e que contribui na direção do atingimento de um ou mais objetivos corporativos. Programas e projetos entregam benefícios por meio do aumento das capacidades atuais ou pelo desenvolvimento de novas capacidades que suportam os objetivos e metas estratégicos da organização. É necessário garantir que os benefícios entregues à corporação por meio do programa sejam suportados após a conclusão do mesmo. MSP Um benefício é o resultado de ações e comportamentos que gerem utilidade, valor, ou uma mudança positiva a quem o recebe. O programa irá beneficiar a corporação com a entrega de novas capacidades previamente inexistentes, como por exemplo novos processos de negócio, novos ativos, novos sistemas, novas funções ou novos serviços. O programa irá então suportar as áreas operacionais na implementação e efetiva utilização destas novas capacidades, e gerenciar os efeitos destas mudanças durante as fases de transição Assegurar que a estrutura de suporte ao contínuo proveito dos benefícios esteja disponível

49 Fonte: Managing successful programmes. TSO (The Stationary Office, 2011) Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Um benefício é uma melhoria mensurável resultante de um resultado percebido como positivo por um ou mais stakeholders, e que contribui na direção do atingimento de um ou mais objetivos corporativos. Um contra benefício é uma piora mensurável resultante de um resultado percebido como negativo por um ou mais stakeholders, e que atua na direção oposta ao atingimento de um ou mais objetivos corporativos. O programa irá beneficiar a corporação com a entrega de novas capacidades previamente inexistentes, como por exemplo novos processos de negócio, novos ativos, novos sistemas, novas funções ou novos serviços. O programa irá então suportar as áreas operacionais na implementação e efetiva utilização destas novas capacidades, e gerenciar os efeitos destas mudanças durante as fases de transição.

50 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Pontos principais direcionados pela gestão de benefícios: Alinhamento das iniciativas do programa na direção da entrega dos benefícios esperados Definição e acompanhamento do conjunto de benefícios alcançados versus previstos Priorização de iniciativas conforme seus respectivos benefícios, de forma a maximizar a criação de valor Engajamento de stakeholders com foco nos benefícios Monitoramento de riscos com foco especial àqueles que impactem a realização dos benefícios, não apenas os que impactam prazo e custo dos projetos / programa Monitoramento dos custos do programa de forma que estes estejam coerentes e balanceados com os benefícios realizados Realização de pontos de revisão (end-of-tranches review) com foco nos benefícios realizados x planejados Avaliar mudanças no programa e projetos com base em seu impacto na realização dos benefícios Benefits management is at the very heart of programme management; programmes are primarily driven by the need to deliver benefits. Fonte: Managing successful programmes. TSO (The Stationary Office, 2011)

51 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Contempla 1) Alinhamento dos benefícios com a estratégia corporativa 2) Categorização dos benefícios 3) Ciclo de gestão de benefícios 4) Otimização e busca de benefícios adicionais Pontos Principais Os benefícios realizados do programa devem contribuir, direta ou indiretamente, para o atingimento de um ou mais objetivos corporativos; As mudanças organizacionais causadas pela implementação do programa podem causar efeitos indesejados (contra beneficios), mas também podem gerar benefícios adicionais inedis-benefitssperados. É necessário planejar para ambos os casos. A gestão de benefícios se estende para após o término do programa Exemplos: Econômico e Financeiros, Eficiência, Stakeholders impactados, nível de risco, etc. 1) Identificação dos Benefícios 2) Planejamento da Realização dos Benefícios 3) Realização de Benefícios 4) Revisão dos Benefícios Considerar as mudanças no ambiente organizacional e seu impacto na realização dos benefícios Revisitar lições aprendidas Buscar oportunidades de realização de benefícios adicionais não previstos inicialmente

52 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Contempla Etapa Foco / Atividades Típicas 5) Gestão de benefícios no contexto do fluxo transformacional Defining a programme Managing the tranches Delivering Capability Determinação da estratégia de gestão de benefícios Elaboração da descrição detalhada dos benefícios Estabelecimento das relações entre entregas de projeto, novas capacidades disponíveis e realização de benefícios Determinação do sequenciamento e timming dos benefícios Realizar revisões regulares nos benefícios Monitorar alterações na estratégia corporativa Avaliar o impacto de eventuais mudanças Alinhar o programa com as mudanças de estratégia Revisar as atividades de projeto em comparação ao plano de realização de benefícios Manter o alinhamento entre as entregas dos projetos e a realização dos benefícios

