Estratégias de Clientes e Operações E-BOOK. Crescimento Rentável através de. Oscar Lozano González, Socio Diretor, Sintec

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1 Crescimento Rentável através de Estratégias de Clientes e Operações E-BOOK Oscar Lozano González, Socio Diretor, Sintec CIDADE DO MÉXICO MONTERREY BOGOTÁ SÃO PAULO

2 INTRODUÇÃO O seu principal valor agregado como executivo é conseguir que sua empresa tenha um crescimento rentável ao longo do tempo. Isto não é algo trivial nem um dom de poucos. Atingir esse objetivo é envolverse em uma disciplina em que a empresa seja sistematicamente reformulada, para conseguir que ela cresça recorrentemente e lucrativamente. Neste e-book, nós lhe mostraremos as diretrizes sobre como conseguir isso O Desafio O Problema Fatores-Chave Estratégias de Clientes e Operações Segmentação de clientes Propostas de Valor Estratégia e Execução Comercial Operações Organização e Tecnologia O Papel Executivo Conclusões 2

3 O DESAFIO O principal objetivo de qualquer executivo é trabalhar para conseguir um crescimento rentável da empresa sob a sua responsabilidade e situar sua empresa no quadrante superior direito da matriz Figura 1. FIG. 1 Menos de 30% das empresas alcançam um crescimento rentável ao longo do tempo. Com essa responsabilidade e com um grande compromisso de gerar um crescimento rentável, os executivos adotam ações como lançar novos produtos ou perseguir a conquista de novos segmentos de clientes, ou ambas as coisas, por vias orgânicas ou inorgânicas, e na maioria dos casos não atingem o propósito desejado: gerar valor por meio de um crescimento rentável e posicionar sua empresa no quadrante superior direito. Uma pesquisa realizada pela Sintec sobre as empresas de maior crescimento na América Latina demonstra que menos de 30% das empresas conseguem ter crescimento rentável ao longo do tempo.* 3 Neste e-book, você verá como sua empresa pode fazer parte dos 30% das empresas que conseguem ter crescimento rentável através da concepção e execução de estratégias de Clientes e Operações. (Ver Competências e Modelos de Negócio para um crescimento rentável: Lições das Melhores empresas na América Latina em

4 O PROBLEMA A primeira pergunta que nós devemos responder é: Por que uma empresa não consegue ter um crescimento rentável? Existem três causas fundamentais: Falta de Gestão, Carência de estratégias e ICompetências-Chave Insuficientes. Vejamos cada uma delas. Falta de Gestão Existem três causas fundamentais pelas quais as empresas não conseguem ter um crescimento rentável: falta de Gestão, carência de estratégia, insuficientes Competências-chave. Gestão se refere ao ciclo básico administrativo de Planejar, Fazer/Decidir, Verificar e Agir. Mesmo que isto possa parecer muito básico, muitas vezes isto não acontece em muitas situações nas empresas. Variáveis como serviço, estoques, custos, contas a receber, vendas, entre outras, são variáveis importantes do negócio que, se não estiverem sob controle, podem gerar problemas como: baixo nível de serviço, descontrole de custos, incremento inesperado em capital de trabalho, obsolescência de inventários etc.; esses problemas têm efeito na rentabilidade da empresa, tanto no lucro quanto no uso de ativos fixos e circulantes. 4

5 O PROBLEMA A maioria das empresas tem boas intenções e ações para alcança-las; poucas dispõem de uma estratégia e um modelo de negócio para suportá-las. A tarefa do executivo neste sentido é criar os mecanismos de gestão na empresa, tanto na parte operativa quanto na tática. Esta é uma tarefa fundamental, nada atraente e que exige perseverança e atenção aos detalhes. Por isto é que muitos executivos não a realizam e acabam deixando lacunas na gestão da empresa, o que resulta em problemas de rentabilidade. Carência de estratégias Um paradigma recorrente é que qualquer cliente ou produto adicional gera maior rentabilidade para a empresa. Isto é falso! Qualquer executivo sabe como fazer sua empresa crescer e a maioria adota ações para conseguir, incorporando novos clientes, novos produtos e até mesmo por meio de fusões ou aquisições. Em muitos destes casos, a lógica é: se nós aumentarmos as vendas, seja com clientes novos ou com novos produtos, teremos economias de escala ou vamos entrar em novos mercados que permitirão incrementar a rentabilidade. Isto não necessariamente é verdade e está muito distante de ser uma estratégia. São intenções com ações, mas não uma estratégia. 5

