AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DO SETOR IMOBILIÁRIO NO MUNICÍPIO DE GUARAMIRANGA NO CEARÁ

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1 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO JOSICLÉIA DA ROCHA POLICARPO AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DO SETOR IMOBILIÁRIO NO MUNICÍPIO DE GUARAMIRANGA NO CEARÁ FORTALEZA 2013

2 JOSICLÉIA DA ROCHA POLICARPO AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DO SETOR IMOBILIÁRIO NO MUNICÍPIO DE GUARAMIRANGA NO CEARÁ Monografia apresentada ao Curso de Bacharelado em Administração do Centro de Ensino Superior do Ceará Faculdade Cearense como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharela em Administração. Professor-Orientador: Ricardo Cesar de Oliveira Borges, Ms. FORTALEZA 2013

3 JOSICLÉIA DA ROCHA POLICARPO AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DO SETOR IMOBILIÁRIO NO MUNICÍPIO DE GUARAMIRANGA NO CEARÁ Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense FaC, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data de aprovação: / / BANCA EXAMINADORA Professor: Ms. Ricardo Cesar Borges Professor:... Professor:...

4 Ao Pai e ao meu pai!

5 A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original. Albert Einstein

6 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente à minha Santíssima Trindade Deus Pai, Deus Filho e Deus Espírito Santo, pois somente a fé nos move e nos leva a conquistas; Ao meu esposo, Alexandre, que sempre esteve ao meu lado, me dando força e fazendo o possível para que eu não desistisse, ele sabe o que passei para a realização deste trabalho; agradeço a Deus por tê-lo como esposo. Amo você! Ao meu orientador, mestre Ricardo Cesar, pessoa extraordinária que tanto me ensinou e que, em um momento difícil da minha vida, me deu um forte abraço, me disse palavras amigas, compartilhou comigo sua experiência de vida e de quem para sempre vou lembrar. À minha querida mãe, a quem tanto amo e agradeço a Deus por tê-la comigo. Às minhas irmãs Jó, Lene, Josy e Ane, por serem, junto com a minha mãe, meu alicerce. Aos meus cunhados Eduardo e Jorge, pelas dicas e amizade. Aos meus sobrinhos queridos Kaylane, Ágatha e Arthurzinho e à minha afilhada Joyce, seres maravilhosos que existem para me fazer sorrir. Aos meus amigos de caminhada acadêmica, Carlos Abner, que foi meu parceiro de biblioteca (sacrificamos várias horas de almoço), minha amiga Ticiane Carvalho, que tanto adoro, a Natalia Souza, Simone Alvila, Paz Aragão, Antonio José pelos momentos compartilhados e a todos os outros alunos que participaram comigo das pesquisas realizadas no Maciço de Baturité. A minha querida cunhada Adine e a minha amigona Germana, por entender a minha indisponibilidade. Aos gestores das imobiliárias pesquisadas, pela atenção para comigo e pela colaboração dada à minha pesquisa, fazendo com que este trabalho fosse possível. Ao meu amigo e chefe, Sr. Raphael Leão, pelo apoio, compreensão, conversas e ideias trocadas ao longo de toda a minha caminhada acadêmica. Agradeço, em especial, a uma pessoa a quem também dedico esse trabalho: meu querido pai! Pai, você se foi durante a realização dele. Não está mais aqui comigo, mas posso senti-lo ao meu lado e, sem você, simplesmente não teria chegado até aqui. Hoje percebo o quão grande é o meu amor por você. Obrigada pai por tudo e a ti dedico esta vitória. Eu te amo e vou te levar para sempre no meu coração... Sinto muitas, muitas saudades!

7 RESUMO Identificar e desenvolver competências é primordial para as empresas contemporâneas, seja as competências do indivíduo (competências individuais) seja da organização (core competences). Esse estudo tem como objetivo identificar as competências dos gestores do setor imobiliário da cidade de Guaramiranga, no Ceará. Para tal, foi realizado um estudo bibliográfico de natureza qualitativa e possui tipologia exploratória e descritiva quanto aos fins e bibliográfica e de campo, quanto aos meios. Foram utilizados dois instrumentos, no primeiro momento foi aplicado um formulário de 26 questões e, no segundo momento, foi realizada uma entrevista. Os dados foram tratados através da análise do discurso. Foram entrevistados dois gestores do setor imobiliário da cidade de Guaramiranga, que representam 100% da população-alvo. Os gestores apresentaram perfis similares, ambos têm mais de 30 anos, estão há mais de cinco anos atuando como gestores e são proprietários das empresas. Tanto o formulário quanto a entrevista abordou questões acerca dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos gestores. Os resultados possibilitaram a identificação de quatro competências dos gestores: competência de mercado, competência de produto, competência em marketing e competência em relacionamento. O estudo também identificou algumas deficiências dos gestores, sobretudo voltadas aos recursos humanos. Palavras-Chave: competências individuais; competências essenciais; gestão por competência; setor imobiliário; imobiliárias.

8 ABSTRACT Identify and develop skills are essential for contemporary businesses, it is the skills of the individual (individual skills) is the organization (core competences). This study aims to identify the skills of managers of real estate in the city of Guaramiranga, Ceará. To this end, we conducted a bibliographic study of qualitative nature and typology has exploratory and descriptive as to the purposes and bibliographical and field, as to the means. Two instruments were used, the first time we applied a form of 26 questions and the second time an interview was conducted. The data were processed through Discourse Analysis. We interviewed two managers of real estate in the city of Guaramiranga, representing 100% of the target population. Managers showed similar profiles, both have more than 30 years, there are more than 5 years working as managers and owners are companies. Both the form and the interview addressed issues concerning the knowledge, skills and attitudes of managers. The results allowed the identification of four skills of managers: skills, market expertise, product marketing expertise and competence in relationships. The study also identified some shortcomings of managers, especially geared to human resources. Keywords: individual competencies, essential competencies, competency management, real estate industry, real estate.

9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE FIGURAS Figura 1 Quantidade de unidades habitacionais financiamentos e repasses Figura 2 Financiamento habitacional Figura 3 Domicílios particulares permanentes (próprios em aquisição/alugados) Figura 4 Enfoque comportamental Figura 5 Modelo de gestão por competência Figura 6 Mapa do Maciço de Baturité LISTA DE QUADROS Quadro 1 Conceitos de competência Quadro 2 Dimensões organizacionais da competência... 27

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABECIP... Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança AD... Análise do Discurso APA... Área de Proteção Ambiental BACEN... Banco Central CRECI... Conselho Regional de Corretores de Imóveis CRECI-CE... Conselho Regional de Corretores de Imóveis do Ceará IBGE... Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística PAC... Programa de Aceleração do Crescimento SECOVI-CE... Sindicato das Empresas de Compra, Venda e Locação de Imóveis do Ceará SEMACE... Superintendência Estadual do Meio Ambiente

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO A definição do problema A importância do estudo Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Estrutura COMPETÊNCIAS NO SETOR IMOBILIÁRIO O setor imobiliário Breve panorama do setor imobiliário no Brasil As imobiliárias no Ceará Gestão: gênese, evolução e ciência Competências Desenvolvimento e definições Competências individuais e organizacionais Gestão por competência Remuneração e avaliação por competência ESTRUTURA METODOLÓGICA Natureza da pesquisa Tipologia da pesquisa Universo e população-alvo Instrumento de investigação Pré-teste Procedimentos operacionais da pesquisa Tabulação dos dados Objeto de pesquisa ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES ANEXO... 68

12 12 1 INTRODUÇÃO O cenário socioeconômico está cada dia mais competitivo. Neste atual momento, conhecido como era do conhecimento e da informação, a valorização do conhecimento ganha espaço no âmbito organizacional devido à crescente concorrência, à globalização e à criação de novos paradigmas que exigem reestruturação e adoção de novas posturas das empresas e de seus colaboradores em geral, sobretudo dos gestores. Uma vez inseridas nesse contexto de mudanças de paradigmas, as organizações tendem a se adaptar rapidamente e identificar o seu diferencial e desenvolver competências que possibilitem a identificação de sua vantagem competitiva e, deste modo, sobreviver às transformações e responder rapidamente a questões cada vez mais complexas (GOMES, 2007). A seguir serão explanados a definição do problema, a importância do tema, os objetivos do estudo e a estrutura da pesquisa. 1.1 A definição do problema Segundo Silva e Teles (2010, p. 29) vive-se na era da informação e do conhecimento [...] as relações entre informação e geração de riquezas são profundas. Valoriza-se quem tem a informação e sabe fazer uso dela. Nesse entorno, as mudanças ultrapassam as barreiras da organização, este fenômeno interfere e faz surgir novos perfis de clientes, fornecedores e, sobretudo, dos gestores, forçando as empresas a adotarem um novo modelo de gestão para poder suprir as necessidades de seus stakeholders 1. Dutra (2008) atesta que, se antes o gestor tinha perfil obediente e disciplinado, agora é autônomo e empreendedor, no qual alternativas como criatividade, flexibilidade e inovação tornaram-se fundamentais para a rápida adequação à volatilidade e instabilidade do mercado (DUTRA, 2002, apud MEDEIROS, 2007). Brandão e Guimarães (2001) afirma que a busca pela vantagem competitiva envolve algumas propostas como gestão estratégica, gestão do capital 1 Termo em inglês que significa stake, interesse; e holder, aquele que possui. Todos aqueles que influenciam uma empresa. São os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa.

13 13 intelectual, identificação das competências e gestão por competências, sendo estas últimas os cernes do presente trabalho. Um dos fatores que contribuiu para a escolha do tema é que o conceito de competência tem sido bastante discutido por muitos autores, assim como diversos assuntos pertinentes a esta temática, como a gestão por competência, competências organizacionais e competências individuais. Carbone et al. (2009) ressalta que abordagens como gestão do conhecimento e gestão por competência estão em evidência neste novo milênio, tanto nos meios empresariais como nos acadêmicos. Além disso, outra justificativa para o presente trabalho é a pretensão de contribuir para mais discussões com relação à competência, sobre a qual há muito a ser estudado, uma vez que não há um conceito formado e único para cada ciência, necessitando, portanto, de mais investigações (BORGES, 2007, p. 15). Com base nos argumentos expostos, a pergunta que norteia o presente trabalho é: Quais as competências dos gestores do setor imobiliário no município de Guaramiranga no Ceará? 1.2 A importância do estudo A escolha por estudar o setor imobiliário deve-se, entre outros fatores, ao fato de o mercado imobiliário brasileiro se apresentar como o mais promissor atualmente, de acordo com uma recente pesquisa realizada pela consultoria imobiliária Knight Frank - empresa que está entre as líderes mundiais em consultoria independente - e publicada pela revista Exame 2, em dezembro de 2012, o qual apresentou um aumento de mais de 15% (quinze por cento) no valor dos imóveis. Segundo dados divulgados pelo Banco Central do Brasil (BACEN), só em 2012 foram concedidos R$ 76,53 bilhões em financiamentos habitacionais e o Nordeste representou 11,44% desse valor (BACEN, 2013). No estado do Ceará não é diferente. O mercado imobiliário desponta como um excelente negócio para investidores nacionais e estrangeiros. Segundo o Sindicato das Empresas de Compra, Venda e Locação de Imóveis do Ceará (SECOVI-CE, 2013) a receita gerada pelo setor chegou a R$ 2,5 bilhões em Um dos municípios mais procurados é Guaramiranga, motivo pelo qual o local é objeto de estudo da pesquisa. Guaramiranga é um dos municípios que 2 Conceituada revista de circulação nacional especializada em economia e negócios e publicada quinzenalmente pela editora Abril.

14 14 formam a Área de Proteção Ambiental (APA) e devido à existência de leis federais e estaduais que limitam as construções em locais por suas características ambientais, o setor imobiliário de Guaramiranga depara-se com algumas questões sociais e políticas, que requerem o desenvolvimento de competências por parte dos gestores das empresas do setor, fato este que motiva o presente trabalho. 1.3 Objetivos da investigação Objetivo geral Identificar as competências dos gestores do setor imobiliário do município de Guaramiranga Objetivos específicos analisar quais fatores impactam na criação das competências gerenciais na perspectiva dos gestores do setor imobiliário no município de Guaramiranga no Ceará e desenhar o mapa das competências dos gestores do setor imobiliário do município de Guaramiranga. 1.4 Estrutura O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos.o primeiro consiste nesta introdução, no qual apresenta a contextualização da pesquisa, a questão a que se pretende responder, seus objetivos, geral e específicos, bem como a justificativa da escolha do tema. O Capítulo 2 intitulado Competências no Setor Imobiliário apresenta o referencial teórico formado por quatro subitens. O primeiro aborda de forma concisa sobre o setor imobiliário no Brasil, o segundo faz uma breve explanação sobre as imobiliárias no estado do Ceará, o terceiro trata acerca de gestão, conceito e evolução e o quarto subitem destina-se às competências, seu desenvolvimento e definições, gestão por competências, competências individuais e organizacionais, remuneração e avaliação por competências. No terceiro capítulo intitulado Estrutura Metodológica é explanada a natureza da pesquisa, o instrumento utilizado, pré-teste, o processo de tabulação dos dados, o universo amostral com o objetivo de explicar como a pesquisa foi desenvolvida.