53 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Contempla Etapa Foco / Atividades Típicas 5) Gestão de benefícios no contexto do fluxo transformacional Realizing the Benefits Closing a Programme Atentar para a possibilidade de realização de novos benefícios Ações corretivas caso não atingimento dos benefícios Assegurar que a estrutura de suporte ao contínuo proveito dos benefícios esteja operacional O encerramento do programa significa que não há mais geração de novas entregas e capacidades, entretanto a realização dos benefícios continua

54 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Fonte: The standard for program management. Project Management Institute, 2013.

55 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios Fonte: The standard for program management. Project Management Institute, 2013.

56 Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios CICLO DE VIDA DE GESTÃO DE BENEFÍCIOS Identificação dos Benefícios Análise e Planejamento Realização e Entrega Monitoramento e Revisão Desdobramento da Estratégica Corporativa Iniciação e Planejamento dos projetos, programas e demais iniciativas Construção e implementação das novas capacidades que garantem os benefícios Transformação organizacional Verificação da realização dos benefícios Suporte à operação CICLO DE VIDA DE GESTÃO DE PROJETOS

57 Fluxo Transformacional e Ciclo de Vida Ciclo CICLO de DE Vida VIDA do Programa Transformational Flow (Fluxo Transformacional)

58 Managing Successful Programmes

59 Fluxo Transformacional e Ciclo de Vida CICLO DE VIDA

60 MSP: Apêndice A Mapa indicando os documentos mais relevantes criados ao longo do programa, em qual fase são criados e quando são revisados

61 Standard for Program Management Referência Definição do Programa Comunicações Planejamento das Comunicações do Programa Finanças Estimativa de Custos Arquitetura Financeira Plano de Gerenciamento das Finanças Integração Iniciação do Programa Plano de Gerenciamento do Programa Infraestrutura do Programa Entrega de Benefícios Distribuição das Informações Reporte de desempenho Estimativa de custos dos componentes Orçamento Monitoramento e Controle Financeiro Gerenciamento da Execução do Programa Monitoramento e Controle do desempenho do programa Encerramento Encerramento Financeiro do Programa Transição e Sustentação dos Benefícios Encerramento do Programa CICLO DE VIDA x ATIVIDADES DE SUPORTE

62 Standard for Program Management Referência Definição do Programa Aquisições Plano de Aquisições do Programa Qualidade Plano de Qualidade do Programa Recursos Plano de Recursos do Programa Entrega de Benefícios Aquisições do programa Administração das Aquisições do Programa Garantia da qualidade do programa Controle da qualidade do programa Priorização dos Recursos Gerenciamento das Interdependências de Recursos Encerramento Encerramento das aquisições do programa CICLO DE VIDA x ATIVIDADES DE SUPORTE

63 Standard for Program Management CICLO DE VIDA x ATIVIDADES DE SUPORTE Referência Definição do Programa Risco Plano de Gerenciamento de Riscos do Programa Tempo Plano de Gerenciamento de Tempo do Programa Escopo Plano de Gerenciamento de Escopo do Programa Entrega de Benefícios Identificação de Riscos do Programa Análise de Riscos do Programa Plano de Resposta a Riscos do Programa Monitoramento e Controle de Riscos do Programa Controle do Tempo do Programa Controle de Escopo do Programa Encerramento

64 Standard for Program Management CICLO DE VIDA Fase Etapa Atividade Típicas Definição do Programa Formulação do Programa Preparação do Programa Identificação do Patrocinador do Programa Garantir fontes de financiamento para o programa Iniciar os estudos e estimativas para escopo, recursos, custos Avaliação inicial de riscos Elaborar o Program Charter Elaborar o Program Roadmap Determinação da organização do programa Elaboração do plano de gerenciamento do programa Identificação dos componentes do programa Estabelecer a estrutura de governança do programa

