Program Model Canvas: Uma abordagem prática para o gerenciamento de programas estratégicos

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Marco Antônio Bacelar Philippi
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1 Program Model Canvas: Uma abordagem prática para o gerenciamento de programas estratégicos André T Arrivabene MBA, PMP, PgMP, SCPM, MSP

2 O que é um Programa?

1 QUEM 3 O QUÊ 4 COMO Gerentes de Programas e Projetos Membros de

Equipes envolvidas em implantação de programas estratégicos Combinação

essencial para planejamento de um programa Um método de planejamento

ágeis para planejamento de programas Disseminar o conhecimento a

mais simples e intuitivo Fazer as coisas de forma visual Comunicar &

3 1 QUEM 3 O QUÊ 4 COMO Gerentes de Programas e Projetos Membros de equipes de programas e projetos Líderes e membros de equipes de PMO Equipes envolvidas em implantação de programas estratégicos Combinação de MSP, PMI, métodos visuais e nossa experiência prática Um modelo com o essencial para planejamento de um programa Um método de planejamento colaborativo e intuitivo Reúna as pessoas certas Buscar formas mais ágeis para planejamento de programas Disseminar o conhecimento a respeito do Gerenciamento de Programas Fazer o planejamento de programas mais simples e intuitivo Fazer as coisas de forma visual Comunicar & Integrar POR QUÊ Siga a sequência lógica do Canvas Valide a consistência com as questões de integração

5 PROGRAM MODEL CANVAS 1 ESTRATÉGIA (POR QUE) PESSOAS (QUEM) 3 BENEFÍCIOS (O QUÊ) 4 ESTRUTURA (COMO) 5 ESTIMATIVAS (E SE, QUANTO & QUANDO)

1 ESTRATÉGIA (POR QUÊ) 1 ESTRATÉGIA (POR QUE) PESSOAS (QUEM) Qual o problema de negócios que precisamos resolver? Por que nossa organização precisa deste programa?

Notas 3 BENEFÍCIOS (O QUÊ) 4 5 ESTRUTURA (COMO) ESTIMATIVAS (E SE, QUANTO E QUANDO) i Quando este programa estiver concluído, o que seremos capazes de fazer?

6 1 ESTRATÉGIA (POR QUÊ) 1 ESTRATÉGIA (POR QUE) PESSOAS (QUEM) Qual o problema de negócios que precisamos resolver? Por que nossa organização precisa deste programa? O que ocorreu no passado que justifica nossos esforços? Por que nossa organização precisa mudar? Notas 3 BENEFÍCIOS (O QUÊ) 4 5 ESTRUTURA (COMO) ESTIMATIVAS (E SE, QUANTO E QUANDO) i Quando este programa estiver concluído, o que seremos capazes de fazer? Qual o estado futuro desejado para nossa organização? A declaração de visão do programa pe um cartão postal do futuro - Este domínio trata de alinhamento estratégico - O campo razões esclarece as necessidades de negócio no contexto organizacional atual - A declaração de visão do programa é uma descrição em alto nível do estado future desejado a ser realizado pelo programa

7 PESSOAS (QUEM) Notas - Estabelece a estrutura na qual o programa será definido, autorizado, monitorado e patrocinado - Stakeholders: indivíduos, grupos e organizações que possam afetar, ser afetados ou terem a percepção de serem afetados pelo programa - Governance: Provê processos e procedimentos para facilitar a supervisão do programa e suportar o processo de tomada de decisão i 1 ESTRATÉGIA (POR QUE) 3 PESSOAS (QUEM) BENEFÍCIOS (O QUÊ) 4 5 ESTRUTURA (COMO) ESTIMATIVAS (E SE, QUANTO E QUANDO) Pessoas e organizações afetadas pelo programa Quem é beneficiado com a implementação do programa? Follow the Money! Organizações, estruturas e regras que governam o programa Estrutura organizacional do programa A quais regras de governança o programa deve manter aderência? Autorizações, aprovações e critérios de aceitação do programa

