Curso de Engenharia de Produção. Manutenção dos Sistemas de Produção

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2 Curso de Engenharia de Produção Manutenção dos Sistemas de Produção

3 Introdução: As Atividades de Manutenção devem ser pensadas estrategicamente de maneira a contribui para resultado da empresa rumo a Excelência Empresarial. Devido: Economia Globalizada Alta competitividade Alta velocidade nas mudanças

4 Introdução: Características da Manutenção Moderna: Competência Criatividade Flexibilidade Velocidade Cultura de Mudança Trabalho em Equipe

5 Introdução: Na visão Atual a Manutenção existe para que não haja manutenção. ( Kardek, Alan 2012) A Frase refere-se a manutenção corretiva não planejada, e vemos que o trabalho da manutenção está sendo enobrecido, agindo para evitar as falhas e não corrigi-la.

6 Introdução: Neste contexto a parceria Manutenção Operação ou Empresa e Terceirizada de manutenção é fundamental. Contratos de parceria baseadas em disponibilidade e confiabilidade das instalações estão sendo utilizados pelas empresas.

7 Introdução: Nestes contratos não se paga mais por serviço e sim por soluções. Esta mudança tem reflexo direto nos resultados: Aumento da disponibilidade Aumento do Faturamento Aumento da segurança pessoal e das instalações Redução da demanda de serviços Otimização dos Custos Redução de lucros cessantes Preservação Ambiental

8 Introdução: Mudança de Cultura : Lento e não atende as necessidades atuais Cultura de Mudanças: Inconformismo com a perpetuação de paradigmas e de praticas Papel do Gerente é liderar e ser um Agente de Mudança

9 Ferramentas Gerenciais: Várias ferramentas de gestão tem sido utilizadas pela manutenção: CCQ, TPM, Reengenharia, Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento pelas Diretrizes, Seis Sigma, Gestão de Ativos, entre outras A Simples utilização delas não significa bons resultados, muitos gerentes transformam as ferramentas em objetivos da manutenção, porem se bem utilizadas ela tem levado a bom resultado.

10 Ferramentas Gerenciais: Ferramentas usadas de forma inadequada não levam a resultados desejados e acabam sem abandonadas.

11 Ferramentas Gerenciais: O sucesso começa por: Definição correta da Missão da Manutenção Definição da Estratégia de Atuação Definição dos Conceitos Básicos Levantamento dos novos paradigmas Aplicação de tudo isto com alta velocidade. Neste enfoque a utilização das ferramentas levará a novos patamares de competitividade.

12 Manutenção Estratégica: Por ter um papel estratégico a manutenção precisa estar voltadas para os resultados empresariais da organização. Deixar de ser eficiente e ser eficaz, ou seja não basta apenas reparar o equipamento rápido, é preciso manter a função do equipamento disponível para ao operação, reduzindo a probabilidade de parada não planejada. ESTÁ É A GRANDE MUDANÇA DE PARADIGMA

13 Manutenção Estratégica: É necessário um planejamento estratégico da manutenção: Situação Atual: Conhecimento do estágio atual da manutenção, indicadores. Situação Futura: Definição de metas que definem de maneira clara quais os objetivos e serem buscados. Caminho Estratégico: Aplicação das melhores práticas dentro de um plano de ação.

14 Manutenção Estratégica:

15 Manutenção Estratégica: Para definição das metas o ideal é utilizar um processo de benchmarking. Na falta ou mesmo na impossibilidade de realizar este processo as metas podem ser definidas conforme cenário da concorrência que se consegue vislumbrar.

16 Benchmark e Benchmarking: Benchmarking: é o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas excelentes de organizações. Benchmark: é a medida, uma referencia, um nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negocio especifico.

17 Benchmark e Benchmarking: Benchmarking, é um processo e objetiva conhecer: As melhores marcas, benchmarks das empresas vencedoras A situação atual da sua organização e com isto apontar as diferenças competitivas O caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as melhores praticas Conhecer e chamar a atenção de toda organização para a necessidade competitiva.