6 O PROBLEMA O crescimento não é necessariamente rentável por duas razões: 1. São agregados clientes e produtos não rentáveis 2. A empresa perde foco e rentabilidade em segmentos prioritários Há duas razões pelas quais novos clientes ou novos produtos podem não gerar um crescimento rentável: Primeira: O cliente ou o produto não são rentáveis. Em outras palavras, por mais que se queira, o cliente e os produtos que se agregam não geram maior rentabilidade. A segunda razão é que o crescimento pode tirar o foco da empresa. Procurando crescer, a empresa pode perder o foco de seus segmentos e produtos principais resultando em oportunidades para os concorrentes e afetando as fontes de rentabilidade. Em qualquer um dos dois casos (procurar um crescimento indiscriminado por meio de clientes ou produtos novos, ou oferecer tudo para todos), a curva da Figura 2, quer seja em termos de clientes ou de produtos, é comum de ser encontrada entre as empresas. FIG. 2 O mais grave é que as empresas caem nesta curva não por estratégia, mas por um acúmulo de decisões guiadas por uma intenção, que não estão guiadas por uma estratégia. Este é o problema fundamental. 6

7 O PROBLEMA Insuficientes Competências-Chave As empresas não concorrem com seus produtos e serviços, mas com as habilidades que possuem em relação a seus concorrentes. Esta é a verdadeira fonte de competitividade. A terceira causa pela qual uma empresa não consegue manter um crescimento rentável é a falta de competências-chave. Com isto, queremos nos referir à habilidade da empresa para ser melhor que seus concorrentes em processos críticos do negócio: desenvolver produtos, comercializar, distribuir, abastecer, fabricar, entre outros, considerando que a fonte de competitividade das empresas se dá precisamente nos processos. O desenvolvimento insuficiente dessas competências produz dois efeitos: o primeiro é que a empresa não tem o suficiente punch para competir com seus concorrentes e, portanto, seria muito difícil habilitar uma estratégia. O segundo efeito é que o crescimento gera maior complexidade. Isto se traduz em custos mais altos, os quais podem crescer de forma desproporcional se a empresa não tiver competência para gerir uma Cadeia de Valor mais complexa e que enfrente maior incerteza, mesmo que os clientes e produtos sejam rentáveis. 7

8 FATORES-CHAVE Para conseguir um crescimento rentável, uma empresa deve: Focar em segmentos de mercado Alinhar os processos com a organização Desenvolver Competências- Chave Qualquer empresa tem mais possibilidades de ter um crescimento rentável se suas estratégias possuírem os seguintes atributos: Foco: Concentrar esforços e recursos em segmentos de mercado onde estão as maiores oportunidades de crescimento e rentabilidade, com propostas de valor específicas, e não atirando para todos os lados.. Alinhamento: Sincronizando os esforços, intenções e recursos comerciais e de operações, evitando que as áreas funcionem cada uma de maneira independente, com uma falta de coordenação que desperdiça recursos e destrói valor. Competências: Através do desenvolvimento de processos, organização e tecnologia que permitam à organização ser efetiva em sua execução, seja na operação, na gestão e/ou no planejamento. Vejamos como uma Estratégia de Clientes e Operações ajuda a desenvolver esses três atributos. 8

9 ESTRATÉGIA DE CLIENTES E OPERAÇÕES CRESCIMENTO RENTÁVEL A essência de uma estratégia é entender os aspectos críticos dos desafios, riscos e restrições que a empresa enfrenta para crescer e ser rentável e conceber meios de focar e coordenar ações para enfrentálos de forma efetiva. A essência de uma estratégia é entender os aspectos críticos dos desafios, riscos e restrições que a empresa enfrenta para crescer e ser rentável, e conceber meios de focar e coordenar ações para enfrentá-los de forma efetiva. Para conseguir um crescimento rentável é essencial conceber e executar uma Estratégia de Clientes e Operações que defina: Segmentação de clientes e definição de intenções estratégicas para cada segmento. Propostas de Valor (PV) competitivas por segmento, incluindo produtos, condições comerciais e serviços. Desenvolvimento e alinhamento de processos comerciais e operacionais a serem executados nas PV definidas. Habilitar processos com a Organização e Tecnologia da Informação. FIG. 3 9

10 SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES Entender o mercado é uma coisa comumente discutida empresas. Entretanto, poucas levam a sério isso e são boas para fazê-lo. Segmentação de clientes significa selecionar o jogo que vai ser jogado e entender o que é preciso fazer para ter êxito. Fazer isto melhor que os concorrentes representa por si só uma vantagem competitiva para a empresa. Isto compreende entender os segmentos de clientes, suas necessidades, sua evolução no futuro, suas relações entre as necessidades e como estas são cobertas pelos produtos e serviços, a rentabilidade por segmento, suas necessidades latentes não atendidas e não expressas. Segmentação é poder responder a questionamentos como: em que segmentos participar, por que participar nos mesmos, o que é preciso para ter sucesso e em quais não participar. E não fazê-lo uma só vez, mas de forma contínua, estabelecendo claramente as intenções que temos por segmento: crescer, rentabilizar, sair ou dar apenas um passeio pela praia. Afinal, Segmentação é identificar onde está o valor no mercado e o que é necessário para capturar esse valor. 10