15 15 No quarto capítulo, análise dos dados e resultados, são apresentadas e analisadas as informações coletadas bem como expõe os resultados obtidos, com o qual objetiva-se a explanação das competências dos gestores do setor imobiliário da cidade estudada, Guaramiranga. No quinto capítulo, considerações finais, busca-se demonstrar as conclusões a que se chegou e o alcance ou não dos objetivos propostos. No mais, são apresentadas as referências, com o registro de todo o material que foi utilizado como fonte de pesquisa do presente trabalho.

16 16 2 COMPETÊNCIAS NO SETOR IMOBILIÁRIO Falar sobre competências no setor imobiliário requer uma explanação, ainda que concisa, sobre o setor. Neste capítulo, portanto, inicialmente será apresentada uma visão geral sobre o setor no estado do Ceará, sem, entretanto, ter a pretensão de discutir e aprofundar sobre o tema. O capítulo ainda abordará acerca de competências, seus conceitos e concepções pela ótica de diversos autores bem como sua importância e aplicação. 2.1 O setor imobiliário Breve panorama do setor no Brasil Muito tem se falado sobre o avanço do setor imobiliário no Brasil. Não é difícil entender tal fenômeno; na última década o setor tem protagonizado um crescimento vertiginoso devido a aspectos como (a) a maior oferta de crédito para o setor, tanto para o produtor, como para o próprio consumidor; (b) o aumento do poder aquisitivo das famílias brasileiras; (c) uma exponencial redução da taxa básica de juros, adotada pelo Banco Central (BACEN) e (d) a tentativa do governo de tentar erradicar o déficit habitacional, um dos problemas mais crônicos do país, segundo o próprio Ministério do Planejamento (2013), com programas como, por exemplo, o Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) e o Minha Casa, Minha Vida (FILHO, 2011). Entre 1994 e 2012 foram concedidos financiamentos para construção de unidades de imóveis, considerando todo o território nacional. Já de imóveis prontos foram financiadas aquisições de unidades. Isso representa um total de R$ 332,10 bilhões de reais em financiamentos efetivados (BACEN, 2013). Ainda segundo dados do Bacen, no ano de 2012 foram concedidos novos financiamentos habitacionais no valor de R$ 76,53 bilhões ( unidades), em comparação com R$ 75,10 bilhões ( unidades) do ano anterior. Não obstante estes números representem um acréscimo de 1,90% no valor nominal dos financiamentos concedidos, o número de imóveis financiados foi 10,39% menor que em 2011, o que demonstra a valorização do valor dos imóveis. O crescimento nos números tanto de financiamentos quanto de repasses para construção no país pode ser percebido na Figura 1.

17 17 Figura 1 Quantidades de unidades habitacionais - financiamentos e repasses Fonte: Caixa Econômica Federal (2012). Dos recursos aplicados nos últimos 12 meses, 69,59% (R$ 53,26 bilhões) foram destinados à aquisição de unidades já construídas e o restante, 30,41% (R$ 23, 27 bilhões), a financiamentos para a construção de imóveis, como mostra a Figura 2. Figura 2 Financiamento habitacional Fonte: Bacen (2012). Somente no primeiro trimestre de 2013, o número de imóveis financiados já soma mais de 103 mil unidades (aquisição/construção), segundo a Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança (ABECIP), o que totaliza, em valores, mais de R$ 20 milhões de reais. Apesar das condições favoráveis ao setor e o empenho dos governos federal, estadual e municipal, segundo Moreira Franco 3 (2012), o déficit habitacional brasileiro ainda é de oito milhões de moradias e a maioria está concentrada entre as famílias com renda inferior a dois salários mínimos e representam 83% da 3 Moreira Franco é ministro da Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República.

18 18 necessidade habitacional no Brasil. No estado do Ceará, o déficit habitacional é de residências, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2013), representando cerca de 120 mil famílias só na capital. Esses números são resultados, em sua maioria, do excesso de burocracia que dificulta o acesso às linhas de crédito por parte, sobretudo, das pessoas com renda inferior a dois salários mínimos e que acarreta na locação de imóvel como saída para a moradia As imobiliárias no Ceará Entende-se por imobiliária a empresa devidamente registrada no Conselho Regional de Corretores de Imóveis (CRECI) e que atua no mercado imobiliário na intermediação de compra, venda ou locação de imóveis. Em todo o estado, segundo censo de 2010 (IBGE), o número de domicílios ultrapassa os 2,3 milhões, considerando casas (condomínios, vilas, cortiços) e apartamentos nas condições de ocupação: próprias (já quitadas ou em processo de aquisição), alugadas, cedidas (por empregador ou outro) bem como demais condições. Os imóveis alugados somam mais de 400 mil em todo o estado e os imóveis em processo de aquisição somam quase 50 mil. Estes números colocam o estado do Ceará como o segundo estado do Nordeste que mais compra de imóveis, juntamente com Pernambuco (14%) e o terceiro que mais aluga, com 19% (IBGE, CENSO 2010), como mostra a Figura 3. Figura 3 Domicílios particulares permanentes (próprio em aquisição / alugado) Fonte: Censo 2010 / IBGE 2010.

19 19 As pessoas buscam as imobiliárias por vários fatores, seja por sentir mais segurança, seja pelo poder de negociação e, principalmente, evitar a burocracia envolvida nos processos como cartório, contratos, entre outros documentos necessários para a concretização do negócio. Em 2011, o estado do Ceará contava com 400 imobiliárias e contabilizava mais de 10 mil registros de profissionais da área (CRECI-CE, 2013). Estes profissionais são responsáveis por assessorar o cliente no processo de compra, venda ou locação do imóvel, portanto, tão importante quanto a escolha do imóvel é a escolha da imobiliária que vai intermediar a negociação (DIÁRIO DO NORDESTE, 2011). O diretor e atual vice-presidente do CRECI, Houfman Rolim, ressalta a importância da qualificação do profissional (DIÁRIO DO NORDESTE, 2011). Segundo Rolim, o mercado precisa, além de profissionais qualificados, profissionais com competências múltiplas, tanto na área de gestão para atender as demandas do mercado como em, por exemplo, áreas como engenharia, economia, operações imobiliárias (DIÁRIO DO NORDESTE, 2011). Nesse tocante, as competências apresentadas pelos gestores do setor imobiliário fazem toda a diferença em uma negociação e, podem, muitas vezes, defini-la, mas o que são competências? Como identificá-las? Estas questões serão abordadas nos próximos tópicos, entretanto, falar sobre competências dos gestores requer um entendimento sobre gestão e sua evolução. 2.2 Gestão: gênese, evolução e ciência Gerir significa gerenciar, organizar, administrar uma empresa ou qualquer entidade social formada por pessoas visando resultado positivo para um determinado objetivo (DIAS, 2002). De uma maneira geral, a função do gestor é identificar e/ou determinar as metas a serem alcançadas, elaborar o plano a ser seguido, buscar resultados, tomar decisões, liderar, dentre muitas outras atribuições, considerando, para isso, todos os recursos da empresa, tanto financeiros, tecnológicos quanto os recursos humanos. Dias (2002, p. 11) define gestão como lançar mão de todas as funções 4 e conhecimentos 5 necessários para, através de pessoas, atingir os objetivos de uma organização. Pode-se perceber, portanto, que a função do gestor é bastante 4 Técnica, contábil, financeira, comercial, segurança e administração. 5 Psicologia, antropologia, estatística, mercadologia, ambiental etc.

20 20 complexa, uma vez que exige familiaridade com todos os setores da empresa, seja contábil, administrativo ou técnico, assim como requer domínio sobre o mercado em que atua e em todas as variáveis envolvidas nele, além de possuir habilidades para lidar com pessoas e capacidade para identificar suas aptidões e conhecimentos. Frederik Taylor [ ] quando desenvolveu sua teoria da administração científica, já alertava para a necessidade de se ter homens eficientes nas empresas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001), por isso, priorizou a eficiência no processo de fabricação através da divisão de tarefas (LACOMBE, 2009). Para Taylor, instruir sistematicamente os trabalhadores faria com que eles produzissem mais e melhor. As ideias de Taylor foram bastante difundidas na época, revolucionaram a administração e geraram muitas outras teorias, como o fordismo de Henry Ford [ ] que, assim como Taylor, também tinha seu foco na produtividade; no entanto, seu foco era na produção em massa, de uma forma ordenada, padronizada e especializada (PAZ, 2010). Paralelamente aos estudos de Taylor e a linha de montagem de Ford, Fayol [ ] despontava na Europa e tinha como foco principal a estrutura organizacional, em que entendia o papel da gestão como algo separado das demais funções e que tinha como principais atribuições o planejamento, organização, comando, coordenação e controle. A abordagem de Fayol era de cima para baixo, diferentemente de Taylor, que pensou a partir dos operários, entretanto, ambos tinham o mesmo foco, a máxima eficiência (MAXIMIANO, 2004). As teorias administrativas de Taylor, Ford e Fayol tiveram indiscutivelmente grande relevância para o desenvolvimento das organizações e por muito tempo suas aplicabilidades funcionaram satisfatoriamente do ponto de vista organizacional; entretanto, devido às pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, os empregados passaram a ser vistos pelas organizações não somente com relação às questões técnicas, mas também sob seus aspectos sociais e comportamentais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001), mudando, portanto, a maneira de ver e perceber as pessoas dentro da empresa, o fator humano no processo de produção. Assim, no início da década de 30, com a experiência de Hawthorne, de Elton Mayo [ ], a visão mecanicista das pessoas começou a ser questionada. As conclusões dessa experiência deram início a teoria das relações

21 21 humanas, a qual tem como ênfase principal as pessoas e surgiu como uma espécie de oposição à teoria clássica da administração (COSTA, 2010). Essa teoria fomentou o que mais tarde viria a ser a abordagem comportamental, que teve início com a publicação do livro O comportamento administrativo de Herbert A. Simon [ ] que, segundo Lacombe (2009, p. 113), defende que a forma ideal de administrar é a que prioriza a importância de se compreender e conhecer os subordinados e suas necessidades. Desta forma, segundo o autor, há a motivação para obtenção dos resultados, uma vez que eles sentem-se valorizados. A teoria comportamental compreende os indivíduos em duas vertentes que constituem a organização. A figura abaixo demonstra essas vertentes, de acordo com Maximiano (2004): Figura 4 Enfoque comportamental Fonte: Maximiano (2004). Essa teoria percebe, de um lado, as pessoas como membros de um grupo com características coletivas, possuidores de capacidades específicas, que interferem em seu modo de ser, pensar e agir, como a capacidade de liderança, comunicação, motivação e interação e dinamismo para com o outro, bem como sua cultura e, do outro, compreende as pessoas como indivíduos, possuidores de características pessoais e conhecimentos, habilidades e atitudes, ou, em outras palavras, as competências (LACOMBE, 2009).

22 Competências Desenvolvimento e definições Antigamente, mais precisamente no fim da Idade Média, a definição de competência estava ligada essencialmente à linguagem jurídica e era atribuída à pessoa ou a uma instituição capaz de julgar determinados assuntos (CARBONE et al., 2009; AMARAL, et al., 2005). Posteriormente, passou a ser conferida àquela pessoa capaz de se posicionar acerca de um assunto e, mais tarde, este conceito passou a ser atribuído ao indivíduo capaz de realizar uma tarefa específica (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Historicamente, na esfera organizacional, a preocupação em ter pessoas capazes de realizar tarefas, obter resultados e a necessidade de entrega sempre esteve presente (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Segundo Fleury e Fleury (2001), foi em 1973 que se começou a debater sobre competência quando McClelland [ ] conceituou como sendo característica implícita a uma pessoa e eventualmente vista como desempenho superior na execução de tarefas (FLEURY; FLEURY, 2001). Foi a partir desta década que o termo competência tomou impulso e entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais (FLEURY & OLIVEIRA JÚNIOR, 2008). Em sua etimologia, o termo competência vem do latim competens, que significa o que vai com, o que é adaptado a, o que denota que a competência não é uma constante, ela varia de acordo com a situação, de acordo com o contexto (LE BORTEF, 1997). Para Dutra (2008, p. 22): A competência pode ser atribuída a diferentes atores; de um lado a organização que possui um conjunto de competências que lhe são próprias advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo; podemos defini-las como características de seu patrimônio de conhecimentos que lhe conferem vantagens competitivas no contexto onde se insere. De outro lado, temos as pessoas que possuem um conjunto de competências que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização; podemos defini-las como a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização. A definição de competência não é unanimidade entre os especialistas no assunto. Para Fleury e Fleury (2000, apud FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2008, p. 19) competência é o saber agir responsável e reconhecido, que implica [...] transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Já Prahalad e Hamel (1990, apud DUTRA,

23 , p. 127) compara as competências às raízes de uma árvore, as quais oferecem à organização alimento, sustentação e estabilidade. Segundo Dutra (2008), alguns autores que desenvolveram suas pesquisas nas décadas de 70 e 80 e início da década de 90, entre eles McClelland (1972), Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993) defendem que competência refere-se ao conjunto de qualificações possuídas por uma pessoa que podem ser utilizadas para executar um trabalho com um nível alto de eficácia, entretanto, Le Bortef (1997) defende que competência não se trata apenas de possuir conhecimento, mas colocar em prática o que se sabe, considerando o contexto em que se encontra, ou seja, a entrega do que foi demandado. Para o autor não há competência sem ação: Não há competência senão posta em ato, a competência só pode ser competência em situação. Ela não preexiste ao acontecimento ou à situação. Ela se exerce em um contexto particular. É contingente. Sempre há competência de ou competência para, o que significa dizer que toda competência é finalizada (ou funcional) e contextualizada (LE BORTEF, 1997, pp ) Para corroborar com Le Bortef, Brito (2005) defende que competência é a aplicabilidade de conhecimentos, aptidões, habilidades, valores, interesses, seja no todo ou em parte, com obtenção de resultados (RESENDE, 2000, apud BRITO, 2005). Entretanto, Le Bortef (1997) ressalta que para haver competência não necessariamente implica em saber agir, muitas vezes o não agir significa uma decisão mais adequada. O conceito mais associado à definição de competência, segundo a pesquisa bibliográfica, é que é um conjunto de conhecimentos (know-how), habilidades (knowledge) e atitudes (attitudes) necessárias para exercer uma atividade específica (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). No entanto, ao longo de três décadas, vários conceitos e enfoques diferentes de competência foram desenvolvidos conforme mostra o Quadro 1. Analisando o Quadro 1, perceber-se-á que, apesar das diferentes formas de conceituar competência, em sua grande maioria elas convergem, pelo menos, em uma questão: a de que falar em competência implica necessariamente falar em resultado, pelo fato lógico de que esta é a busca incessante através do qual a empresa garante sua existência.