8 3 BENEFÍCIOS (O QUÊ) 1 ESTRATÉGIA (POR QUE) PESSOAS (QUEM) Melhorias mensuráveis para a organização KPIs (Key Performance Indexes) Devem ser sustentáveis a longo prazo 3 BENEFÍCIOS (O QUÊ) 4 5 ESTRUTURA (COMO) ESTIMATIVAS (E SE, QUANTO E QUANDO) ATUAL Elevar FUTURA P Processos Criar O T I Informaçõe s Organização Tecnologia Reduzir Eliminar Encontre os gaps organizacionais

4 ESTRUTURA (COMO) 1 ESTRATÉGIA (POR QUE) PESSOAS (QUEM) Projetos e outras atividades do programa Devem incluir as atividades de transição para a operação Criam novas capacidades organizacionais Os

9 4 ESTRUTURA (COMO) 1 ESTRATÉGIA (POR QUE) PESSOAS (QUEM) Projetos e outras atividades do programa Devem incluir as atividades de transição para a operação Criam novas capacidades organizacionais Os componentes eliminam ou reduzem os gaps organizacionais Entrega dos benefícios esperados por meio dos componentes Podem ser gerenciados por uma ou mais organizações envolvidas no programa Notas 3 BENEFÍCIOS (O QUÊ) - Subprogramas, projetos e outras atividades - Determinam como o programa irá entregar as capacidades e benefícios desejados - Visão do programa, arquitetura e benefícios são as bases para identificar os componentes - Os componentes devem preencher os gaps organizacionais identificados 4 5 ESTRUTURA (COMO) ESTIMATIVAS (E SE, QUANTO E QUANDO) i

5 ESTIMATIVAS (E SE, QUANDO E QUANTO) Riscos em benefícios Riscos em interfaces e interdependência s 1 ESTRATÉGIA (POR QUE) 3 PESSOAS (QUEM) BENEFÍCIOS (O QUÊ) 4 ESTRUTURA (COMO) 5 ESTIMATIVAS (E SE,

10 5 ESTIMATIVAS (E SE, QUANDO E QUANTO) Riscos em benefícios Riscos em interfaces e interdependência s 1 ESTRATÉGIA (POR QUE) 3 PESSOAS (QUEM) BENEFÍCIOS (O QUÊ) 4 ESTRUTURA (COMO) 5 ESTIMATIVAS (E SE, QUANTO E QUANDO) Fontes de financiamento Ciclos orçamentários Arquitetura financeira Notas i Linha do tempo dos componentes Linha do tempo dos benefícios Priorização e sequenciamento dos componentes Quick wins - Riscos do programa são aqueles que afetam a realização dos benefícios e sua sustentação, bem como riscos de projetos que afetem outros projetos - Recomenda-se divider a execução em etapas gerenciáveis e com entregas parciais de benefícios

11 VERIFICAÇÃO DE CONSISTÊNCIA QUESTÕES DE INTEGRAÇÃO? ESTRATÉGIA 1 (POR QUE) PESSOAS (QUEM) 3 BENEFÍCIOS (O QUÊ) 4 ESTRUURA (COMO) As razões identificadas refletem os objetivos corporativos da organização e foram atendidas pelo programa? Os financiadores do programa foram identificados nas partes interessadas? Os benefícios são mensuráveis e derivados da visão? A visão e os benefícios conseguem ser claramente decompostos na arquitetura? A arquitetura é um detalhamento da visão e dos benefícios em termos de processos, organização, tecnologia e informação? Os componentes foram derivados dos gaps identificados na arquitetura e entregam, no seu conjunto, os benefícios pretendidos? As partes interessas foram organizadas em uma estrutura de governança? Os componentes foram distribuídos entre os estágios? Os recursos financeiros foram provisionados e alocados entre os componentes? Os riscos do programa relacionados aos benefícios, arquitetura, partes interessadas, componentes e financiamento foram identificados? 5 ESTIMATIVAS (E SE, QUANTO E QUANDO)

12 PUBLICAÇÃO REVISTA MUNDO PM (DEZ/14 JAN/15)

13 Os autores André Toso Arrivabene Alessandro Prudêncio Luciano Sales

14 Dúvidas? Andre Arrivabene, MBA, PMP, PgMC, SCPM, MSP

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