11 PROPOSTA DE VALOR Proposta de Valor é o posicionamento da empresa por meio da combinação de produtos (portfolio), condições comerciais e experiência de serviço a oferecer por segmento. Neste processo, as empresas enfrentam um grande desafio, cuja solução não é clara e tem consequências importantes, se não for resolvido de forma adequada. Na maioria das indústrias, ter uma Proposta de Valor única para todos os segmentos de mercado é um erro; as ofertas devem ser segmentadas. Clareza na Proposta de Valor por Segmento é o que permite executar a intenção estratégica e gerar o valor que esperamos nesse segmento. Entretanto, os dois extremos são igualmente danosos: uma única oferta a vários segmentos, que ignora as diferentes necessidades dos consumidores; e uma oferta única para cada cliente, inoperável por sua complexidade e custo. A realidade é que diante de mercados segmentados, uma baixa diferenciação na oferta tem muito pouco valor, mas uma diferenciação exacerbada também não agrega valor. 11

12 PROPOSTA DE VALOR Proposta de Valor é o compromisso da empresa junto aos seus clientes; todos devem estar focados para executá-la. Em outras palavras, baixa complexidade (variedade) conduz a não explorar oportunidades de mercado; maior complexidade (variedade) do que a necessária causa seus próprios problemas e acarreta custos mais altos que os benefícios que procuram obter, ou seja, perde-se valor por uma complexidade desnecessária. Então, a pergunta é: Quantos segmentos e ofertas de valor a minha empresa deve ter? Na verdade, seria muito difícil encontrar uma resposta exata. E se a encontrássemos, seria temporária, pelo próprio dinamismo do mercado. O que deve haver são processos claros e que levam em conta as diferentes fontes de complexidade, neste caso os segmentos de mercado e Propostas de Valor, assim como as respostas que a empresa deve dar e a confirmação dos resultados que essa complexidade está trazendo. 12

13 ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO COMERCIAL Este elemento compreende a concepção e a execução das plataformas para captar a demanda, ofertando produtos e os serviços corretos. Em uma plataforma comercial, existem três elementoschave: Desenvolvimento Comercial: se refere à especificação dos produtos, preços, promoções e serviços para cada segmento, sub-segmento, até o nível do cliente. Um Modelo Comercial tem três componentes: 1. Desenvolvimento Comercial 2. Modelos de Go-To-Market (GTM) 3. Execução e Gestão Comercial Modelos de Go-To-Market (GTM): compreende os diversos esquemas de vendas presenciais e não presenciais (internet, celular, telefone) sob os quais a empresa atende seus clientes. Execução e Gestão Comercial: refere-se às atividades para realizar transações comerciais com os clientes. Esses elementos são interdependentes e por isso devem estar coordenados entre si, para serem efetivos. Além disso, esses elementos devem funcionar em um ambiente com diferentes segmentos de mercado com propostas igualmente segmentadas e, por isso, devem ter sua própria segmentação. 13

14 ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO DE OPERAÇÕES Uma estratégia de Operações efetiva é aquela que habilita a estratégia Comercial e a Proposta de Valor, fazendo o melhor uso dos recursos. O propósito de toda a cadeia de atividades operacionais de uma empresa é oferecer os produtos com qualidade, tempo e custo competitivo. Esta capacidade está relacionada com a estratégia, o Planejamento e a Execução. A estratégia de Operações abrange os seguintes aspectos: Que capacidades são necessárias em toda a cadeia para oferecer a proposta de valor de forma efetiva? Que recursos da cadeia devem ser otimizados e quais devem ter capacidade excedente? Onde ter fábricas e centros de distribuição? Quais recursos devem ser próprios e quais devem ser terceirizados? Quais estratégias devem ser adotadas para a produção de novos produtos? Que tipo de relações devem ser adotadas com os fornecedores?, Quais são estratégicos e exigem certo tipo de relacionamento e quais são meramente transacionais? 14