24 24 Quadro 1 Conceitos de competência AUTORES CONCEITOS ÊNFASE Boyatizis (1982) Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis, em grande parte, para o retorno da organização. Formação Resultados Sparrow e Bognanno (1994) Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma estratégia corporativa. Estratégias Ação Resultados A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exercem Le Bortef (1997) em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de avaliação. Compete à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir. Competência é o conjunto de conhecimentos, Durand (1998) habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito. Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar integrar, Fleury e Fleury (2000) transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Competência é assumir responsabilidades Zarifian (2001) frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular. A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma pessoa, que, Dutra (2001) associadas às suas capacidades, agregam valor ao negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo. Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso Brandão (2006) pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e da aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações de Silva e Teles (2010). Aptidão Ação Resultados Resultados Ação Resultados Mobilização Ação Ação Resultados Resultados Desempenho

25 25 Todos estes conceitos e estudos levaram ao surgimento de várias expressões relacionadas à competência. Silva (2005, apud BORGES, 2007, p. 30), por exemplo, divide as competências como: competências essenciais (ou core competences): é o conjunto de competências (organizacionais, técnicas e individuais) identificadas e validadas junto aos vários processos existentes na empresa ; competências organizacionais (ou de negócios ou gerenciais): são competências referentes à visão que os gestores detêm sobre o mercado e sobre as tendências que agregam valor ao cliente final ; competências técnicas: são as competências que fazem parte da atividade operacional de um negócio, como produção, vendas, recursos humanos etc. ; competências individuais: compreende as habilidades individuais e características pessoais, como complemento ao exercício da função e envolve fatores comportamentais. Essas divisões, no entanto, podem ser compactadas em competências organizacionais e competências individuais, uma vez que, tanto as competências essenciais quanto às técnicas existem mediante as competências organizacionais e individuais, pois o fato de a empresa possuir competências organizacionais, tanto em sua gestão como em suas técnicas operacionais nos diversos setores, seja nos recursos humanos, financeiro, produção, marketing, entre outros, o que envolve os conhecimentos, as habilidades e as atitudes individuais, é que vai permitir identificar suas competências essenciais Competências individuais e organizacionais No início da década passada, já atestavam que o tema competências entrara para a pauta das discussões acadêmicas em diferentes níveis de contexto: competências das pessoas, das organizações e dos países (FLEURY; FLEURY, 2001). Picchiai (2010) aponta três focos de estudo sobre competências: as organizacionais, as gerenciais e as individuais. As competências individuais são aquelas encontradas nas pessoas (conhecimento, habilidades, atitudes), as competências gerenciais são as desenvolvidas pelos gestores no exercício de sua função e, as competências organizacionais, são aquelas que vão diferenciar a empresa das demais, a qualidade do seu produto/serviço e que pode ser sentido pelo cliente. O conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização com um portfólio de recursos: físicos (infraestrutura), financeiros,

26 26 intangíveis (marca e imagem, por exemplo), organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos (FLEURY; FLEURY, 2004). As competências organizacionais estão relacionadas com estratégias, ou seja, as ações e posições adotadas pela organização que vão possibilitar o desenvolvimento das vantagens competitivas (GOMES, 2007). Prahalad e Hamel (1995) foram alguns dos primeiros a falar em competências essenciais (core competence). Eles defendem que toda organização deve necessariamente identificar suas competências essenciais para que, não só garanta vantagem competitiva atual como também no futuro. Uma vez identificadas, são essas competências que serão responsáveis pela atuação da empresa no mercado e oferece um diferencial competitivo para a organização. Para se identificar as competências essenciais sugerem: Envolver as unidades estratégicas de negócios no processo de desenvolvimento de uma arquitetura estratégica e na definição das metas de Aquisição de Competência, de um conjunto claro de prioridades de crescimento da corporação e desenvolvimento de novos negócios. Além disso, trata-se de estabelecer papéis administrativos e mecanismos explícitos para as Competências Essenciais, fazer o benchmarking de esforços de desenvolvimento de competências em relação aos concorrentes, analisar regularmente o status das Competências Essenciais existentes e recém-criadas e criar uma comunidade de pessoas dentro da organização que se considerem detentoras das Competências Essenciais da Corporação (BRITO; CARLOS; AVELINO, 2007, p. 58). Não obstante a identificação das competências essenciais serem de fundamental importância para o desempenho da organização, a perspectiva da competência essencial não é natural na maioria das empresas (PRAHALAD; HAMEL, 1995, p. 257). Segundo eles, as organizações tendem a focar no produto final e não nas competências essenciais, o que pode comprometer seu crescimento. Prahalad e Hamel (1990, apud DUTRA, 2002) dizem ainda que as competências organizacionais tornam-se um diferencial competitivo quando são difíceis de imitar, trazem benefícios concretos para os clientes e permitem acesso a diferentes mercados. Fleury e Oliveira Júnior (2008) reconhecem a abordagem das competências essenciais desenvolvidas por Prahalad e Hamel como a dimensão mais abrangente de competência, entretanto destacam outras duas dimensões: as competências funcionais e as competências individuais, sendo que esta última tem um importante papel na organização uma vez que compreende as competências

27 27 gerenciais e pode, portanto, influenciar, mobilizar e/ou interferir nas demais competências organizacionais, como mostra o Quadro 2. Quadro 2. Dimensões organizacionais da competência Dimensões organizacionais da Essenciais Funcionais Individuais competência Fonte: Fleury; Oliveira Jr. (2008, p. 248). Noções São as competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência. São as competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa (vender, produzir, conceber, por exemplo). São as competências individuais e compreendem as competências gerenciais. Abrangência Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados. Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada área. Apesar da dimensão individual, podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização. É o caso das competências gerenciais. As competências individuais são muito importantes na identificação das competências organizacionais e há uma relação íntima entre elas: A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios (DUTRA, 2008, p. 24). Dutra (2008) ressalta ainda que as pessoas concretizam as competências organizacionais ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização que, sendo esta, segundo Le Bortef (1997), a primeira preocupação que os gestores devem ter. Resende (2000, apud BRITO, 2005 p. 38), atesta ainda que existem várias categorias de competências individuais: competências técnicas: realização de uma atividade específica como diagramação de um texto ou dirigir uma carreta; competências intelectuais: relacionadas à aplicação de aptidões mentais como percepção e discernimento das situações; competências cognitivas: que seria a soma do domínio do conhecimento com a competência intelectual como lidar com conceitos e teorias, fazer generalizações e elaborar classificações; competências relacionais: que se referem a habilidades práticas de relacionamento interpessoal e formação de redes de relacionamento;

28 28 competências sociais e políticas: que envolvem ao mesmo tempo relações e participações na atuação em sociedade, tais como saber influenciar grupos sociais para o cumprimento de objetivos de interesse da comunidade; competências didático-pedagógicas: relacionadas à criação de condições favoráveis à educação, ensino e resultados no processo de aprendizagem; competências metodológicas: saber aplicar técnicas e meios de organização de trabalhos e atividades, como elaborar fluxos de atividades ou elaborar normas de procedimentos; competências de liderança: relacionadas a habilidades pessoais e conhecimento de técnicas de influenciar e conduzir grupos comunitários e competências empresariais e organizacionais: que se referem à organização e gestão empresarial, tais como: a capacidade de definir estratégias empresariais, gerir pessoas, gerir ferramentas que possibilitam a realização de negócios ou realizar tarefas especializadas específicas fundamentais para a empresa. Portanto, a identificação das competências da empresa está intimamente relacionada com as competências dos próprios funcionários, pois processo de desenvolvimento das competências de uma organização é imprescindível às pessoas que nela trabalham (GOMES, 2007, p. 14) e estas, por sua vez, estão diretamente relacionadas umas com as outras; para executar uma determinada tarefa é possível que sejam praticadas diversas competências ao mesmo tempo. Em um mercado cada vez mais competitivo, o qual atualmente exige funcionários cada vez mais preparados, que busquem a melhor forma de execução, utilizando seus conhecimentos e sejam capazes de passar e receber informações favorecendo a comunicação organizacional e em que termos como proatividade, profissional multifuncional e habilidades múltiplas são cada vez mais disseminados, sobretudo no que diz respeito ao perfil dos gestores, o domínio de pelo menos a maioria das categorias propostas pelo autor, tornam-se fundamentais. A despeito das competências individuais serem responsáveis pelas organizacionais, estas são o resultado que emergem a partir da cooperação e da sinergia existente entre as competências individuais (LE BORTEF, 1997, p. 229). Ser competente não significa garantia de resultado; a competência não é uma característica imutável, mas sim uma questão de estado; uma mesma pessoa pode ter tido um excelente desempenho em determinada tarefa e não conseguir desenvolver a mesma habilidade em outra (AMARAL, 2008). A competência, portanto, não se limita aos conhecimentos adquiridos pelo individuo, refere-se, sobretudo, à capacidade de assumir a iniciativa, ir além das expectativas (CARLETTO; FRANCISCO; KOVALESKI, 2005).

29 Gestão por competência A identificação das competências essenciais viabilizam a implementação da gestão por competência (BRITO; CARLOS; AVELINO, 2007). A gestão por competência se apresenta como uma forma eficaz para diagnosticar o potencial de acordo com as características individuais e as atividades realizadas (FERREIRA; SOUZA; SOUZA, 2011). Este novo modelo de gestão impacta nos processos inerentes dos recursos humanos como seleção, treinamento e desenvolvimento e propicia maior desempenho nas tarefas, assim como a possibilidade de crescimento e de remuneração (FERREIRA; SOUZA; SOUZA, 2011), partindo do pressuposto que o domínio de certas competências proporciona à organização um desempenho superior a de seus concorrentes (CARBONE et al., 2009). Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão visando direcionar seus esforços para o planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das competências necessárias, seja em nível individual, grupal ou organizacional para a realização de seus propósitos (CARBONE et al., 2009) e de forma a atrair, reter e viabilizar o desenvolvimento de talentos (LANA; FERREIRA, 2007). A gestão por competências deve ser observada como um processo circular, o qual envolve os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Para sua aplicação, Brandão e Guimarães (2001, apud CARBONE et al., 2009) propõe que, inicialmente, seja formulada a estratégia da organização, isso porque, para os autores, o importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos) (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 11). Uma vez estabelecidos os objetivos estratégicos da empresa, é possível identificar os indicadores de desempenho e metas a serem alcançadas e, então, identificar as competências necessárias para a concretização do resultado (CARBONE, et al., 2009). O modelo proposto pelos autores aponta a Gestão por Competências como o principal meio de se obter uma gestão estratégica eficaz, no qual são considerados fatores como a cultura, missão, visão, valores e estratégias da organização, como se observa na Figura 5.