65 Standard for Program Management Fase CICLO Etapa DE VIDA Atividade Típicas Entrega de Benefícios Encerramento do Programa Planejamento e Autorização dos Componentes Supervisão e Integração dos Componentes Transição e Encerramento dos Componentes Transição do Programa Encerramento do Programa Formalização do escopo de trabalho dos componentes Identificação das entregas dos componentes visando atingir os objetivos do programa Autorização formal conforme governança vigente para início de cada componente Prover a coordenação integrada entre os componentes do programa Monitorar status dos componentes Gerenciar riscos compartilhados e questões escaladas Garantir a integração entre os componentes Autorizar o encerramento e transição para operações de cada componente Garantir a realização dos benefícios de cada componente e que haja uma estrutura que suporte a manutenção dos benefícios A governança deve garantir que todos os benefícios tenham sido entregues Garantir que todas as atividades de transição tenham sido realizadas no nível dos componentes do programa Garantir que haja uma estrutura funcional de suporte à manutenção dos benefícios entregues pelo programa 65 Encerramento formal / administrativo do programa

66 Managing Successful Programmes Identifying a Programme: Principais Documentos Criados Documento Program Mandate Program Brief Program Preparation Plan Mandato do Programa Sumário do Programa Plano de Preparação do Programa Responsável pela elaboração Elaborado na fase de pré-programa. É confirmado pelo grupo de patrocinadores do programa na fase de identificação. Gerente do Programa (PgM) Gerente de Mudança de Negócio (BCM) Gerente do Programa (PgM) Gerente de Mudança de Negócio (BCM)

67 Program Brief O Program Brief (sumário do programa) é uma descrição resumida, em nível executivo, do que o programa deve realizar em termos de benefícios, resultados, escopo e objetivos. Este documento serve como base para a elaboração da definição do programa, os perfis de benefícios, business case, e estrutura de governança. Item Declaração de visão preliminar Benefícios Riscos Restrições Estimativas preliminares de custo, esforço e escalas de tempo Business case preliminar Alternativas Avaliadas Lista preliminar de projetos Impacto nas operações atuais Descrição Uma descrição em alto nível do estado futuro desejado pela organização Uma descrição resumida dos benefícios esperados com a implantação do programa Riscos preliminares que impactem a realização da visão e benefícios Restrições conhecidas (tempo, custo, legislação) Estimativas preliminares, ressaltando que deve-se considerar com o melhor nível de precisão possível para o momento. Contexto estratégico e de negócios do programa Alternativas avaliadas para atendimento ao cenário de negócios, incluindo aquelas avaliadas e descartadas e aquela ainda em análise Uma relação preliminar dos projetos candidatos a compor o programa, contemplando inclusive projetos pré-existentes que serão incorporados ao programa Uma avaliação inicial do impacto do programa nas operações atuais da organização, incluindo clientes, fornecedores e parceiros.

68 Program Brief Identificação do Programa Definição do Programa Mapa de Benefícios Program Brief Business Case Registro de Riscos e Problemas Declaração de Visão

69 Defining a Programme (Definindo o Programa) 1. Estabelecer a infraestrutura para definir o programa 2. Estabelecer o time que irá definir o programa 3. Identificar e analisar os stakeholders 1. Refinar a declaração de visão 2. Elaborar o blueprint do programa 3. Elaborar o perfil dos benefícios 4. Elaborar o modelo de benefícios 5. Validar os benefícios Desenhar a organização do programa 2. Elaborar a governança 3. Elaborar o plano do programa 4. Elaborar e confirmar o business case do programa 5. Consolidar a definição do programa 4 1. Elaborar os dossiês dos projetos 2. Identificar as etapas do programa 3 1. Preparar para a primeira etapa de execução 2. Aprovar o início da fase seguinte 5

70 Defining a Programme (Definindo o Programa)

71 Managing Successful Programmes Fase Defining a programme Atividade Típicas CICLO DE VIDA Disponibilizar a infraestrutura para a fase de definição Disponibilizar o time de trabalho da fase de definição Identificar e analisar as partes interessadas Refinar a declaração de visão do programa Elaborar a arquitetura do programa Definir os perfis de benefícios Modelar os benefícios e refinar os perfis Validar os benefícios Elaborar os dossiês de projetos Identificar os estágios do programa Desenhar a organização do programa Desenvolver os arranjos de governança Elaborar o plano do programa Elaborar e confirmar o business case do programa Consolidar a definição do programa Preparar a execução do primeiro estágio do programa Aprovação para a próxima fase