15 ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO DE OPERAÇÕES O planejamento se refere aos processos para integrar a demanda e o fornecimento no médio prazo (de 3 a 12 meses). As atividades de uma organização, quer sejam de Planejamento ou de Execução, devem estar alinhadas por meio de processos. As decisões devem estar alinhadas na organização. Esses processos são fundamentais, porque neles se baseia a condução da empresa no médio prazo. Alinhar os esforços para novos lançamentos e promoções, assegurar o fornecimento de produtos, antecipar problemas que podem surgir no fornecimento e as decisões que devem ser adotadas. Esses processos permitem que a empresa alinhe no nível de planejamento a atividade comercial e a atividade de fornecimento, assim como identificar problemas potenciais e adotar ações preventivas antes que essas ocorram. A execução são os processos que integram as atividades ao longo da cadeia, para captar e entregar um pedido, quer seja de produtos ou serviços, ou de ambos, desde a distribuição, fabricação, até o armazenamento e compras. Estas são atividades que devem estar alinhadas por meio de processos. 15

16 ORGANIZAÇÃO E TECNOLOGIA ORGANIZAÇÃO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Em seu livro Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Alfred P. Chandler tornou imortal, no mundo empresarial, a frase a estrutura segue a estratégia. A conclusão de Chandler resume de maneira brilhante que a estrutura organizacional de uma empresa é um habilitador de sua estratégia. O conceito de Organização vai além da estrutura propriamente dita, ou seja, da divisão funcional e hierárquica do trabalho. Compreende também as Competências do pessoal, suas habilidades e conhecimentos; a Gestão abrange a tomada de decisões em torno de indicadores de desempenho; e a Liderança e a Cultura, que abrangem não só os valores, mas principalmente os comportamentos dos líderes e pessoas. Entretanto, à luz da evolução das empresas, ainda diríamos pouco afirmando que é apenas a estrutura que segue a estratégia. Primeiro, porque não estamos tratando somente da mas o que podemos entender por Organização compreende: (i) estrutura, especificamente a divisão funcional e hierárquica do trabalho; (ii) competências de pessoal, suas habilidades e conhecimentos; (iii) gestão, que abrange a tomada de decisões em torno dos indicadores de desempenho; (iv) liderança e cultura, que abrangem os valores, mas principalmente os comportamentos dos líderes e das pessoas. 16

17 HABILITADORES E segundo, além da Organização, a Tecnologia da Informação também é um habilitador da estratégia das empresas. A Tecnologia da Informação por si só não gera valor; ela gera valor na medida em que habilita decisões e processos que são as que geram valor. Isto sucedeu porque, na medida em que as empresas enfrentam maior complexidade, esta se traduz em mais dados que devem ser processados para serem traduzidos em informação. Por outro lado, a tecnologia da informação não gera valor por si só, mas sim na medida em que habilita processos e decisões relacionadas com a gestão e com a interação dos membros da empresa e até dos sócios comerciais. 17

18 PAPEL DO EXECUTIVO O papel do executivo tem sido visto tradicionalmente como um encarregado de tomar decisões. Isto é parcialmente correto, mas, à luz do que nós temos visto, está muito distante da realidade a premissa de que seu valor esteja somente em tomar decisões. Um aspecto fundamental é gerar clareza dos desafios, riscos e restrições que a empresa enfrenta, e aos quais uma estratégia deve responder de maneira efetiva. Mais que um encarregado de tomar decisões, o Executivo é um Arquiteto de Modelos de Negócio e um Construtor de Competências. Outro papel fundamental de qualquer executivo é agir como o que nós chamaríamos de um Arquiteto de Modelos de Negócio, entendendo por isto: a segmentação e seleção de segmentos em que competir, a definição de intenções estratégicas por segmento, a concepção de ofertas de valor e o desenvolvimento de competências. Isso exige habilidades de contextualização e pode ser comparado à montagem de um quebra cabeças que pode levar diversos anos. 18

19 CONCLUSÕES Todos os executivos, sem exceção, têm como objetivo o crescimento rentável de suas empresas. Com este propósito, desenvolvem iniciativas de novos produtos e conquista de novos segmentos de clientes, que nem sempre trazem o resultado desejado, e algumas vezes culminam até em resultados completamente opostos ao que foi planejado. A diferença entre uma boa empresa eas outras, entre um bom Executivo e outros não está nos propósitos que buscam, mas na maneira como buscam. As causas disto são três: (1) ter apenas intenções, mas não uma estratégia clara que integre todas as ações exigidas para ter êxito; (2) não contar com uma gestão que evite o desperdício de recursos, tanto em despesas quanto em ativos; (3) a organização não possui as competências necessárias para trabalhar com uma complexidade maior, reflexo do maior número de produtos ou maior crescimento, por exemplo. O segredo está em desenvolver e executar estratégias que: foquem os esforços e recursos para segmentos de mercado onde estão as maiores oportunidades de crescimento e rentabilidade; alinhem os esforços, intenções e recursos comerciais com as operações; e desenvolvam competências por meio de processos, organização e tecnologia. 19

20 INTRODUCCIÓN I PÁGINA PRINCIPAL I A