30 30 Figura 5 Modelo de gestão por competências Fonte: Guimarães et al (2001), com adaptações de Carbone et al. (2009). A aplicação desse modelo de gestão só é possível com a identificação e desenho das competências para que assim seja possível mensurar a capacidade de entrega dos colaboradores, apoiar a elaboração de planos de desenvolvimento individuais ou coletivos; nortear planos de carreira e sucessão; definir a estrutura de remuneração fixa; e, por fim, fornecer subsídios para o processo de recrutamento e seleção Remuneração e avaliação por competência Atualmente, cada vez mais empresas estão adotando novas abordagens de remuneração (remuneração flexível, remuneração por habilidades, remuneração por competências) que, de uma maneira geral, consiste em uma remuneração baseada em resultados (CHIAVENATO, 2008). Entende-se por remuneração a recompensa dada a empregado pelo desenvolvimento de seu trabalho através de seus conhecimentos e habilidades (CHIAVENATO, 2004). Numa empresa que adota a gestão por competência, a remuneração tem um papel ainda mais relevante, pois, segundo Dutra (2008, p. 181) a forma de concretizar a valorização da pessoa pela organização mais importante e mais complexa em termos de gestão é fazê-lo pela remuneração. Diante dos novos modelos de remuneração, tem crescido o número de empresas que utilizam a remuneração por competência, que é o modelo mais

31 31 adotado por empresas que aplicam a gestão por competências, ou seja, a remuneração do funcionário baseado em suas competências. O conceito de remuneração por habilidades e competências surge na década de 1960, nos EUA e Canadá e foi difundida a partir dos anos 1970, quando as empresas começaram a desenvolver um novo conceito de remuneração, capaz de alinhar suas estratégias organizacionais às suas políticas de recompensas, pelo desempenho de cada profissional, com a finalidade de motivar a capacitação destes (LOPES, 2008). O objetivo da remuneração por competências é remunerar cada indivíduo de forma personalizada, conforme sua competência pessoal. Este sistema de remuneração é dado por um conjunto de competências e realização de tarefas que o profissional domina (ANDSCHAU; SCHNEIDER, 2011). Ainda segundo Lopes (2008), este conceito de remuneração apresenta vantagens como: (a) a transformação da administração de recursos humanos em gestão estratégica de pessoas, de forma a capacitar e flexibilizar os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas da organização e (b) adotar o foco na pessoa, buscando desenvolver o indivíduo e a organização (LOPES, 2008), além de (c) aumentar produtividade e (d) reduzir o absenteísmo. É importante ressaltar que, apesar de tanto a remuneração por competência quanto a remuneração por habilidades possuir similaridades, como focar na produtividade, motivar os empregados, por exemplo, elas não são iguais. A remuneração por competências é em nível gerencial, já a remuneração por habilidades é utilizada para as funções técnicas e operacionais (CHIAVENATO, 2008). Enquanto esta última está ligada a processos estáveis e bem definidos, cujas habilidades são facilmente percebidas e sujeitas à mensuração, observação, a outra refere-se ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato e de difícil mensuração, uma vez que as competências envolvem uma gama de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a obtenção da vantagem competitiva da empresa, sendo, portanto, mais abrangentes e complexas do que as habilidades (DIAS et al., 2008; CHIAVENATO, 2008). Dias et al (2008) também ressalta que a remuneração por competências surge como uma nova forma de administrar os salários dos empregados, sobretudo porque se baseia na valorização do homem e não do cargo, o que promove o

32 32 desenvolvimento pessoal e, por consequência, da organização. Neste sistema de remuneração, segundo Dias et al. (2008, p. 5): Os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no cargo não representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a capacitação dos profissionais. Alguns fatores colaboraram para a disseminação da remuneração por competências. Por exemplo, o crescimento do setor de serviços, o aumento da demanda de profissionais capacitados, que incentiva o desenvolvimento de novas habilidades, a necessidade de as empresas terem pessoal com conhecimentos e habilidades em geral, a flexibilidade das empresas contemporâneas, a reestruturação da hierarquia, que se tornou mais simplificada, assim como a abordagem cada vez mais frequente de competência (DIAS et al, 2008). A remuneração por competências está intimamente relacionada com a motivação dos funcionários e isto é que faz sua aplicação ser tão vantajosa tanto para empregados quanto para empregador. De um lado, promove a busca constante por capacitação, no qual os funcionários tendem a querer atender as necessidades da organização, uma vez que esta tem sua remuneração baseada em características e habilidades individuais. Do outro, a empresa transforma sua administração de recursos humanos em gestão estratégica de pessoas em que pode trabalhar e explorar as habilidades necessárias em cada situação, adequando-as ao contexto em que se encontra (LOPES, 2008). A remuneração por competências é, muitas vezes, baseada na avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 1999, apud ANDSCHAU; SCHNEIDER, 2011), pelo fato de fundamentar decisões como aumentos salariais, promoções, transferências, entre outros, através de um julgamento sistemático (PIO, 2008). Para o autor, a avaliação do desempenho pode ser definida como uma apreciação do desempenho do colaborador, em função das tarefas que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar o valor, a excelência e as qualidades do colaborador e, sobretudo, identificar qual é a sua contribuição para a organização (PIO, 2008). Normalmente desenvolvida pelo setor de recursos humanos, este tipo de avaliação oferece vantagens tanto para a empresa quanto para o colaborador:

33 33 Os resultados da avaliação são úteis para a empresa, no sentido de estabelecer um plano de desenvolvimento para o colaborador focado em sua real necessidade, além de proporcionar uma base de critérios claros e objetivos para o encarreiramento e promoção, tornando estes processos menos subjetivos. Para o próprio avaliado o feedback pode ser de grande valia, pois quando têm claros seus pontos fortes e fracos pode buscar o autodesenvolvimento e crescimento profissional de acordo com os seus objetivos (BENETTI et al., 2007, p. 183). Pio (2008) ressalta que a avaliação de desempenho pode adotar vários métodos. Entre os mais tradicionais estão as escalas gráficas, as pesquisas de campo e as listas de verificação. Todavia, os métodos tradicionais apresentam algumas deficiências por serem burocratizados, rotineiros e repetitivos, além de tratar os indivíduos de forma homogênea e padronizada. Ademais, os métodos tradicionais avaliam os critérios separadamente e apresentam um resultado ou para as competências técnicas ou as comportamentais ou, ainda, avaliam os resultados. Os critérios, uma vez avaliados isoladamente, não retratam o desempenho do colaborador (PIO, 2008). Nesse contexto, surgem novos métodos de avaliação mais eficazes, participativos e menos burocráticos, nos quais a avaliação participativa e a avaliação por competências apontam como principais tipos de avaliação contemporânea (PIO, 2008). Para corroborar com Pio, Gramigna (2002, apud BENETTI, et al., 2007) afirma que a avaliação por competências é uma tendência da gestão do desempenho, sendo, portanto, uma ferramenta da gestão das competências dos colaboradores para sinalizar as devidas atitudes e decisões a serem tomadas acerca do treinamento e desenvolvimento dos mesmos. Segundo Ramos (2008, in PEREIRA; LIMA, 2008) a avaliação por competências é a reunião de evidências de desempenho e conhecimentos de um indivíduo em relação a competências profissionais requeridas e consiste em um processo dividido em etapas: definição dos objetivos, levantamento de evidências; comparação das evidências com os objetivos, e, por fim, faz-se o julgamento se o avaliado é ou não competente (RAMOS, 2008 in PEREIRA; LIMA, 2008). Segundo Rabaglio (2004) a Avaliação por Competências objetiva identificar as competências do perfil que são presentes no comportamento da pessoa avaliada e quais precisam ser desenvolvidas e melhoradas. Para isso é necessário elaborar o Mapeamento de Competências do cargo ou função e, caso já

34 34 exista fazer as devidas atualizações/reparações de acordo com o requisitante de modo a obter um perfil consistente, atualizado e detalhado que resulte nas competências imprescindíveis para aquele cargo. Dotto (2009) aponta algumas razões para a avaliação por competências: (1) verificar se o desempenho está em consonância com os princípios éticos e o padrão de qualidade exigido por determinada prática profissional; (2) mensuração de resultados de treinamento; (3) a avaliação de competência permite os gerentes a identificar profissionais que são competentes para trabalhar numa determinada função; (4) a avaliação de competência permite recrutar novos profissionais de forma mais eficaz; (5) acompanhamento de novos profissionais, indicando quais deles estão correspondendo o que lhe é esperado; (6) supervisão de nova equipe para manutenção do padrão de qualidade; (7) melhora no desempenho individual uma vez que pode gerar iniciativas por parte dos profissionais; e (8) subsidia a avaliação organizacional. Pode-se perceber que a avaliação por competências é uma importante ferramenta que permite a extração e a mensuração da realidade e que serve de base científica para a remuneração justa, em relação ao significado do colaborador para a organização (PIO, 2008). Portanto, a Gestão de Competências, a Remuneração por Competências e a Avaliação por Competências estão alinhadas e inter-relacionadas, uma vez que uma é ferramenta que subsidia a outra, sendo necessária a aplicação de todas para se obter o resultado pretendido esperado.

35 35 3 ESTRUTURA METODOLÓGICA Esse capítulo abordará a metodologia adotada na presente pesquisa científica com o objetivo de explanar os caminhos percorridos pela pesquisadora e os procedimentos adotados, bem como a classificação deste trabalho de conclusão de curso. 3.1 Natureza da pesquisa Quanto à abordagem, a pesquisa foi essencialmente qualitativa de acordo com a concepção de Malhotra (2006), que afirma que esse tipo de abordagem tem como principal objetivo a busca por uma compreensão qualitativa das razões e motivações subjacentes. Soares (2003) afirma que, por meio da abordagem qualitativa o pesquisador interpreta os fatos buscando responder o problema proposto. Ainda segundo o autor, esse tipo de abordagem possibilita inúmeros usos, dentre eles o fato de permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos (SOARES, 2003, p. 19), além de o tipo de abordagem própria para situações em que se faz necessário compreender aspectos psicológicos, que, devido à complexidade da pesquisa, não podem ser coletados de forma completa por outro método (SOARES, 2003). Ademais, a pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema (MALHOTRA, 2006, p. 154), entretanto requer cuidado e atenção em seu tratamento, uma vez que pode causar interpretações equivocadas e generalizadas. 3.2 Tipologia da pesquisa Quanto à tipologia da pesquisa, considera-se a classificação de Vergara (2009), que propõe que existem dois critérios para categorizar uma pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins a pesquisa pode ser classificada como descritiva e exploratória, não só por expor características de uma população ou fenômeno específico, como também pode estabelecer uma analogia entre variáveis e definir sua natureza, característica esta corroborada por Gil (2002) e por Cervo, Bervian e Da Silva (2007, p. 61), que afirmam que a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los.

36 36 Os autores ressaltam que esse tipo de pesquisa se desenvolve, sobretudo, nas ciências humanas e sociais e abordam dados e questões que não possuem registros de documentos (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007). Não obstante, a pesquisa descritiva não promete explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal (VERGARA 2009). Em síntese, a pesquisa descritiva, em suas diversas formas, trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007, p. 62). Ainda segundo os autores, a presente pesquisa apresenta ainda um caráter exploratório, uma vez que se caracteriza pelo fato de o assunto ter sido pouco estudado. Vergara (2009) não só confirma esta informação, como também afirma que a pesquisa exploratória não possui hipóteses, contudo, ressalta que podem surgir no decorrer da investigação. Quantos aos meios, a pesquisa apresenta-se como de campo e bibliográfica. A pesquisa bibliográfica compreende toda a bibliografia pública existente com relação ao assunto estudado (LAKATOS; MARCONI, 2003), no qual se procura sanar uma problemática a partir de referências teóricas (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007). Neste sentido, a presente pesquisa utilizou livros, artigos, dissertações, monografias, jornais, revistas e, inclusive, gravações audiovisuais. Para Gil (2002) a principal vantagem da pesquisa bibliográfica é permitir ao investigador acesso a uma série de fenômenos muito mais ampla, sobretudo quando o problema requer coletar dados muito abrangentes ou dispersos. Diante do exposto, a pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 183). Segundo Vergara (2009), a pesquisa de campo é uma investigação empírica no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Gil (2002) compara a pesquisa de campo com a de levantamento e ressalta que grande parte da pesquisa de campo é realizada pessoalmente pelo pesquisador, uma vez que se faz necessário entender, dentre outros fatores, as regras que regem o grupo. Gil (2002) compara a pesquisa de campo com a de levantamento e aponta algumas vantagens e desvantagens:

37 37 O estudo de campo apresenta algumas vantagens em relação principalmente aos levantamentos. Como é desenvolvido no próprio local em que ocorrem os fenômenos, seus resultados costumam ser mais fidedignos. Como não requer equipamentos especiais para a coleta de dados, tende a ser bem mais econômico. E como o pesquisador apresenta nível maior de participação, torna-se maior a probabilidade de os sujeitos oferecerem respostas mais confiáveis. O estudo de campo apresenta, no entanto, algumas desvantagens. De modo geral, sua realização requer muito mais tempo do que um levantamento. Como, na maioria das vezes, os dados são coletados por um único pesquisador, existe risco de subjetivismo na análise e interpretação dos resultados da pesquisa (GIL, 2002, p. 53). Além das vantagens e desvantagens apontadas por Gil (2002), Lakatos e Marconi (2003) levanta outras questões. Para as autoras, as pesquisas de campo (a) acarretam no acúmulo de informações sobre aquele assunto específico, o que possibilita a análise por outros pesquisadores e (b) facilitam na identificação de uma amostragem. Contudo, também apontam algumas desvantagens como: (a) a interferência nos resultados, quer seja por fatores desconhecidos pelo pesquisador quer seja pelo grau de controle deste sobre a coleta de dados e (b) o fato de os indivíduos poderem falsificar respostas, independentemente do instrumento aplicado. Um dos instrumentos mais utilizados nesse tipo de pesquisa é, segundo Vergara (2009), a entrevista, entretanto, também pode-se incluir a aplicação de questionários, testes e observação participante ou não. No caso específico deste trabalho, foi utilizado, além da entrevista, um formulário, que será detalhado no tópico 4.4 desse capítulo. 3.3 Universo e população-alvo Entende-se por universo ou população o conjunto de seres animados ou inanimados que possuem, no mínimo, uma característica em comum (LAKATOS; MARCONI, 2003). Por sua vez, o universo, segundo Vergara (2009), compreende o conjunto de elementos empresas, produtos, pessoas - que possuem as características necessárias para serem considerados objeto de estudo de uma pesquisa. Ainda segundo Vergara (2009), população-alvo, ou amostra, é uma parte escolhida do universo, mediante algum critério de representatividade. Lakatos e Marconi (2003) afirma ter dois tipos de amostragem: a probalística e a nãoprobalística. A primeira é baseada em procedimentos estatísticos, já a segunda é selecionada por acessibilidade e por tipicidade (VERGARA, 2009).