72 Defining a Programme: Principais Documentos Gerados Documento Benefit Profile Benefits Management Strategy Benefits Map Benefits Realization Plan Perfis de Benefícios Estratégia de Gerenciamento dos Benefícios Mapa de benefícios Plano de Realização dos Benefícios Responsável pela elaboração Gerente de Mudança de Negócio (BCM) Gerente do Programa Gerente de Mudança de Negócio (BCM) Gerente do Programa Blueprint Arquitetura Gerente do Programa Business Case Business Case Gerente do Programa Information Management Plan Information Management Strategy Plano de Gerenciamento das Informações Estratégia de Gerenciamento das Informações Gerente do Programa Gerente do Programa

73 Defining a Programme: Principais Documentos Criados Documento Responsável pela elaboração Issue Management Strategy Estratégia de Gerenciamento de questões Gerente do Programa Issue Register Registro de questões Gerente do Programa Monitoring and Control Strategy Estratégia de Monitoramento e Controle Gerente do Programa Organization Structure Programme communications plan Programme definition document Estrutura da Organização Plano de Gerenciamento das Comunicações Documento de definição do programa Gerente do Programa Gerente do Programa Gerente do Programa Program plan Plano do Programa Gerente do Programa Projects dossier Dossiê dos projetos Gerente do Programa

74 Defining a Programme: Principais Documentos Criados Documento Quality and assurance plan Quality and assurance strategy Resource management plan Resource management strategy Risk management strategy Plano de garantia da qualidade Estratégia de Garantia da Qualidade Plano de Gerenciamento dos Recursos Estratégia de Gerenciamento dos Recursos Estratégia de Gerenciamento dos Riscos Responsável pela elaboração Gerente do Programa Gerente do Programa Gerente do Programa Gerente do Programa Gerente do Programa Risk register Registro dos Riscos Gerente do Programa Stakeholder engagement strategy Estratégia de Engajamento dos Stakeholders Gerente do Programa Stakeholder profiles Perfil dos Stakeholders Gerente do Programa Vision statement Declaração de Visão Executivo Sênior Responsável

75 Benefit Profile (Perfis dos Benefícios) O documento de perfis de benefícios descreve cada benefício esperado para o programa em termos de seus atributos e dependências. Este documento é de responsabilidade do Gerente de Mudança de Negócios. Item Descrição Tipo Linha de Base Início Proprietário Objetivos Estratégicos Mudanças necessárias para realização Dependências Críticas Partes Interessadas Medições Descrição Descrição do benefício Tangível / intangível; Quantificável / Não quantificável; Financeiro / Não financeiro Valores atuais do benefícios caso já esteja sendo monitorado e medido Quando se espera que o benefício começará a ser realizado Pessoa responsável pelo realização benefício, normalmente o próprio BCM ou alguém por ele indicado Objetivos estratégicos apoiados pela realização deste benefício Mudanças organizacionais necessárias para a realização e sustentação do benefício, como por exemplo mudanças na estrutura organizacional, modelos de negócio, infraestrutura, etc.. De quais outros resultados e benefícios este benefício depende? Quais outros resultados e benefícios dependem deste benefício? Beneficiários e influenciadores Unidades de medida / Método de medição / Metas / Tempo / Recursos necessários para medição

76 Exemplo Real Benefício: Aumento do envolvimento das comunidades afetadas pelos empreendimentos Descrição Valor atual Início Proprietário --- Objetivos Estratégicos Mudanças necessárias para realização Dependências Críticas Partes Interessadas Medições Aumento do nível de participação das comunidades e entidades governamentais afetadas pela realização dos empreendimentos em suas localidades. Não está sendo medido atualmente Dez/2015 SO3: Atenuar os impactos socioambientais nas comunidades afetadas pelos empreendimentos Reforço da estrutura organizacional (pessoas e treinamento) Criação de procedimento regimental na forma de Instrução de Serviço Elevação da disponibilidade de equipamentos e sistemas de informação Aumento do nível de capacitação da equipe (B) Beneficiários: Comunidades envolvidas nos empreendimentos Unidades de medida Quantidade Método de medição Metas Tempo Verificação das atas de realização de audiências públicas N audiências para cada empreendimento Frequência mínima trimestral (fase de projeto) 6 meses