18 Benchmark e Benchmarking:

19 Benchmark e Benchmarking: É comum indicadores de manutenção que medem apenas a eficiência, porem isto é muito pouco para uma empresa moderna onde precisa ser medido; Disponibilidade e confiabilidade Redução da demanda de Serviço Otimização de custos Segurança pessoal e das instalações Preservação Ambiental Moral e motivação dos colaboradores

20 Benchmark e Benchmarking: Externos Internos

21 Benchmark e Benchmarking: É comum indicadores de manutenção que medem apenas a eficiência, porem isto é muito pouco para uma empresa moderna onde precisa ser medido; Disponibilidade e confiabilidade Redução da demanda de Serviço Otimização de custos Segurança pessoal e das instalações Preservação Ambiental Moral e motivação dos colaboradores

22 Benchmark e Benchmarking: É importante que toda organização saiba os seus indicadores e sua importância para o resultado da empresa, pois os indicadores só serão otimizados através das pessoas. Atuando desta forma é que a manutenção tem uma Função Estratégica

23 Melhores Praticas ou Best Practices: Para atingir o Visão Futura, é necessário implementar em toda organização um plano de ação suportado pelas melhores praticas. É importante não apenas conhecer as melhores praticas, mas ter capacidade de implantar muna velocidade rápida. O Mundo não se divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e direita, mas entre rápidos e lentos Alvin Tofler

24 Melhores Praticas ou Best Practices: Os gerentes e supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o processo de sensibilização, treinamento, implantação e auditoria das melhores práticas de SMS Saúde, Meio Ambiente e Segurança. A gestão de ser baseada em itens de controle empresariais: disponibilidade, confiabilidade, meio ambiente, custos, qualidade, segurança e outros específicos, como analise critica periódica.

25 Melhores Praticas ou Best Practices: A gestão de ser integrada ao orçamento ( manutenção e operação) buscando, sempre o resultado do negócio através da análise criteriosa das receitas e dos custos. O Planejamento e Controle da Manutenção deve, sempre, fazer a análise crítica e priorização das intervenções com base na disponibilidade, na confiabilidade operacional e no resultado empresarial

26 Melhores Praticas ou Best Practices: O Pessoal da manutenção deve ser qualificado e preferencialmente certificado A contratação, sempre que possível, deve ser feita por resultados/parceria com indicadores de desempenho focados nas metas da organização: Disponibilidade, confiabilidade custo, segurança, prazo de atendimento, e preservação ambiental

27 Melhores Praticas ou Best Practices: Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na contratação de serviços, contemplando dentre outros: Histórico de Segurança da contratada Qualificação e certificação de pessoal Comunicação de riscos por parte da contratante Bônus e ônus para resultados de segurança

28 Melhores Praticas ou Best Practices: A manutenção deve priorizar a eliminação das falhas, ocorridas e potenciais, através da análise da causa básica, acoplada ao esforço do reparo com qualidade, atuando de forma integrada com a operação e a engenharia na busca das soluções definitivas. Outra prioridade da manutenção de ser a ênfase na manutenção preditiva acoplada aos softwares de diagnostico e à engenharia de manutenção.

29 Melhores Praticas ou Best Practices: A adoção de programa de Manutenção Produtiva Total TPM, com base em que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e maximizar a vida dos equipamentos, deve ser implementada em parceria com a operação A adoção da ferramenta MCC Manutenção Centrada em Confiabilidade - para os sistemas críticos deve ser praticada.

30 Melhores Praticas ou Best Practices: Os principais serviços de manutenção devem ser precedidos pela aplicação da técnica APR Análise Preliminar de Riscos. Incentivar as práticas de multifuncionalidade ou de polivalência observando os aspectos de treinamento e padronização dos serviços

31 Melhores Praticas ou Best Practices: Desenvolver, manter atualizados e garantir a aplicação de procedimentos escritos para os principais trabalhos. Estabelecer um programa de aplicação, de auditorias, internas e externas, como ferramenta de divulgação, verificação da aplicação das melhores práticas e a tendência dos resultados.

32 Doenças Graves das Organizações: Perda de conhecimento: a perda de conhecimento ou mesmo a não aquisição de conhecimento que suportem o futuro, leva a perda da competitividade. Depreciação do Hardware X Depreciação do Humanware. Insatisfação dos colaboradores: se a Saúde dos colaboradores não está bem, pode-se esperar que haja perca grave de competitividade.

33 Doenças Graves das Organizações: Visão crítica da empresa pela comunidade: a maneira como a sociedade vê as empresas e sua contribuição para a saúde do planeta é, outro fator critico de sucesso empresarial. Não existe empresa excelente empresarialmente se não for, também, excelente em questões de SMS Saúde, Meio Ambiente e Segurança. Estas doenças podem causar sérios riscos de competitividade no médio prazo, mesmo que o lucro hoje esteja bem.

34 Paradigma Moderno: A manutenção deve ser organizada de forma que o equipamento ou sistema pare de produzir somente de forma planejada. Manutenção Não Planejada é um fracasso da atividade de manutenção Não é aceitavelque o equipamento ou sistema pare de maneira não prevista isto é um fracasso da manutenção

35 Paradigma Moderno: Paradigma Passado: O Profissional de manutenção sente-se bem quando executa um bom reparo. Paradigma Moderno: O Profissional de manutenção sente-se bem quando ele consegue evitar todas as falhas não previstas.

36 Paradigma Moderno:

37 Competitividade: Competitividade depende fundamentalmente da maior produtividade da organização Produtividade = Faturamento Custos

38 Competitividade: Faturamento: Confiabilidade e Disponibilidade Aumento da campanha das unidades produtivas Minimização dos prazos de parada dos sistemas Minimização do tempo médio para reparo (TMPR ou MTTR) Aumento do tempo médio entre falhas ( TMEF ou MTBF)

39 Competitividade: Custos: Melhores práticas de manutenção e Engenharia de Manutenção Qualidade do serviço de manutenção Qualidade dos materiais sobressalentes Pratica da manutenção preditiva Busca das causas fundamentais das falhas Novos projetos com alta performance

40 Competitividade: Os custos de manutenção representam 4,11% em média entre 1995 e 2011 O Aumento da disponibilidade e confiabilidade representam 95 % da equação Faturamento/Custo PIB de 2011 = US$ 2,3 trilhões Custo da Manutenção = US$ 94 bilhões!

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43 Produto da Manutenção: A produção é de maneira básica composta pelas atividades de operação, manutenção e engenharia. Existem outras atividades que dão suporte à produção: suprimento, inspeção de equipamentos, segurança insdustrial, entre outras.

44 Produto da Manutenção: O único produto que a Operação deseja comprar da manutenção e da Engenharia é a Maior disponibilidade confiável, compatível com as necessidades do mercado, com custos otimizados.

45 Produto da Manutenção: Quanto maior a disponibilidade menor será a demanda de serviços. Pode-se medir a tendência da evolução da disponibilidade de maneira indireta medindo-se a tendência da evolução da demanda de serviços

46 Conceito Atual de Manutenção: No Passado: A Missão da Manutenção é reestabelecer as condições originais dos equipamentos / sistemas Atualmente: A Missão da Manutenção é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado.

47 Conceito Atual de Manutenção: Por exemplo em uma lâmpada ( equipamento), a função da manutenção não é preservar a lâmpada mas sim a função dela que é iluminação. Esta mudança da missão afeta as ações do pessoal de manutenção.

48 Falta de Gente x Excesso de Demanda: A Falta de gente pode ser decorrente do excesso de demanda decorrentes de uma baixa confiabilidade. Falta de gente a solução é a locação de mais pessoas na manutenção Excesso de demanda a solução é melhoria nas confiabilidade dos equipamentos.

49 Redução da Demanda de Serviços: Qualidade da manutenção (retrabalho) Qualidade da Operação Problemas Crônicos ( Qualidade de projeto, instalação, equipamento) Problemas Tecnológicos (Engenharia mais aprofundada)

50 Redução da Demanda de Serviços: Serviços Desnecessários: Filosofia errada de aplicar manutenção preventiva em excesso sem considerar custo x benefício Atribuir a manutenção pequenos projetos de melhorias que não são atrativos para atividade de engenharia Politica exagerada de fabricação interna alegando menor custo para compra de sobressalentes de equipamentos

51 Redução da Demanda de Serviços: Excesso de Manutenção Preventiva Intervalos ou frequência de intervenção menor que o recomendada ou intervalo conservador pro desconhecimento das recomendações do fabricante Não aplicação de técnicas preventivas que garantem a continuidade operacional sem intervenções desnecessárias

52 Redução da Demanda de Serviços: Contratação de Terceiros com Lacunas ou Empreiteirização Contratação de terceiros sem critérios técnicos apenas por preço Falta de supervisão técnica dos terceiros Contratação de empresas não vocacionadas e sem experiência em manutenção, que via de regra possuem profissionais sem habilidades ou capacidade de executar serviços com qualidade.

53 Redução da Demanda de Serviços: Falta de Disciplina Não cumprimento do planejamento de manutenção Execução de serviços sem seguir os procedimentos elaborados Não acatar as decisões definidas ou consensadas por serem diferentes do seu ponto de vista.

54 Redução da Demanda de Serviços: Todas as questões só serão resolvidas eficazmente, através de um enfoque sistêmico, ou seja, uma Gestão Estratégica.

55 Redução da Demanda de Serviços: Todos estes problemas só serão resolvidos através de um enfoque sistêmico, ou seja de uma Gestão Estratégica. A Gestão do Negocio contempla o Gerenciamento da Rotina e a Implantação de Melhorias

56 Redução da Demanda de Serviços: As principais ferramentas de utilizadas são: Gestão da Qualidade Total Gerenciamento da Rotina Padronização 5S TPM Benchmark e Benchmarking Balnced Score Card BSC Gestão de Ativos

57 Politica de Manutenção da Petrobras

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59 Melhoria:

60 Melhoria:

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