38 38 Com o objetivo de identificar as competências dos gestores, o presente trabalho teve como universo amostral os gestores das imobiliárias do município de Guaramiranga, mais especificamente as duas imobiliárias existentes na cidade. A amostra, portanto, representa 100% da população e se configura como amostra nãoprobalística por acessibilidade. A pesquisa fez uso de dois tipos de instrumentos. Os formulários foram os primeiros instrumentos a serem aplicados entre os dias 19 e 22 de fevereiro do ano corrente, sendo os mesmos devolvidos devidamente respondidos entre os dias 15 e 17 de abril do mesmo ano, representando 100% de retorno. Após a aplicação dos formulários, percebeu-se que os mesmos não foram suficientes para elucidar o problema proposto pela pesquisa e constatou-se, portanto, a necessidade de aplicação de outro instrumento, desta vez a entrevista, que foram realizadas in loco no dia 27 de abril de Instrumento de investigação Para responder o problema proposto e atender aos objetivos gerais e específicos, a presente pesquisa utilizou dois instrumentos. Inicialmente o instrumento aplicado na coleta de dados foi um formulário, dividido em duas partes distintas e conforme seção anexo do presente trabalho. A primeira parte refere-se à caracterização do gestor, composta por 7 (sete) questões relacionadas com o perfil deste, a fim de identificar o sexo, faixa etária, escolaridade, tempo de empresa, tempo no carpo, cargo ocupado e setor. A segunda parte, denominada caracterização do objetivo da pesquisa, é composta por 26 (vinte e seis) questões, subdivididas em 3 (três) seções: conhecimentos, habilidades e atitudes, no qual o respondente assinalava uma opção, dentre três opções (não concordo/não sei/concordo), a que correspondia a sua resposta. A primeira seção é voltada para a identificação dos conhecimentos dos gestores e envolve 9 (nove) questões, como acontecimentos relativos à conjuntura econômica, política e social do país, conhecimento dos concorrentes e suas capacidades, produto dos concorrentes e suas qualidades, informações sobre a cadeia de fornecedores da empresa, informações periódicas em quantidade e qualidade do mercado em que atua, informações sobre as preferências atuais do mercado em que atua, tendência de mercado em que atua, conhecimento dos

39 39 serviços oferecidos pela empresa e conhecimento das rotinas e processos relativos às atividades da empresa. A segunda seção é formada por 8 (oito) questionamentos referentes às habilidades do gestor. Os assuntos pertinentes a esta seção englobam temas relacionados à utilização de técnicas e ferramentas de gestão de marketing, gestão de recursos humanos, gestão financeira e informática. Aborda ainda sobre as ferramentas que auxiliam no melhor desempenho nas atividades internas da empresa, a prática dos princípios de qualidade em serviços, visão estratégica da área de atuação da empresa e a capacidade de promover e estimular o trabalho em equipe. As 9 (nove) últimas perguntas são voltadas para as atitudes. As questões respondidas pelos gestores abordam temas sobre o incentivo e desenvolvimento pessoal e desempenho dos colaboradores, a capacidade de produzir soluções criativas e inovadoras, a comunicação entre clientes e colaboradores, a capacidade de obter bons negócios e rentabilidade na empresa, a cortesia para com funcionários e clientes, a flexibilidade com relação às mudanças que a empresa necessita, o interesse no aprendizado constante e treinamento do pessoal, a proatividade e interesse para com a empresa e, por último, a ética e a conduta para com os clientes e funcionários. A presente pesquisa também fez uso da entrevista, pelo motivo já explanado no subitem anterior. Cada entrevista foi composta, em média, por 16 (dezesseis) perguntas previamente definidas e tendo como parâmetro as questões do formulário das quais as respostas não ficaram suficientemente claras para a pesquisadora. As perguntas foram voltadas, assim como o formulário, para os conhecimentos, habilidades e atitudes do gestor e abordaram, principalmente, temas relacionados às relações humanas, controle financeiro, mercado concorrente e marketing interno e externo. 3.5 Pré-teste Para a presente pesquisa, não houve pré-teste, uma vez que instrumento utilizado (formulário) já havia sido validado e utilizado em outra pesquisa científica recente e o instrumento entrevista foi utilizado de uma forma substancial ao formulário. Contudo, é importante ressaltar que, antes das entrevistas com os gestores das imobiliárias, a pesquisadora aplicou alguns formulários aos gestores do

40 40 setor do comércio do município estudado, entretanto, tal aplicação não obteve os resultados esperados, ocasionando, portanto, na mudança da população-alvo da pesquisa. 3.6 Procedimentos operacionais da pesquisa De início, a pesquisa seria realizada no setor do comércio, tendo como objetos de estudo os municípios de Pacoti e Mulungu. No dia 12 de outubro de 2012 a pesquisadora, juntamente com o orientador do presente trabalho e um grupo de alunos universitários, foi a campo para a realização de algumas pesquisas em comum. Na ocasião, o instrumento de pesquisa, já validado, foi aplicado no comércio local das cidades de Pacoti e Guaramiranga. Ao final da atividade, constatou-se que não se obtiveram resultados satisfatórios devido às questões formuladas pertinentes ao objetivo do trabalho não condizerem com a realidade encontrada, devido ao grau de instrução dos comerciantes, que, em sua maioria, trabalhavam sozinhos. Diante deste resultado, tomou-se a decisão de mudar o objeto de estudo para o setor imobiliário, algo mais palpável, mais condizente com o interesse da pesquisadora. Desta forma, o público-alvo passou a ser os gestores das imobiliárias da cidade de Guaramiranga. O primeiro contato com os gestores foi através de correio eletrônico, quando no dia 19 de fevereiro de 2013 foi enviado um para o proprietário e gestor da imobiliária A e no dia 22 do mesmo mês foi enviado ao proprietário e gestor da imobiliária B. Na ocasião, foi feita uma breve apresentação da pesquisadora e do motivo do e solicitou-se a contribuição destes para com a pesquisa. Com respostas positivas de todos, o instrumento foi enviado em dias diferentes, um no dia 19 de fevereiro de 2013 e outro no dia 22 do mesmo mês. Entre os dias 8 de março e 14 de abril do mesmo ano foram trocados alguns s e telefonemas com os gestores acerca dos instrumentos e, entre os dias 15 e 17 de abril, a pesquisadora recebeu, via , os instrumentos respondidos. Percebe-se, portanto, que o resultado nesta primeira etapa foi satisfatório, uma vez que se obteve 100% de retorno. Após análises dos formulários, notou-se que estes não foram suficientes para elucidar o problema proposto e, diante disso, tomou-se a decisão de aplicação da entrevista, para esclarecimento de alguns pontos específicos do formulário. As entrevistas foram realizadas no dia 27 de abril de 2013; na ocasião não foi possível

41 41 realizar a entrevista com o proprietário e gestor de uma das imobiliárias, pois este se encontrava em outro estado. Entretanto, foi entrevistado um dos funcionários da imobiliária que atua como supervisor, que, ainda que não seja o respondente do formulário, possui as atribuições necessárias para a realização da entrevista. Já na outra imobiliária, foi possível entrevistar o próprio gestor. Diante de todos esses procedimentos, concluise que os resultados das aplicações de ambos os instrumentos foram satisfatórios para a realização da pesquisa. 3.7 Tabulação dos dados A técnica utilizada para a análise dos dados foi a análise do discurso. Esta técnica é muito utilizada em pesquisas qualitativas e, por este motivo, será a metodologia utilizada para fins de tabulação da presente pesquisa. A análise do discurso (AD), segundo Mendes e Silva (2005), considera que a linguagem não é clara e procura revelar, num texto, como ele significa, por considerar que este possui materialidade significativa. A AD tem como foco os discursos produzidos e por princípios os elementos da Lingüística, da Psicanálise e das Ciências Sociais (RAMOS; SALVI, 2009). Segundo as autoras: A AD entende que a linguagem serve para comunicar e para não comunicar. Define-se então discurso como efeito de sentidos entre locutores. As sistematicidades lingüísticas são as condições materiais de base sobre as quais se desenvolvem os processos discursivos. A língua é condição de possibilidade do discurso, sendo que não só o que é dito faz parte da análise, mas se analisa também o não dito (RAMOS; SALVI, 2009, p. 5). A AD surgiu no fim da década de 1960 como resposta às insuficiências de um tipo de análise de texto praticada na época e que se aproxima do que se conhece atualmente por análise de conteúdo (ROCHA; DEUSDARÁ, 2005). A principal diferença entre estas duas vertentes é que, enquanto a análise de conteúdo objetiva foca no conteúdo do texto, a análise do discurso busca a materialidade do contexto (ROCHA; DEUSDARÁ, 2005), sendo, portanto, o método mais adequado para a análise desta pesquisa científica. 3.8 Objeto de pesquisa A pesquisa foi desenvolvida tendo como objeto de estudo as imobiliárias do município de Guaramiranga, cidade serrana que fica a 110 quilômetros da capital,

42 42 no Maciço de Baturité. Localizada no sertão central cearense, a cidade tem o turismo como uma das principais bases econômicas, por possuir vários atrativos, como a culinária, o clima frio, que varia entre 17ºC e 22ºC, a vegetação, cultura, festivais, trilhas, entre tantos outros (BORGES, 2012). O município constitui, juntamente com as cidades de Baturité, Palmácia, Pacoti, Mulungu, Acarape, Barreira, Aracioaba, Aratuba, Capistrano, Itapiúna, Ocara e Redenção, a Área de Proteção Ambiental (APA) que vem a ser a primeira e mais extensa APA criada pelo Governo do Estado do Ceará, instituída através do Decreto Estadual nº , de 18 de setembro de 1990, alterado pelo Decreto nº , de 15 de dezembro de 2003 e abrange uma área de hectares e está localizada na porção Nordeste do Estado, na região serrana do Maciço de Baturité (SEMACE, 2013). A APA tem como responsável pela fiscalização o governo do Estado, através da Superintendência Estadual do Meio Ambiente (SEMACE), atuando juntamente com as prefeituras dos municípios constituintes. Figura 5: Mapa do Maciço de Baturité Fonte: Ipece/2012.

43 43 Umas das grandes atrações turísticas da cidade são os festivais culturais promovidos como o Teatro Nordestino e o Festival de Jazz & Blues, bastante conhecido no estado e que têm uma representatividade relevante na economia da cidade, uma vez que atraem turistas para a região (FERREIRA, 2006) o que provoca movimentação na maioria dos setores como o hoteleiro, comércio e serviços, inclusive o imobiliário. Atualmente a cidade possui duas imobiliárias, e ambas estão localizadas no centro do município e atuam há mais de 10 anos no mercado local com a compra, venda e locação de imóveis como casas, apartamentos, flats, chácaras, lofts, galpões, sítios, terrenos, dentre outros. A imobiliária A tem 15 anos de existência e possui cerca de 8 funcionários no qual 7 são corretores e 1 secretária. A empresa possui ainda um escritório que cuida da parte burocrática da empresa, como processos com cartório e contratos de locações, além do próprio gestor que também atua como corretor e há 8 anos é o proprietário da imobiliária. A empresa localiza-se no centro de Guaramiranga e atua não só na cidade como também em todo o maciço. A imobiliária B está há 11 anos no mercado de Guaramiranga, entretanto a sede localizada no centro da cidade trata-se de uma filial, a matriz que fica na capital do estado e já atua há 32 anos. Em Guaramiranga a empresa possui dois corretores de imóveis e uma secretária executiva. O diretor da empresa é corretor de imóveis desde 1978, sendo premiado, inclusive, como o melhor corretor de imóveis por alguns anos, de acordo com o site da empresa (on line, 2013), e, assim como a imobiliária A, a filial atua não só em Guaramiranga como também em outras cidades do maciço como Pacoti, Mulungu, Aratuba, Baturité e Palmácia. No próximo capítulo serão apresentados os dados coletados bem como a análise dos resultados obtidos na pesquisa.