77 Mapa de Benefícios Documento que mostra as relações entre as entregas de projetos, capacidades criadas, resultados de negócio, benefícios e objetivos estratégicos. Exemplo Real Produto de Projeto Capacidade Resultado Benefício Objetivo Estratégico Novo processo de consolidação de informações Menor tempo para consolidação das Informações de investimentos Aumento na credibilidade das informações Novo sistema de informações gerenciais Aumento na transparência da Gestão Pública Equipe treinada no uso do novo sistema Menor número de inconsistências na apuração das informações Redução dos questionamentos dos órgãos de controle

78 Blueprint (Arquitetura) Descreve o modelo de capacidade operacional que deve ser entregue para atingir e sustentar a visão do programa. Este documento orienta as mudanças organizacionais que deverão ser implementadas pelo programa. - Estado Atual (Para cada área de negócios afetada) - Estados Intermediários ao fim de cada estágio - Estado final Serviços prestados Níveis atuais de performance e custos operacionais Processos e funções de negócio Estrutura organizacional Cultura, comportamento e estilos de trabalho Ferramentas, tecnologia, equipamentos, instalações prediais e outros aspectos relevantes Informações e dados disponíveis

79 Blueprint (arquitetura) Também chamado de Modelo Operacional Alvo P Processes O Organizational T Technology I Information Processos, modelos de negócios e funções, níveis de performance e de custos operacionais necessários Estrutura organizacional, dimensionamento de equipes, papéis e responsabilidades, habilidades e capacitações necessárias, cultura organizacional, cadeias de suprimentos Tecnologia, instalações, sistemas de informação, equipamentos, maquinários e acomodações Informações necessárias para o modelo de operação futura e sua medição de performance

80 Blueprint (Arquitetura) Atual Futuro (final) P Os processos existentes atendem à nova modalidade de operação? Quais níveis de performance são necessários? + - O A estrutura organização e seu dimensionamento são suficientes para a nova operação? Qual a capacitação necessária para atender o novo modelo? Preciso de uma nova cadeia de fornecimento? T Instalações prediais, maquinário, sistemas de informação atendem ao novo modelo? I Informações operacionais disponíveis hoje atendem à nova operação?

81 Blueprint (Arquitetura) Atual 1º Estágio P O T I Os processos existentes atendem à nova modalidade de operação? Quais níveis de performance são necessários? A estrutura organização e seu dimensionamento são suficientes para a nova operação? Qual a capacitação necessária para atender o novo modelo? Preciso de uma nova cadeia de fornecimento? Instalações prediais, maquinário, sistemas de informação atendem ao novo modelo? Informações operacionais disponíveis hoje atendem à nova operação? -

82 Blueprint (Arquitetura) Atual 2º Estágio P O T I Os processos existentes atendem à nova modalidade de operação? Quais níveis de performance são necessários? A estrutura organização e seu dimensionamento são suficientes para a nova operação? Qual a capacitação necessária para atender o novo modelo? Preciso de uma nova cadeia de fornecimento? Instalações prediais, maquinário, sistemas de informação atendem ao novo modelo? Informações operacionais disponíveis hoje atendem à nova operação? -

83 Blueprint (Arquitetura) Atual 3º Estágio P Os processos existentes atendem à nova modalidade de operação? Quais níveis de performance são necessários? + - O A estrutura organização e seu dimensionamento são suficientes para a nova operação? Qual a capacitação necessária para atender o novo modelo? Preciso de uma nova cadeia de fornecimento? T Instalações prediais, maquinário, sistemas de informação atendem ao novo modelo? I Informações operacionais disponíveis hoje atendem à nova operação?

84 Business Case Documento utilizado para validar viabilidade da iniciação e continuidade do programa. Item Objetivos Benefícios Riscos Estimativas Investimento Desembolsos Alternativas Descrição Objetivos estratégicos do programa, que devem refletir a declaração de visão e estar alinhado com o contexto organizacional e estratégia corporativa Os benefícios esperados e a avaliação de capacidade da organização de incorporar as transformações necessárias para realizá-los Avaliação geral dos riscos, indicando os riscos mais relevantes identificados até o momento (o detalhamento é realizado posteriormente) Estimativas de custos e tempo (o detalhamento é realizado posteriormente) Avaliação inicial do investimento Previsões de desembolsos e fluxos de caixa para o programa Alternativas avaliadas

85 O Program Model Canvas

86 Program Model Canvas POR QUE? QUEM? COMO? E SE? QUAN TO? O QUE? QUANDO?

87 Luciano Sales Melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e Portfólio Baixa efetividade e baixo retorno nos projetos corporativos Clientes insatisfeitos com os resultados dos projetos Presidente Da empresa (CEO) Gerentes Funcionais Clientes Acionistas Equipes de Projetos e Programas Diretores Corporativos Fornecedores Patrocinadores (CEO) Diretor do Programa (Diretor corporativo) Gerente do Programa (Gerente funcional) Gerente de Mudança do Negócio (Cliente) Escassez de mão de obra qualificada no mercado Resistência dos envolvidos à mudança de cultura Efetiva gestão do portfólio Maturidade alta em Gestão de Projetos, Programas e Portfólio Clientes satisfeitos Gerentes e equipes capacitadas e motivadas 20% de aumento da carteira de clientes 30% de melhoria nos índices de motivação dos GP e equipes 50% de melhoria da maturidade em gerenciamento de Projetos 99% dos projetos e programas com IDP e IDC acima de 1 P1 - Projeto Implantação do PMO P4 - Projeto Relacionamento com o Cliente P2 - Projeto Implantação do PRINCE2 e MSP S1 Subprograma Maturidade em Gestão de Proj, Prog e Portf P3 - Projeto Carreira GP Os projetos P1, P2 e P3 serão financiados com recursos da área de Recursos Humanos O projeto P4 e subprograma S1 serão financiados com recursos da área de marketing Gestão de Portfólio Elevar Gestão de Portfólio Criar Relacionamento com o Cliente P1 Escritórios de Projetos Departamental Carreira de Gerente de Projetos e Programas Criar Cultura Organizacional Matricial Criar instalações para o PMO Criar Escritório de Projetos Corporativo O Criar Software para Gestão de Proj, Prog e Port Eliminar Escritórios de Projetos Departamental Criar CRM Elevar Carreira de Gerente de Projetos e Programas P2 P3 P4 Criar Acompanhamento dos Clientes Criar Indicadores Gerenciais do Portfólio 87 S1

88 88

89 Domínios do gerenciamento de programas no program model canvas Domínio Benefícios: O que? Domínio Estimativas: E se, Quando e Quanto? Domínio Estratégico: Por que? Domínio Pessoas: Quem? Domínio Estrutura: Como?

90 PORQUÊ Program Model Canvas

91 Program Model Canvas O QUÊ?

92 Program Model Canvas COMO?

93 Program Model Canvas E SE? QUANTO? QUANDO?

94 Estágios

95 Roadmap (roteiro) do programa

96 Questões de integração As razo es identificadas refletem os objetivos corporativos da organizac a o e foram atendidas pelo programa? Os financiadores do programa foram identificados nas partes interessadas? Os benefi cios sa o mensura veis e derivados da visa o? A visa o e os benefi cios conseguem ser claramente decompostos na arquitetura? A arquitetura e um detalhamento da visa o e dos benefi cios em termos de processos, organizac a o, tecnologia e informac a o? Os componentes foram derivados dos gaps identificados na arquitetura e entregam, no seu conjunto, os benefi cios pretendidos? As partes interessas foram organizadas em uma estrutura de governanc a? Os componentes foram distribui dos entre os esta gios? Os recursos financeiros foram provisionados e alocados entre os componentes? Os riscos do programa relacionados aos benefi cios, arquitetura, partes interessadas, componentes e financiamento foram identificados? 96

97 Program Model Canvas Trabalho em grupo - Formar grupos de até 5 componentes - Elaborar um Program Model Canvas para um programa de interesse do grupo - Apresentar ao grupo para discussão