44 44 4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS Nesta seção, serão apresentados os resultados obtidos na pesquisa bem como as suas análises. No primeiro momento, serão transcritas as informações coletadas acerca das características dos gestores das imobiliárias estudadas bem como algumas informações colhidas acerca destas. Para tal, serão adotados os termos gestor da imobiliária A e gestor da imobiliária B, bem como os termos imobiliária A e imobiliária B. Antes de explanar os resultados e as análises, é importante explicar que a pesquisa realizada com a imobiliária B teve dois respondentes diferentes para cada instrumento. O respondente do formulário trata-se do próprio gestor e proprietário da empresa; já o da entrevista é funcionário da empresa e atua como supervisor e corretor. Entretanto, constatou-se que essa questão não invalida e nem interfere nos resultados da pesquisa, considerando a impossibilidade de se entrevistar o gestor principal, uma vez que este se encontrava em viagem, sem data para retorno e o fato de que o outro respondente já fazer parte há mais de há anos da empresa. A análise de dados considerará, simultaneamente, os resultados obtidos tanto do formulário quanto da entrevista aplicados, fazendo um paralelo entre ambos os instrumentos. Com relação às características dos gestores, constatou-se que todos são do sexo masculino e proprietários das empresas; têm acima de 30 (trinta) anos, estão na empresa há mais de 5 (cinco) anos e ocupam o cargo de gestor também há mais de 5 (cinco) anos, o que responde satisfatoriamente ao perfil necessário para a realização da investigação. Contudo, no que diz respeito ao grau de instrução eles se diferenciam. O gestor da imobiliária A possui o ensino médio ao passo que o gestor da imobiliária B concluiu o ensino superior. Constatou-se ainda que, além de atuarem como gestores, os mesmos exercem outras funções na empresa. O gestor da imobiliária A atua no setor de vendas e administração, já o gestor da imobiliária B atua como corretor, assim como o outro respondente, que também atua como supervisor. A pesquisa possibilitou identificar algumas características das empresas. A imobiliária A possui somente uma unidade e está há mais de 15 anos na cidade de Guaramiranga e há oito sob direção do atual gestor. Possui hoje sete corretores, uma secretária, além de pessoal terceirizado que realiza serviços voltados para

45 45 aspectos legais e burocráticos como, por exemplo, contabilidade e serviços de cartório. A imobiliária B tem duas unidades, a matriz localizada em Fortaleza e a filial em Guaramiranga. A empresa já existe há 33 anos, entretanto, está somente há 11 no mercado da cidade. De acordo com informações colhidas, a unidade de Guaramiranga possui somente dois corretores, uma secretária executiva e um funcionário que fornece suporte na parte de venda, locação e captação de clientes. A caracterização do objetivo da pesquisa constava de perguntas divididas em três grandes grupos: conhecimentos, habilidades e atitudes, as três dimensões das competências. Ambos os gestores afirmaram possuir conhecimentos relativos às questões econômicas, políticas e sociais, bem como seus concorrentes e as capacidades destes. Devido à concorrência restrita, a pesquisa mostrou que os gestores conhecem com propriedade seu concorrente, entretanto, divergem quanto à maneira de enxergá-lo. Enquanto o gestor da imobiliária A ressalta que possui vantagem com relação à imobiliária B, por ter residência fixa e viver na cidade, evidenciando a rivalidade existente entre eles, fato este percebido tanto por meio da fala quanto pelas articulações e expressões, que, de acordo com a análise do discurso, o não dito também deve ser considerado em uma análise, o supervisor da imobiliária B, por sua vez, afirma que a relação com a concorrência é de parceria: [...] a concorrência aqui, a gente fala até que talvez não tenha uma concorrência, tem uma parceria com a própria categoria, porque, como são, a cidade é pequena geralmente os mesmos imóveis os dois anunciam a gente faz questão da parceria troca de..de... de clientes no caso né, por exemplo, ele tem um determinado imóvel que a gente não tem mas tem o cliente a gente junta, faz a parceria (ENTREVISTADO IMOBILIÁRIA B, 2013, s/p). E ressalta as vantagens dessa parceria: [...] o sucesso das partes né, e a satisfação do cliente é claro, quando eles vêm aqui a gente procura ao máximo resolver o problema dele... e consequentemente as duas vão se beneficiar como, no caso o percentual vai ser dividido, então pras duas empresas eu acredito que seje interessante essa parceria (ENTREVISTADO IMOBILIÁRIA B, 2013, s/p). Essa concepção pode ser confirmada diante da resposta dada pelos gestores com relação ao produto de seu concorrente, no qual o gestor da imobiliária A diz desconhecer o produto da imobiliária B, que, por sua vez, afirmava o contrário. Pode-se, perceber, portanto, que o gestor da imobiliária A tem uma concepção

46 46 diferente do mercado, no qual predomina a rivalidade ao passo que o outro preza pela parceria. Apenas o gestor da imobiliária B afirmou conhecer seus fornecedores. Já com relação ao mercado, ambos os gestores afirmaram conhecer o seu campo de atuação, concordando, inclusive, que a maioria dos visitantes da cidade são turistas vindos da capital cearense. Além disso, os mesmos afirmaram conhecer as exigências do mercado e suas tendências. Pode-se perceber, todavia, um maior conhecimento de causa com relação às tendências de mercado por parte do gestor da imobiliária A, o qual se pode constatar que a grande procura no local é por casas planas e mais próximas à cidade. Não obstante, o supervisor da imobiliária B ressaltou os motivos pelos quais existe a procura por casas no mercado local, enfatizando que o clima é um dos principais atrativos, além da proximidade com a capital e o acesso à cidade e a garantia de um bom investimento. Quando questionados sobre seus conhecimentos com relação às rotinas e processos realizados pelas empresas, tanto o gestor da imobiliária A quanto o supervisor da imobiliária B responderam que sim; todavia, quando solicitado que exemplificassem algum processo, ambos optaram por descrever o processo de divulgação da empresa, como a empresa faz seu marketing, atividade esta que, embora seja um processo que deve fazer parte das rotinas de uma empresa, está mais voltada, sobretudo, para empresas de pequeno porte, ao cargo do gestor. Ademais, o intuito da questão em identificar conhecimentos e habilidades em todas as etapas do processo produtivo não foi alcançado de forma completa. Contudo, foi possível perceber que os gestores investem muito em divulgação e demonstraram que fazem uso das ferramentas de marketing com eficácia, utilizando vários tipos de mídia, ressaltando a internet como principal ferramenta no momento. A propaganda tem um papel muito importante em qualquer organização e os gestores mostraram ser atualizados e preocupados com relação a este quesito, entretanto, o gestor da imobiliária A mostrou uma maior tendência à diversificação. A empresa faz uso de vários tipos de propaganda, inclusive investiu na instalação de uma TV próxima à praça da cidade, além de outdoors, placas, jornais e divulgação na emissora de TV local. Outras questões voltadas para as habilidades revelaram que o gestor da imobiliária A, apesar de afirmar que é um bom patrão e que é visto pelos seus

47 47 liderados como um pai, não volta seus esforços para os recursos humanos, não considera, por exemplo, aspectos como motivação e bem-estar dos funcionários. A empresa não fornece nenhum tipo de benefício e os colaboradores não recebem nada além de seus direitos: Olha aqui é que nem eles dizem, eles, eles me acham um bom patrão porque eu chego junto e tudo, na ajuda de custo, no combustível, ou seja, ninguém aqui paga telefone quem paga é a empresa, o próprio transporte deles, às vezes eu ajudo na parte de... de... combustível, a propaganda que tem, os cartões de visita, tudo isso é pago pela imobiliária (ENTREVISTADO IMOBILIÁRIA A, 2013, s/p). Neste tocante, a imobiliária B mostrou-se mais receptiva, podendo-se perceber que a empresa se preocupa com seus funcionários, inclusive com questões pessoais. No entanto, não ficou claro para a pesquisadora quão importante é o fator humano e nem até que ponto a empresa considera a importância da motivação de seus colaboradores. Com relação à questão financeira, o gestor A informou terceirizar este serviço e mostrou não conhecer os processos e técnicas envolvidas. Já o supervisor da imobiliária B afirmou que o gestor faz um acompanhamento mensal do balanço financeiro da empresa, contudo, o mesmo não se ateou a detalhes e demonstrou não ter muito conhecimentos e habilidades desta natureza. A pesquisa relevou que os gestores concordam que a satisfação do cliente é garantia de um marketing positivo. Ambos demonstraram preocupação em oferecer diferenciais nos seus serviços, evidenciando, sobretudo, o pós-venda. Para o gestor da imobiliária A, a transparência no negócio e o pós-venda são os principais meios de oferecer um produto de qualidade. O gestor compreende que o pós-venda envolve vários fatores que requerem do gestor e da empresa uma multifuncionalidade: [...] então, aqui nós temos a pós-venda que é mais importante e isso é pra existir em Fortaleza ou em grandes centros urbanos, o corretor não se preocupar só com a comissão, ele tem que fazer a pós-venda, a pós-venda o que é: o cara quer, aqui por exemplo, o cara quer um pedreiro, eu indico, quer um arquiteto, eu indico, quer um cara que faça calçamento, cerca, eletricidade, hidráulica, tudo isso, o cliente sai todo informado aqui através da imobiliária [...], até ele quer mandar alguma coisa pra Fortaleza um cara que me compra um sítio Valdo, eu tenho que trazer uma bananas pra mim aí, tu traz? Levo, Valdo tem que pagar o caseiro, paga pra mim aí que eu deposito na tua conta todo esse trabalho a Guaramiranga Imóveis faz (ENTREVISTADO IMOBILIÁRIA A, 2013, s/p).

48 48 Neste tocante, a percepção do gestor sobre a garantia da satisfação do cliente pode ser considerada exacerbada, se vista de uma forma geral; entretanto, condiz com sua realidade específica, uma vez que sua empresa atua em um mercado restrito, numa cidade pequena, na qual todas as pessoas se conhecem e se relacionam, motivo pelo qual o supervisor da imobiliária B se preocupa com a qualidade nos seus serviços, pois alega que sempre se encontra com seus clientes em ambientes informais. Além disso, o supervisor da imobiliária B ressalta que a empresa não recebe nenhum tipo de reclamação dos clientes, o que comprova a satisfação e, consequentemente, a qualidade do serviço prestado. No que diz respeito à equipe de colaboradores, percebeu-se que tanto na imobiliária A quanto na imobiliária B os funcionários têm um bom relacionamento. O gestor da imobiliária A ressaltou que seus funcionários são bem tratados e trabalham felizes, ressaltando ainda que o tratamento é mérito dos próprios colaboradores. A imobiliária B também denota um ambiente cordial, no qual o acesso ao gestor é direto, o que facilita na solução de conflitos. Com relação às atitudes, os respondentes afirmaram ser abertos e receptivos quanto às ideias dos funcionários, desde que seja comprovada sua viabilidade. No caso específico da imobiliária A, percebeu-se que o gestor permite e aplica as ideias, o mesmo ressaltou inclusive que todas as inovações da empresa foram ideias dos colaboradores. Já o supervisor da imobiliária B denota um maior cuidado, o entrevistado deixou claro que o gestor sempre faz uma análise para identificar se as ideias e inovações são ou não viáveis. No tocante a treinamento e desenvolvimento do pessoal, constatou-se que as empresas não investem em treinamento e qualificação, apenas orientam sua prática. Percebeu-se ainda que os únicos a participarem de cursos e treinamentos na imobiliária A são colaboradores, que são parentes de primeiro grau (filhos) do gestor. Além disso, notou-se também que gestor fez uma leve insinuação de que a internet supria satisfatoriamente a necessidade de cursos, uma vez que proporciona um vasto número de informações de quaisquer assuntos, conhecimento em curto prazo e baixo custo. No caso da imobiliária B, o gestor estimula o estudo, porém, não foi salientado que a empresa financia ou fornece alguma espécie de ajuda para tal, o que ficou subentendido para a pesquisadora que isto não ocorre. Diante dos resultados obtidos, foi possível identificar as competências dos gestores entrevistados que serão apresentadas nas considerações finais.

49 49 CONSIDERAÇÕES FINAIS Falar sobre competências é falar em objetivos e resultados. O tema, já discutido por muitos autores, está longe de se esgotar. Identificar as competências de uma empresa ou pessoa é o passo determinante para poder desenvolver novas competências. A pesquisa realizada possibilitou a identificação de alguns conhecimentos, habilidades e atitudes dos gestores do setor imobiliário de Guaramiranga e permitiu evidenciar quatro competências dos gestores. A partir da análise, com foco nos conhecimentos dos gestores, foi possível apontar e definir uma competência maior, a fim de identificar competências comuns aos dois gestores. Diante dos resultados, pode-se afirmar que ambos os gestores possuem alguns conhecimentos relevantes que podem ser agrupados para definição da competência de mercado. Esta definição deu-se pelo fato de os gestores possuírem conhecimentos essenciais para uma gestão eficaz com relação ao mercado em que atuam e o seu concorrente. Os gestores mostraram uma boa atuação em seu segmento, bem como o conhecimento da região, que é uma região atípica se comparada com as demais cidades do estado, além de conhecimentos para com as diretrizes que regem o local com relação à proteção da natureza. É certo que, com as muitas mudanças que ocorrem e com o mercado cada dia mais explorado e competitivo, a empresa que possui conhecimento do perfil de seus clientes, o produto/serviço mais procurado e entende como pensa seu cliente se sobressai às demais, sobretudo quando se é possível unir forças para alcançar a relação ganha-ganha, maximizando o potencial do mercado. A análise também apontou para outra competência relacionada aos conhecimentos, a competência em produtos. Os gestores conhecem seus produtos e identificam seus pontos positivos, facilitando o atendimento ao cliente e satisfazendo suas necessidades. Foi percebido, ainda, após a verificação das habilidades, que os gestores possuem uma grande preocupação em satisfazer plenamente o cliente, o que aponta para a competência em marketing. As empresas conhecem e aplicam as ferramentas de marketing, fato que pode ser constatado diante da eficácia da propaganda na cidade pesquisada. Está inserida neste contexto a importância do pós-venda e a cordialidade com que os gestores tratam seus clientes como

50 50 estratégias de marketing, uma vez que as empresas não apresentam índices de reclamações, o que denota a satisfação plena dos clientes. A importância do marketing na atualidade é indiscutível. Quando bem trabalhado, proporciona resultados qualitativos e, por consequência, resultados quantitativos, proporcionando, assim, a saúde da empresa. O estudo identificou como competência em atitudes, a competência em relacionamento, no qual foi percebida a boa relação entre eles e seus clientes, bem como os seus colaboradores. A comunicação nas empresas apresentou-se de forma eficaz, uma vez que é direta, horizontal, sem se ater a níveis hierárquicos, o que facilita o desempenho dos colaboradores e possibilita identificar gargalos com mais facilidade. Ressalte-se ainda que os gestores tratam seus clientes, assim como seus colaboradores, de maneira cortês, apesar de, com relação aos colaboradores, os gestores não demonstraram capacidade voltadas ao trabalho em equipe, ficando esta a cargos dos próprios funcionários. No mais, os gestores apresentaram algumas deficiências em suas gestões, como, por exemplo, não conhecerem totalmente suas informações financeiras, não fazer uso de mais recursos e ferramentas de gestão. Entretanto, de todas as deficiências apresentadas, a mais relevante diz respeito à valorização do funcionário. Foi percebido que os gestores não valorizam seus colaboradores, sobretudo de forma quantitativa, oferecem somente o que é obrigatório, não proporcionam benefícios como premiações, plano de saúde, treinamentos, cursos de qualificação, entre outros. A consequência desta deficiência pode ser bastante prejudicial à empresa, uma vez que faz com que os colaboradores trabalhem de forma limitada e não consigam desenvolver totalmente seus potenciais. Diante do exposto, essa pesquisa, com resultados de cunho científico, permitiu elucidar o problema proposto e atendeu o seu objetivo. A pesquisa também possibilita novos estudos, uma vez que o tema é bastante discutido e possui papel relevante nas organizações contemporâneas.

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56 56 APÊNDICE A TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO GESTOR DA IMOBILIÁRIA A

57 57 Duração: 00:11:17 h Pesquisadora: Estamos em 27 de abril de 2013, nós estamos na imobiliária G.I. em Guaramiranga, Ceará com o proprietário Sr. J.V. Sr. J.V. nós queremos fazer uma entrevista com o senhor e gostaríamos de saber se é possível gravar essa entrevista. JV Pode ser, tranquilo. Pesquisadora: O senhor já está há quanto tempo no mercado? JV Há uns 15 (quinze) anos. Pesquisadora: Essa sua imobiliária sempre foi própria? JV Não, está com uns 8 (oito) anos que é minha, de propriedade minha. Pesquisadora: Como é que se dá concorrência das imobiliárias aqui em Guaramiranga? JV Na realidade é muito pouca a concorrência né, eu já tenho imobiliária aqui, eu fico direto aqui, entendeu, dia-a-dia aqui, só vou pra Fortaleza mesmo pra fechamento. Eu cuido dessa região de Aratuba, Mulungu, Palmácia, Pacoti, Guaramiranga, na realidade, pode-se falar que trabalhando mesmo diuturnamente é Guaramiranga Imóveis. Pesquisadora: O senhor recebe informações periódicas de mercado? Como é que estão as exigências dos clientes, se querem duplex, triplex, o tamanho de apartamento, essas informações de mercado, como é que o senhor obtém? JV Olha, eles..., eles, preferem mais próximo à cidade, condomínio, né, e que seja mais casa plana né. Quem compra mais aqui é quem vem com uma pessoa mais adulta, um senhor, uma senhora, que quer tá perto da cidade e que seja uma casa plana, que não seja duplex... é, e mesmo assim o pessoal tem muito a fazer duplex, triplex, mas a pedida mais é casa plana e mais próxima a cidade. Pesquisadora: Esse seu público, ele é mais estrangeiro, é mais nacional ou é mais de Fortaleza? JV É mais de Fortaleza, tem muito pouco de fora, estrangeiro tem muito pouco. Pesquisadora: O senhor pode me citar alguma rotina, algum processo aqui da imobiliária G.I.? JV Processo como assim?

58 58 Pesquisadora: Um processo de atendimento de cliente, um processo de apresentação do produto ou até de comunicação da empresa para com o mercado? JV Temos..., eu faço propaganda na televisão, na Diário Turismo (emissora de TV), eu faço nos classificados do Diário (jornal), eu tenho outdoor, tenho placas, tenho panfletos, enfim, tenho uma infinidade de...de... propaganda. Pesquisadora: O senhor utiliza a internet, a informática também como ferramenta de divulgação? JV É a principal. Internet hoje é melhor do que o jornal. A pessoa chega em casa, o empresário, passa o dia no trabalho, vai lá na internet e vai ver os produtos que tem os imóveis no interior, então ele veem mais. Hoje eu recebo mais telefonemas através de internet do que o próprio jornal. Pesquisadora: Como é que o senhor gerencia o seu pessoal aqui, como é que senhor lidera os seus liderados, como é que é feita a gestão de pessoas da G. I.? JV Aqui eu tenho 7 (sete) corretores, tenho uma secretária, consequentemente temos também a parte de cartório que é aqui de lado com a imobiliária nós temos a gerência de imóveis e... essa é a equipe pra atender todo dia aqui no plantão né, na parte de documentos, na parte de mostragem de sítios, a gente tem uma equipe pronta pra atender e realizar os sonhos das pessoas que aqui chegam. Pesquisadora: Além do que a legislação permite, das obrigações, os salários, alguns benefícios, existe outra forma de motivar o trabalho do funcionário? JV Olha aqui é que nem eles dizem, eles, eles me acham um bom patrão porque eu chego junto e tudo, na ajuda de custo, no combustível, ou seja, ninguém aqui paga telefone quem paga é a empresa, o próprio transporte deles, às vezes eu ajudo na parte de... de... combustível, a propaganda que tem, os cartões de visita, tudo isso é pago pela imobiliária. Pesquisadora: Saindo um pouco de Recursos Humanos e indo para parte financeira: O senhor utiliza alguma ferramenta para gerenciar o que entra na sua empresa e para onde entra, e que sai da sua empresa e para onde sai? JV Nós temos um escritório de contabilidade que faz toda essa parte. Pesquisadora: Então essa parte financeira é toda terceirizada? JV Toda terceirizada. A parte financeira é toda terceirizada. Pesquisadora: E como é que eu posso medir a qualidade do serviço da G.I.?

59 59 JV Como assim? Pesquisadora: A percepção que os clientes têm de qualidade em relação ao produto, em relação ao atendimento, o que é que o senhor percebe de qualidade aqui na sua empresa? JV O principal na minha empresa não é nem as propagandas que tem, nem os outdoors, nem a televisão, é o atendimento que nós damos aqui ao nosso cliente. Então, o cliente aqui ele se sente em casa ele se tornam uma família. Aqui a gente mostra a verdade, fala a verdade, vende a realidade, mesmo porque eu tenho 15 anos aqui, a imobiliária aqui, é por isso que ainda está aqui, por sinal as pessoas que aqui chegam é mais é indicação, procura o J. V. (fala o próprio nome) que ele conhece a serra, que ele mora lá, que ele vai dar toda a explicação então, aqui nós temos a pós-venda que é mais importante e isso é pra existir em Fortaleza ou em grandes centros urbanos, o corretor não se preocupar só com a comissão, ele tem que fazer a pós-venda, a pós-venda o que é: o cara quer, aqui por exemplo, o cara quer um pedreiro, eu indico, quer um arquiteto, eu indico, quer um cara que faça calçamento, cerca, eletricidade, hidráulica, tudo isso, o cliente sai todo informado aqui através da imobiliária, então tudo que tem aqui hoje, até ele quer mandar alguma coisa pra Fortaleza um cara que me compra um sítio V., eu tenho que trazer uma bananas pra mim aí, tu traz? Levo, V. tem que pagar o caseiro, paga pra mim aí que eu deposito na tua conta todo esse trabalho a G.I. faz. Pesquisadora: Em relação à sua equipe, Sr. J.V., o senhor acha que a sua equipe trabalha direitinho, trabalha unida, motivada, ou tem problemas? JV Nenhum, aqui todos trabalham felizes, todos vivem bem todos têm seus transportes ganhos aqui. Na imobiliária nós temos um expediente que funciona de 8 às 18 (horas) da noite no final de semana, no sábado a gente fica até um pouco mais tarde a pedido dos clientes né, então aqui até agora esses corretores eles, eles..., diz eles é que tem a mim como um pai né, então é sinal que a gente trabalha bem mas por quê? É porque eles também merecem, o tratamento que eu dou para meu cliente eu ensino pra eles e é a mesma coisa, tem um filho meu chamado Daniel que faz a parte de locação, tem o Aílton que é o gerente de vendas e o restante são os companheiro do dia-a-dia. Pesquisadora: Ideias que esses companheiros, que esses colaboradores trazem para o senhor ao longo do dia, ao longo de uma semana ou ao longo de

60 60 uma quinzena, o senhor analisa, ver a viabilidade, se der certo implanta se não der certo explica por que não deu e descarta? JV Olha eu mando, por exemplo, a pessoa vem aqui atrás de um terreno, a primeira coisa que eu faço pra ele é dar as informações perante o meio ambiente né, as empresas que fazem a fiscalização que é a prefeitura e a SEMACE (Superintendência Estadual do Meio Ambiente), depois disso faz topografia, vem o arquiteto, então aí ele só vai comprar esse terreno a mim depois de todos esses estudos, eu já dou porque eu já tenho a experiência já tenho um convívio com SEMACE, com prefeitura então ele já sai daqui já ele vai na SEMACE se quiser ou na prefeitura se quiser porque eu já tenho toda essa lei na minha mão, o que que ele pode fazer comprando um imóvel, que tamanho a casa que ele pode fazer, a distância de um riacho a distância de um morro, então toda essa informação tem que dar para eles, então, eles... eles... isso é muito bom, já sai sabendo o que vai fazer. Pesquisadora: Em relação à treinamento, capacitação, cursos dos funcionários, como é que empresa se posiciona em relação à isso? JV Hoje tá tão bom, eu sei que curso é especial, mas hoje tudo o que você quer saber, você vai pro computador, se você quer saber alguma coisa sobre intermediação imobiliária, você vai no computador que ele diz tudo, o Google diz tudo né, aí eu disse pros meninos aqui olha vá fazer um curso de intermediação imobiliária ele clica aqui e já sabe onde é que tem, já tem explicação no computador, ele já sabe, pelo computador ele já sabe o que é uma escritura de posse, uma escritura de cessão de herança, usucapião, uma matrícula 100% correta, tudo isso hoje, hoje o computador diz, ele vai pro curso porque isso é bom porque é um incentivo, mas, tudo o que eu aprendi hoje, até onde eu estou foi através do computador, eu mesmo J.V., só fiz um curso na minha vida, dois né, um curso de corretor e depois eu fiz um curso que houve sobre Intermediação Imobiliária mas isso eles já têm, mas eu até falei pra eles fazerem também, não ir só pelo computador não. Pesquisadora: Para finalizar Sr. J.V., ideias que os seus funcionários têm, tragam para o senhor, como é que o senhor faz com essas ideias novas, alguma coisa criadora, alguma coisa que a imobiliária ainda não tem e que parte deles a ação, como é que o senhor se posiciona? JV Tudo que tem aqui foi ideia deles, pra inovar a imobiliária, é..., sempre eu reúno e cada um dá a sua participação, por exemplo, agora eu coloquei na frente da

61 61 imobiliária uma TV de 46 polegadas que ela fica de frente pra praça à noite então fica passando todos os nossos imóveis, quem tá na praça tá vendo, então o cliente se interessou, viu alguma coisa ele já vem na imobiliária né, a parte de propaganda que eu faço, no próprio site é bem programado. Pesquisadora: Queríamos agradecer sua participação, obrigada pelo seu tempo, pela sua disponibilidade, pela contribuição que o senhor tá dando, pela contribuição que a G.I. em Guaramiranga está dando ao trabalho da aluna Josicléia da Rocha Policarpo, muito obrigada, boas vendas para o senhor, bom fim de semana.

62 62 APÊNDICE B TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO GESTOR DA IMOBILIÁRIA B

63 63 Duração: 00:11:10 h Estamos aqui, com R.C. (funcionário da imobiliária B) que trabalha na imobiliária M.M. aqui em Guaramiranga há seis anos como corretor de imóveis e vai tratar de temas sobre as competências da mobiliária M.M. Sr. R.C. obrigada primeiramente por ter aceitado o nosso convite. Quero agradecer ao Sr. M.M. (proprietário da imobiliária B) pelo envio do instrumento de pesquisa solicitado pela pesquisadora via . Queremos saber se podemos gravar esse momento com você? RC Pode. Pesquisadora: Sr. R.C. a gente queria conhecer como é que está o mercado concorrente da imobiliária aqui em Guaramiranga? RC - Olha aqui o mercado ele... como é que eu posso te explicar...depende muito em função do turismo, bem sazonal né, e com questão a concorrência aqui, a gente fala até que talvez não tenha uma concorrência, tem uma parceria com a própria categoria, porque, como são, a cidade é pequena geralmente os mesmos imóveis os dois anunciam agente faz questão da parceria troca de..de... de clientes no caso né, por exemplo, ele tem um determinado imóvel que a gente não tem mas tem o cliente a gente junta, faz a parceria. Pesquisadora: Ok, então são só duas imobiliárias no setor e existe essa parceria. Qual o objetivo dessa parceria? RC Olha é o sucesso das partes né, e a satisfação do cliente é claro, quando eles vêm aqui a gente procura ao máximo resolver o problema dele... e consequentemente as duas vão se beneficiar como, no caso o percentual vai ser dividido, então pras duas empresas eu acredito que seje interessante essa parceria. Pesquisadora: Então todo mundo ganha, a imobiliária que tem o imóvel, a imobiliária que tem o cliente e o cliente por ter conseguido aquilo que ele quis? RC Exatamente. Todas as partes envolvidas elas são beneficiadas né. Pesquisadora: Você tem informações sobre as tendências do mercado, se o pessoal está preferindo mais duplex, triplex, se o pessoal vem para cá por conta do clima, por conta da culinária, por conta do lazer. Você tem essas informações de tendências de mercado?

64 64 RC Olha aqui é o seguinte é... o que atrai o pessoal pra cá certo, é uma coisa que eles conseguem conciliar que é o lazer e o investimento isso tem atraído bastante porque por exemplo aqui tem determinados imóveis que, pela valorização você comprando fazendo algumas pequenas alterações, melhorando o imóvel, isso a longo prazo ou a curto prazo você tem uma rentabilidade boa né, aí o pessoal concilia o lazer com o investimento, eu passo um tempo utilizando um imóvel entendeu, no momento que, de repente sei lá, eu precise me capitalizar você vende aquele imóvel ele vai ter um retorno quase que imediato né, e em alguns casos ele não tem o prejuízo, ou ele recupera o que ele investiu ou ele tem uma margem de lucro. Isso é que tem atraído o pessoal... A questão do clima também é o ano todo né, o clima é bem agradável, a questão da localização também da cidade isso facilita muito, e é isso. Pesquisadora: O fato de ser perto de Fortaleza também, 110, 120 km? RC Não, isso contribui bastante né, você vê tem a estrada nova agora que foi feita pelo governo do estado né, que sai ali em Campos Belos, pega a 020 (BR 020, rodovia federal), muita gente já tá vindo por ela porque já encurtou mais a distância né, o tempo também diminui pra vim pra cá e das serras essa é mais próxima né, isso contribui muito pra isso. Pesquisadora: Em relação às rotinas, aos processos aqui da imobiliária, você pode citar uma dessas rotinas, um desses processos que você conhece com muita propriedade? RC Uma coisa que temos aqui é a questão mais de divulgação né, uma coisa que a gente foca muito, a questão dos anúncios nos jornais, a questão de internet agora que é a ferramenta que todo muito tá usando isso a gente tem feito bastante, a questão de placas também. O foco maior é a questão da divulgação, e a gente se preocupa também em divulgar a cidade e não só os imóveis que a gente tem que, de certa forma a gente divulgando, mostrando a cidade, isso traz o público né. Pesquisadora: Esse público, Rafael, ele é mais turista de Fortaleza, ele é mais turista nacional ou ele é mais turista estrangeiro? RC Ele é turista nacional certo, eu posso te dizer que em torno de 70% seje de Fortaleza. O restante, os 30, aí a gente pode expandir pro país, entendeu, em sua maioria são turistas de Fortaleza. Pesquisadora: Falando um pouco da gestão da M.M., você já falou da comunicação, que é muito presente aqui na imobiliária a gestão de marketing,

65 65 mas, como fica a gestão de pessoas aqui na M.M.? Existe essa proximidade com a direção, existe algo além dos benefícios, os próprios salários são pagos em dia... RC São, são. A gente até brinca que no caso aqui a gente não é funcionário, a gente é parceiro, porque no meu caso, eu sou corretor e não tenho nenhum vínculo empregatício com a imobiliária, mas a gente é, tem a história da parceria né, eu presto serviço entendeu, o contato que a gente tem com o dono da empresa é direto é constante entendeu, e assim a gente troca experiência, a gente procura solucionar os problemas, uma coisa até de ordem pessoal, né, isso aí é uma coisa muito presente. Pesquisadora: Como é que fica a questão da gestão financeira? Como é que vocês acompanham o que gastam, o que vendem, o que recebem, as despesas? RC Olha, isso ele (proprietário da imobiliária) faz um balanço. Eu acredito que a cada mês ele faça isso né, porque são duas imobiliárias né, essa aqui é uma filial e ele tem a matriz... Pesquisadora: Que é em Fortaleza? RC Isso, a matriz é em Fortaleza, aí a gente tem uma certa noção do que acontece aqui, né. Ele sempre faz isso todo mês, a cada quinze dias a gente se reúne pra ver o que pode ser feito, o que pode ser melhorado, entendeu? Pesquisadora: Você já falou que a internet é uma ferramenta poderosa, vocês utilizam outra ferramenta de informática? Facebook, enfim? RC Ah, Facebook agora é... também é uma coisa que é do momento né, aí a gente costuma muito fazer postagens. Toda semana a gente posta alguma coisa relacionada aos imóveis, alguma coisa relacionada à cidade pra trazer gente pra cá né, é o que a gente tem usado bastante. Pesquisadora: Em relação à qualidade, como é que se pode perceber a qualidade da imobiliária M.M.? RC Eu acredito que pela satisfação dos clientes entendeu, isso aí já transparece a qualidade do nosso trabalho né. Não temos assim... reclamações, pessoas insatisfeitas certo, a gente sempre dá continuidade ao trabalho, a gente não faz só a questão do vender em si, é o pós venda ele é muito presente pra gente aqui até porque a cidade é pequena certo, aí a gente sempre, a noite a gente saí pra rua se

66 66 depara com ex cliente, alguma coisa assim do tipo. Isso é bem presente por isso a gente sempre dá esse acompanhamento. Pesquisadora: Bom, você falou aqui que a equipe trabalha junta. Como é feito esse trabalho em equipe? Quantos funcionários têm, como é que e feito o rodízio, quem é quem aqui dentro da Imobiliária M.M.? RC Olha nós temos uma secretária executiva né, que fica mais com a parte burocrática, que coordena as coisas aqui, temos dois corretores que ficam mais voltados para a parte de captação, pra fotografar os imóveis, que tem o contato ali com o cliente e temos mais um funcionário que ele fica mais direcionado pra dar assistência né, dar um suporte tanto na questão de locação como na questão da venda, da captação ele fica mais com..., ele abrange tudo né, mais nessa parte. Pesquisadora: Você disse que consegue se reunir com a direção da empresa de 15 em 15 dias. Quando vocês têm alguma ideia, alguma solução criadora, ele escuta, permite aplicar, ver a viabilidade ou não, é na base do quem manda sou eu e pronto? RC Ah, ele é bem... ele é bem receptivo quanto à isso, entendeu. Ele vai primeiro analisar se é viável, se for viável ele executa, mas ele sempre tá aberto pra sugestões, entendeu, pra críticas também, a gente sempre troca experiências né, isso é muito constante no dia-a-dia da gente. Pesquisadora: Você falou que é corretor tem outro corretor também, para ser corretor precisa fazer um curso. Como é a questão da aprendizagem aqui? Vocês fazem cursos periodicamente, são estimulados a fazer cursos, a empresa ajuda, não ajuda, enfim, como é a questão da aprendizagem aqui? RC Olha é como eu te falei, essa questão aí a gente troca experiências né e sempre quando tem algum... algum curso, alguma coisa do tipo a gente é comunicado, ele sempre fala ó, procurem esse curso a gente também já procura melhorar cada dia essa questão do atendimento. Com relação ao curso de corretagem, ele é feito em Fortaleza...no Sindi... Pesquisadora: No CETREDE (Centro de Treinamento e Desenvolvimento)? RC É, o CETREDE e o Sindimóveis (Sindicato dos Corretores de Imóveis), aí tem que procurar. Pesquisadora: Você tem uma mensagem final que possa falar sobre a M.M. aqui em Guaramiranga?

67 67 RC Olha, o que eu posso dizer é o seguinte, é uma frase que era até um slogan que ele usava durante um tempo e o que eu posso dizer é isso que a imobiliária é a satisfação de quem nos procura em negócios imobiliários. Pesquisadora: Gostaríamos de agradecer a participação do Sr. R.C., ele é corretor da imobiliária M.M. neste dia de 27 de abril de Muito obrigada Sr. R.C. pela sua disponibilidade e a gente depois se compromete a dar o resultado dessa pesquisa para as duas imobiliárias, ok. Muito obrigada. RC De nada, disponha.

68 68 ANEXO INSTRUMENTO DE PESQUISA UTILIZADO NO PRE-TESTE

69 69 FACULDADE CEARENSE Curso de Bacharelado em Administração Trabalho de Conclusão de Curso Instrumento de Pesquisa Pesquisa orientada pelo Prof. Ms. Ricardo Cesar de Oliveira Borges Aluna: Josicléia da Rocha Policarpo Data: Fevereiro / 2013 Este instrumento de pesquisa acadêmica tem a finalidade de levantar informações para subsidiar a elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso. Por este instrumento objetiva-se obter informações sobre o setor imobiliário em Guaramiranga, Ceará. 1) CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE Assinale o número relativo a informação referente a sua resposta. A) Sexo B) Faixa etária 1 Masculino 1 Abaixo de 21 anos completos 2 Feminino 2 Entre 21 e 25 anos completos 3 Entre 25 e 30 anos completos C) Escolaridade 4 Acima de 30 anos 1 Analfabeto 2 Ensino fundamental D) Tempo de Empresa 3 Ensino médio 1 Até 3 anos completos 4 Ensino superior incompleto 2 De 3 a 5 anos completos 6 Ensino superior completo 3 Acima de 5 anos 7 Mestrado / Doutorado F) Cargo ocupado E) Tempo no cargo 1 Até 3 anos 2 De 3 até 5 anos G) Setor 3 Acima de 5 anos 2) CARACTERIZAÇÃO DO OBJETIVO DA PESQUISA Assinale com um X em cada uma das perguntas abaixo associando ao grau de concordância-discordância. Afirmativas 1. Sr./ Sra. Acompanha os acontecimentos relativos à conjuntura econômica, política e social do estado e do país? 2. O Senhor (a) conhece seus concorrentes e suas capacidades? 3. O Senhor (a) conhece o produto dos concorrentes e suas qualidades? 4. O Senhor (a) conhece a cadeia de fornecedores que trabalha com a empresa? 5. O Senhor (a) têm informações periódicas em quantidade e qualidade do mercado onde atua? 6. O Senhor (a) têm informações sobre as preferências atuais do mercado onde atua? 7. O Senhor (a) têm informações sobre as tendências do mercado onde atua? 8. O Senhor (a) conhece profundamente os serviços oferecidos por sua empresa? Não Concordo Não Sei Concordo

70 70 Afirmativas 9. O Senhor (a) conhece as rotinas e processos relativos às atividades da sua empresa? 10. O Senhor (a) utiliza técnicas e ferramentas de gestão de marketing? 11. O Senhor (a) utiliza técnicas e ferramentas de gestão de recursos humanos? 12. O Senhor (a) utiliza técnicas e ferramentas de gestão financeira? 13. O Senhor (a) utiliza técnicas e ferramentas de informática? 14. O Senhor (a) conhece as ferramentas que auxiliam no melhor desempenho nas atividades internas da empresa? 15. O Senhor (a) conhece e pratica os princípios de qualidades em serviços? 16. O Senhor (a) tem visão estratégica da área de atuação da empresa? 17. O Senhor (a) é capaz de promover e estimular o trabalho em equipe? 18. O Senhor (a) incentiva o desenvolvimento pessoal e o desempenho dos colaboradores? 19. O Senhor (a) é capaz de produzir soluções criativas e inovadoras? 20. O Senhor (a) sabe comunicar-se eficazmente com clientes e colaboradores? 21. O Senhor (a) é capaz de obter bons negócios, lucros e/ou rentabilidade na empresa? 22. O Senhor (a) é educado e cortês para com funcionários e clientes? 23. O Senhor (a) é flexível e aberto às mudanças que a empresa necessita? 24. O Senhor (a) interessa-se pelo aprendizado constante e participação em eventos de treinamento? 25. O Senhor (a) é proativo, interessado e compromissado com a empresa? 26. O Senhor (a) é ético em sua conduta com a empresa e com os clientes (internos e externos)? Não Concordo Não Sei Concordo Comentários: