UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ZENILDE DECKER PROPOSTA DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA PROACTIVA MEIO AMBIENTE BRASIL LTDA

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ZENILDE DECKER PROPOSTA DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA PROACTIVA MEIO AMBIENTE BRASIL LTDA Biguaçu 2008

2 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ZENILDE DECKER PROPOSTA DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA PROACTIVA MEIO AMBIENTE BRASIL LTDA Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: M.Sc. Tadeu Nobre Formiga Biguaçu 2008

3 ZENILDE DECKER PROPOSTA DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA PROACTIVA MEIO AMBIENTE BRASIL LTDA Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu. Área de Concentração: Plano de Cargos e Salários Biguaçu, 18 de junho de Prof. M.Sc. Tadeu Nobre Formiga. UNIVALI - CE de Biguaçu Orientador Profª. M.Eng. Ely Teresinha Dionisio. UNIVALI - CE de Biguaçu Profª. Drª. Simone Regina Dias UNIVALI - CE de Biguaçu

4 Dedico esta monografia aos meus pais Blásio Decker e Terezinha Richartz Decker pelos ensinamentos da vida e pelo amor incondicional. Ao meu esposo Airton Peppler que com muito carinho e compreensão enfrentou comigo esta etapa final.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida, sabedoria, saúde e oportunidade para realizar este trabalho. Ao meu esposo Airton Peppler, pessoa que amo muito, e que me deu muita força e não me deixou desanimar para ir em frente e chegar ao final desta longa jornada e conclusão deste trabalho. Ao meu orientador Tadeu Nobre Formiga, pelas sugestões, paciência e dedicação na orientação. E por contribuir no desenvolvimento do trabalho. À Maria Albertina, João Carlos Domingues Carneiro, Ely Teresinha Dionísio, Simone Regina Dias pela presteza, preocupação e dedicação na conclusão deste objetivo. Ao Sr. José Luiz Piccoli, pela oportunidade cedida para realizar este trabalho, ao Sr. Francisco Gularte, Renata Stoeterau, Erica Ferreira, Fernanda Vanhoni pessoas que colaboraram de forma especial, e todos os colegas de Trabalho da Empresa Proactiva, do administrativo e operacional, na qual foram receptivos e colaboraram nas respostas do questionário aplicado. A minha grande amiga Neusete Fernandes, pessoa que admiro muito e foi uma grande inspiração durante minha caminhada acadêmica e também para meu crescimento pessoal. Aos meus familiares e amigos de turma, pelos momentos agradáveis que vivenciamos juntos, agradeço pelo carinho e pelas ricas contribuições.

6 Você pode sonhar, criar e construir idéias mais maravilhosas do mundo, mas são necessárias pessoas para fazer sonhos virar realidade. (Walt Disney)

7 RESUMO DECKER, Zenilde. Proposta de um Plano de Cargos e Salários para a empresa Proactiva Meio Ambiente Brasil Ltda f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, O presente trabalho de Conclusão de Estágio tem por objetivo propor um Plano de Cargos e Salários adequado para a empresa Proactiva Meio Ambiente Brasil Ltda em Florianópolis no ano de Para a elaboração desse trabalho foram pesquisados na literatura os capítulos referentes à gestão de pessoas, descrição e análise de cargos, levantamento das descrições de funções pessoais, métodos de avaliação de cargos, remuneração, tipos de remuneração, salários e pesquisa salarial. Utilizou-se a técnica de aplicação de questionário para descrever os cargos de todos os funcionários existentes e como complemento das informações foi aplicada à técnica de entrevista. Foram definidos os fatores de avaliação para a composição dos graus em cada cargo e aplicado o método de avaliação de pontos. Foram descritos 22 cargos, sendo 10 (dez) cargos que compõem o plano administrativo e 12 (doze) cargos que compõe o plano operacional. A opção pela escolha dos dois planos deu-se pelas especificações das tarefas e diferentes fatores que compõem a probabilidade de graduação dos cargos da empresa estudada. Apresentam-se ao final em pontos, as 05 (cinco) faixas salariais que compõem o Plano de Cargos e Salários da Empresa. No final deste trabalho, apresentase também a Pesquisa Salarial realizada com 02 (duas) empresas da região da grande Florianópolis e do mesmo ramo de atividade da empresa pesquisadora, na qual concluise que a empresa pesquisadora apresenta a média salarial acima das empresas pesquisadas. Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Remuneração, Cargos e Salários.

8 ABSTRACT DECKER, Zenilde. Proposal for a plan of job descriptions and salaries of Proactiva Environment Sdn f. Completion of Labor Stage (Degree in Business Administration) University of Vale do Itajai, Biguaçu, The current completion stage aims to propose a plan for appropriate job descriptions and salaries for Proactiva Environment Brasil Ltda for the year The development of the completion stage envolved the following subjects: Investigations of literature relating to managing of people, job decriptions and analysis, descriptions of indivual functions, evaluating methods of payment, types of renumeration, as well as salaries and wage searches. Questionaire techniques were used to descibe the positions of all existing employees. To supplement this information, we used interview techniques. Evaluation factors were defined for each job level using a point evaluation method. 22 positions were described, 10 positions which compose the administrative plan and 12 positions that make up the operational plan. Choosing of the two plans was decided by the specifications of tasks and different factors which decide the likelihood of graduation from positions in the studied company. We created a points system of five salary ranges that comprise the job descriptions plan and company salaries. Included in the end of this work, is a salary search performed with 2 enterprises in greater Florianopolis in the same sector as the company conducting the study. It was concluded that the company conducting the study, presented an above average salary as compared to the studied companies. Keywords: People Management, Compensation, Job descriptions and Salaries.

9 LISTAS DE QUADROS Quadro 1 - Grupos e Métodos de Avaliação de Cargos Quadro 2 - Comparação entre os Cargos na Avaliação de Escalonamento Quadro 3 - Descrição de cargo: Assistente Administrativo Quadro 4 - Descrição de cargo: Assistente de Compras Quadro 5 - Descrição de cargo: Assistente de Departamento Pessoal Quadro 6 - Descrição de cargo: Assistente Comercial Quadro 7 - Descrição de cargo: Auxiliar Administrativo do Aterro Sanitário Quadro 8 - Descrição de cargo: Engenheiro Sanitarista Quadro 9 - Descrição de cargo: Gerente Administrativo Financeiro Quadro 10 - Descrição de cargo: Gerente Comercial Quadro 11 - Descrição de cargo: Gerente do Aterro Sanitário Quadro 12 - Descrição de cargo: Secretária Quadro 13 - Descrição de cargo: Auxiliar de Serviços Gerais Quadro 14 - Descrição de cargo: Auxiliar de Manutenção Quadro 15 - Descrição de cargo: Auxiliar Técnico de Manutenção Quadro 16 - Descrição de cargo: Auxiliar Técnico Operacional Quadro 17 - Descrição de cargo: Balanceiro Quadro 18 - Descrição de cargo: Eletricista Quadro 19 - Descrição de cargo: Fiscal de Roteiro Quadro 20 - Descrição de cargo: Gari Quadro 21 - Descrição de cargo: Gerente Operacional Quadro 22 - Descrição de cargo: Laboratorista Quadro 23 - Descrição de cargo: Motorista Quadro 24 - Descrição de cargo: Técnico de Segurança do Trabalho Quadro 25 - Descrição dos Fatores Quadro 26 - Fatores para Análises dos Cargos Administrativos e Operacionais Quadro 27 - Definição da Graduação do Fator de Escolaridade... 79

10 Quadro 28 - Definição da Graduação do Fator de Conhecimento Quadro 29 - Definição da Graduação do Fator de Experiência Quadro 30 - Definição da Graduação do Fator de Iniciativa/complexidade Quadro 31 - Definição da Graduação do Fator de Responsabilidade por Contato Quadro 32 - Definição da Graduação do Fator de Responsabilidade por Numerários e Dados Confidenciais Quadro 33 - Definição da Graduação do Fator Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos Quadro 34 - Definição da Graduação do Fator de Responsabilidade por Supervisão Quadro 35 - Definição da Graduação do Fator de Escolaridade Quadro 36 - Definição da Graduação do Fator de Conhecimento Quadro 37 - Definição da Graduação do Fator de Experiência Quadro 38 - Definição da Graduação do Fator de Iniciativa/complexidade Quadro 39 - Definição da Graduação do Fator de Responsabilidade por máquinas e Equipamentos Quadro 40 - Definição da Graduação do Fator de Responsabilidade por Supervisão Quadro 41 - Definição da Graduação do Fator de Riscos/Segurança Quadro 42 - Definição da Graduação do Fator de Esforço Físico Quadro 43 - Definição da Graduação do Fator de Esforço Mental e Visual Quadro 44 - Definição da Graduação do Fator de Condições de Trabalho Quadro 45 - Fatores do Plano Administrativo Quadro 46 Fatores do Plano Operacional Quadro 47 - Resultado dos Cargos Administrativos Quadro 48 - Resultados dos Cargos Operacional... 95

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Percentual dos Fatores Administrativos Tabela 2 Percentual dos Fatores Operacional Tabela 3 Pontuação por Fatores Administrativos Tabela 4 Pontuação por fatores operacionais Tabela 5 Resultados dos Cargos Administrativos em Pontos Tabela 6 Resultados dos Cargos Operacionais em Pontos Tabela 7 - Amplitude de Classes dos Cargos Administrativos Tabela 8 - Amplitude de Classes dos Cargos Operacionais Tabela 9 - Classificação dos Cargos Administrativos Tabela 10 - Classificação dos Cargos Operacionais Tabela 11 - Pesquisa Salarial Tabela 12 - Comparação entre a Média da Empresas Pesquisadas e Empresa Pesquisadora Tabela 13 Porcentual (%) das Diferenças entre a Empresa Pesquisadora x Empresa Pesquisada

12 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Estrutura de Cargos e Funções da Empresa Proactiva Meio Ambiente Brasil Ltda Gráfico 1 Medias Empresas Pesquisadas x Empresa Pesquisadora Gráfico 2 Relação Porcentual do Estudo

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral JUSTIFICATIVA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GESTÃO DE PESSOAS OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Os seis processos de Gestão de Pessoas CARGOS E SALÁRIOS Descrição de cargos Análise de cargos Levantamento das descrições de funções pessoais AVALIAÇÃO DE CARGOS Métodos de avaliação de cargos Método de avaliação de escalonamento Método de avaliação de graus predeterminados Método de avaliação por ordenamento Método de avaliação de comparação de fatores Método de avaliação por pontos SALÁRIOS Administração de salários PESQUISA SALARIAL Método de pesquisa salarial Seleção dos cargos a serem pesquisados Seleção das empresas participantes Coleta de dados REMUNERAÇÃO... 35

14 2.7.1 Remuneração por conhecimento e habilidades Remuneração por competências PROCEDIMENTO METODOLÓGICO CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO INVENTÁRIO DOS CARGOS ESTRUTURA DOS CARGOS E FUNÇÕES DA PROACTIVA MEIO AMBIENTE BRASIL LTDA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS ADMINISTRATIVOS DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS OPERACIONAIS ESCOLHA E DESCRIÇÃO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO Separação dos fatores para análises dos cargos administrativos e operacionais AVALIAÇÃO DOS CARGOS PELO MÉTODO PONTOS ESTABELECIMENTO DA PROBABILIDADE DE GRADUAÇÃO Fator dos cargos administrativo Fator dos cargos operacional PONDERAÇÃO E ATRIBUIÇÃO DOS PONTOS DOS FATORES DE AVALIAÇÃO Atribuição dos Pontos pelos graus dos fatores Classificação dos cargos administrativos e operacionais PESQUISA SALARIAL Apresentação e análise do resultado CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICES

15 15 1. INTRODUÇÃO Para as empresas o tema gestão de pessoas é uma das maiores prioridades. Para atingir uma adequada gestão, as empresas estão adotando estratégias para um bom gerenciamento de seus colaboradores, garantindo a qualidade da organização. Esta área abrange muitos e variados caminhos que vêm sendo explorados e muito cobrados em prática pela necessidade de organização e qualidade de trabalho. Devido à divisão e especialização funcional, surgiu a necessidade de estabelecer descrições e especializações de cargos. O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar as mudanças do mercado, política e econômica, se adequando às metas e práticas organizacionais para participar das decisões no planejamento orçamentário. A Proactiva Meio Ambiente Brasil, fundada em setembro de 2004, com ramo de atividade voltada à preservação do meio ambiente e bem-estar das pessoas, presta serviços de coleta, transporte e destinação final adequada a cada tipo de resíduos. A Proactiva possuía diversas dificuldades de estimativas de salários e não possuía um plano de cargo e salários. Com o problema, verificou-se a necessidade de um plano adequado para que um plano de carreira pudesse ser implantado na organização, possibilitando expectativas de crescimento para seus funcionários. Este estudo pretende responder a seguinte questão norteadora: Qual o Plano de Cargos e Salários adequado para a empresa Proactiva Meio Ambiente Brasil Ltda?

16 OBJETIVOS Objetivo geral Elaborar um plano de cargos e salários para a Proactiva Meio Ambiente Brasil na cidade de Florianópolis no período de agosto de 2007 a junho de Objetivos específicos Descrever os cargos da empresa; Especificar os requisitos, tarefas e atribuições dos ocupantes; Definir pelo método de pontos, a estrutura salarial, com inserção dos cargos; Apresentar para a empresa, o Plano de Cargos e Salários proposto; Apresentar a Pesquisa Salarial. 1.2 JUSTIFICATIVA A importância de se implantar um plano de cargos e salários surgiu da necessidade de se definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa. Durante o processo de avaliação de cargos, os Diretores e Gerentes tiveram oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. Uma estrutura de cargos e salários bem definida permite estabelecer melhor relação de autoridade, bem como obter funcionalidade de todas as áreas da empresa. Uma faixa salarial para cada cargo definido, permite administrar o salário de cada funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo. Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários facilitaram a aceitação, por parte dos funcionários, das políticas da empresa nessa área. A oportunidade deste estágio surgiu da necessidade de elaborar o trabalho de conclusão do curso de Administração. Com isso buscou-se alguma deficiência na empresa em que a acadêmica atua, por conseqüência, aproveitou a oportunidade de

17 17 pesquisar e viabilizou a implantação do plano na prática. O assunto definido trouxe grande interesse, por parte da acadêmica e do Diretor Administrativo da empresa. Finalmente, teve como objetivo rever a política de administração de Cargos e Salários da Empresa, em reconhecer a capacitação profissional, o desempenho e o desenvolvimento técnico-profissional dos funcionários e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa. Estes foram os indicadores utilizados para a realização desse trabalho.

18 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 GESTÃO DE PESSOAS Conforme Chiavenato (2004, p. 4), o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Uma depende da outra para sua existência, para alcançar seus objetivos. Pois elas necessitam do trabalho para sua sobrevivência e sucesso pessoal. Assim como as organizações não sobrevivem sem as pessoas, sem seu trabalho, são as pessoas que fazem as organizações existirem, as pessoas que lhes dá vida, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingêncial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2004, p. 4). De forma mais abrangente, Gil (2001, p. 17) diz que Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto nas organizações quanto individuais. A expressão Gestão de Pessoas visa substituir a Administração de Recursos Humanos muito comum, ainda utilizada nos tempos atuais, na qual teve essa mudança de nomenclatura devido à restrição do termo, pois implica na percepção das pessoas que trabalham na organização, como administração de recursos materiais e recursos financeiros (GIL, 2001, p ). Segundo Ribeiro (2006, p. 4), gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Ribeiro (2006) salienta ainda que, é o profissional da área que gerencia e aplica o processo de avaliação do perfil de funcionários e candidatos de acordo com as necessidades específicas da organização.

19 19 Na mesma perspectiva, a área de gestão de pessoas necessita conhecer muita bem sua organização, suas crenças, seus valores, missão, visão, ambiente de trabalho, clima de trabalho e cultura gerencial, para que possa gerenciar bem seus talentos, criando assim, uma relação de ganha-ganha entre empresa e colaborador (KNAPIK, 2006, p. 14). 2.2 OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Chiavenato (2004, p. 13) enfatiza sobre a moderna Gestão de Pessoas, sobre as várias atividades integradas que consiste nesta modernização, como descrição e análises de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar etc. As várias atividades citadas, na qual consiste na modernização de Gestão de Pessoas, está relacionado com os Processos de Gestão de Pessoas. Processo é um conjunto de atividades estruturadas, com a finalidade de resultar em um produto final especifico a um determinado cliente. É a ordenação especificada das atividades executadas no tempo e no espaço, com um começo e um fim, entradas e saídas do claramente identificada (CHIAVENATO, 2004, p. 16) Os Seis Processos de Gestão de Pessoas Chiavenato (2004, p. 14) complementa que Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Apresentam-se abaixo os seis processos básicos de Gestão de Pessoas, citados por Chiavenato (2004, p. 14), são as seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização, pode também ser denominado como processo de suprimento de pessoas. Neste processo inclui: recrutamento e seleção.

20 20 2. Processos de Aplicar Pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades executadas pelas pessoas na organização, orientar e acompanhar seu desempenho. Neste processo inclui: análise e descrição de cargos e avaliação do desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: São os processos utilizados para recompensar as pessoas na organização e satisfazer suas necessidades individuais. Neste processo inclui: remuneração, benefícios e incentivos. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: São os processos utilizados para capacitar e ajudar no desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas da organização. Neste processo inclui: treinamento, desenvolvimento de gestão de conhecimento, gestão de competências, desenvolvimento de carreiras e aprendizagem. 5. Processo de Manter Pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientes e psicológicas satisfatória para as atividades das pessoas na organização. Neste processo inclui: higiene e segurança, qualidade de vida e relações com sindicatos. 6. Processos de Monitorar Pessoas: São os utilizados para acompanhar e monitorar as atividades e resultados das pessoas na organização. Neste processo inclui: banco de dados e informações gerenciais. 2.3 CARGOS E SALÁRIOS A história do interesse de estudo na criação de cargos e salários teve origem com o trabalho de Frederick Taylor no início dos anos Junto com seus contemporâneos, Frederick Taylor procurava encontrar uma forma de aumentar a eficiência do trabalho dos funcionários na organização. Uma forma que consistia em estudar cuidadosamente o cargo, dividindo-os e estabelecendo tempo e prazo para a execução das tarefas. Depois treinar os funcionários para executar as tarefas da melhor forma possível e assim repetidamente (HUNT, OSBORN E SCHERMERHORN, 1999, p. 116).

21 21 As organizações começam a funcionar, a partir do momento em que as pessoas que nela trabalham, passam a desempenhar papéis específicos. Por isso, que as organizações procuram selecionar seus funcionários de forma tal que desempenham seus papéis com a máxima eficácia. A partir daí, procuram avaliar periodicamente seus desempenhos, para verificar se os papéis estão sendo bem desenvolvidos. No intuito de perceberem determinadas discrepâncias entre os papéis ideais e o desempenho real, buscando oferecer maiores salários e outros benefícios, aos raros que demonstrarem capazes de desempenhar a contento determinado papel, com objetivo de mantê-las (GIL, 2001, p. 171). Na mesma perspectiva, Gil (2001, p. 172) enfatiza que por essas razões as organizações necessitam definir com clareza os papéis de cada um de seus empregados Descrição de Cargos Segundo Chiavenato (1989, p. 45), a Descrição de Cargos é um detalhamento das tarefas e atribuições do cargo (o que o ocupante faz), os vários métodos empregados para executar as tarefas ou atribuições (como faz), período da execução (quando faz), e os objetivos do cargo (por que faz). Não se pode selecionar, treinar, avaliar o desempenho, determinar salário ou fazer uma promoção ao funcionário, se não tivermos claramente registrado por escrito o que cada funcionário exerce no cargo ou função, e quais os seus requisitos pessoais necessário para seu bom desempenho (TOLEDO, 1992, p. 56). Segundo Chiavenato (2004, p. 189), Cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser englobados em um todo unificado e que a figura em certa posição formal do organograma da empresa. Na mesma perspectiva, Carvalho e Nascimento (1997, p. 19) descrevem cargo como Conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou várias pessoas numa mesma empresa.

22 22 Em complemento a estas posições acima citadas, a descrição de cargos é um processo de observação e estudo que consiste em determinar os fatos e elementos que compõem a natureza de um cargo e a forma distinta dos vários cargos existentes na organização (OLIVEIRA, 2007, p. 4). Para se entender melhor a descrição de cargos, precisa-se definir outros dois termos correlatos que são tarefa e função. Zimpeck (1992, p. 40) coloca as seguintes definições: Tarefa: a tarefa existe como um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um trabalhador, surge a função. Função: a função é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um individuo. Deste ponto de vista, pode-se inferir que numa organização existem tantas funções quantos empregados. Cargos: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. De forma mais específica, Pontes (2007, p. 46), coloca as seguintes definições: Tarefa é a atividade executada por um individuo na organização, como por exemplo: atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documento, manutenção de equipamento. Função é o agregado de tarefas atribuídas a cada individuo na organização, por exemplo, serviços de secretaria da área comercial, serviço de secretária da área de marketing. Cargo é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.

23 Análise de Cargos A análise de cargo fornece informações necessárias que ajudam a compreender as atividades do cargo para o processo de trabalho, além de definir seus interrelacionamentos, habilidades, aptidões, e as características de personalidades necessárias nesse processo de trabalho. Os resultados adquiridos podem ser usados para melhorar vários fatores na organização, assim, como na descrição de cargos, avaliação e classificação do trabalho, avaliação de desempenho, treinamento, desenvolvimento de carreiras e vários outros aspectos de RH (HUNT, OSBORN E SCHERMERHORN, 1999, p. 116). Para Chiavenato (2004, p. 188), as pessoas trabalham em uma empresa e desempenham determinado cargo. Quando se quer saber o que determinada pessoa faz na empresa, basta saber qual cargo ocupa. Com isso, sabemos as atividades desempenhadas e do nível hierárquico que ocupa. Para as pessoas, o cargo que ela possui é uma das maiores fontes de motivação e expectativas dentro da organização. A análise de cargos é uma verificação comparativa dos requisitos exigidos que as tarefas ou atribuições impõem ao ocupante do cargo. Em outros termos, diz qual os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deve ter para desempenhar com responsabilidade e adequadamente o cargo (CHIAVENATO, 1989, p. 47). De forma mais abrangente, Oliveira (2007, p. 3) enfatiza que a análise de um cargo e sua descrição são formas de ajudar na contratação de empregado dentro do perfil desejado, atendendo às necessidades das atividades que o empregador deseja Levantamento das Descrições de Funções Pessoais Segundo Carvalho e Nascimento (1997, p. 20), levantamento das descrições das funções representa uma pesquisa para coletar informações das funções e de cada empregado. Para isso, existe metodologia aplicada para cada situação podendo ser individual ou em conjunto. Na mesma perspectiva, para Toledo (1992, p. 57), a descrição de função nada mais é que a apresentação, por escrito, do que se faz naquela função.

24 24 A obtenção dos dados necessários à compilação de descrição dos cargos pode ser estabelecida pela aplicação de várias técnicas ou métodos.(zimpeck, 1992, p. 52). Entrevista O entrevistador colhe informações do informante e anota todas as informações pertinentes a sua função para elaboração da descrição e dos requisitos do cargo. As perguntas devem ser muito bem elaboradas, todas as informações devem ser sumariamente anotadas (CARVALHO E NASCIMENTO, 1997, p. 20). Questionário No questionário possui a vantagem de conseguir um contingente muito grande de informações. É importante que haja orientação no preenchimento do questionário, sobre a importância do trabalho e prazo de entrega da devolução. O questionário deve ser devidamente assinado pelo ocupante do cargo e pela chefia superior. As perguntas do questionário devem apresentar clareza para facilitar o entendimento do informante para dar respostas claras a serem entendidas e alcançar o objetivo (CARVALHO E NASCIMENTO, 1997, p. 21). Formulário É um questionário que o próprio entrevistador preenche com base nas informações dadas pelo entrevistado. Tem como vantagem, adicionar esclarecimentos adicionais e ser aplicado a pessoas com dificuldades de comunicação por escrito (CARVALHO E NASCIMENTO, 1997, p. 21).

25 25 Observação É ficar atento as fases de um trabalho e anotar o que ocorre. Pode ser utilizado junto com a entrevista e formulário. Para esclarecimentos adicionais também pode ser utilizado o questionário (CARVALHO E NASCIMENTO, 1997, p. 21). Além das técnicas mais utilizadas citadas acima, há ainda segundo Chiavenato (1989, p. 69), a técnica de métodos mistos, são as combinações ecléticas de dois ou mais métodos de coletar informações. Esta técnica, segundo Chiavenato (1989, p. 69), neutraliza as possíveis desvantagens que as demais técnicas podem apresentar, podendo tirar maior proveito para complementar informação: Questionário e entrevista; Questionário e observação; Questionário com o ocupante e entrevista com o superior; Observação direta com o ocupante e entrevista com o superior. 2.4 AVALIAÇÃO DE CARGOS Segundo Gil (2001, p. 184), avaliação de cargos consiste no estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com o objetivo de ordená-los de acordo com sua importância na empresa. Na mesma perspectiva Gil complementa que constitui, pois, a avaliação de cargos o instrumento mais utilizado para promover o equilíbrio interno dos salários. Com o processo de avaliação de cargos determina o melhor nível de remuneração a atribuir a um cargo (ZIMPECK, 1992, p. 114). Pontes (2007, p. 169), conceitua que por meio da avaliação de cargos é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Através do processo de avaliação de cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância, permitindo o estabelecimento da estrutura salarial, que determinará consistentemente os salários a serem pagos (PONTES, 2007, p. 169).

26 Métodos de Avaliação de Cargos Segundo Gil (2001, p. 184) há vários métodos de avaliação de cargos, que podem ser classificados em dois grupos: métodos qualitativos e métodos quantitativos. Os métodos qualitativos são de fácil elaboração e aplicação, não apresenta um resultado muito preciso e tende a ser influenciado pela subjetividade do avaliador. Já os métodos quantitativos garantem maior precisão e subjetividade em seus resultados, demanda maior custo em sua implantação por exigir um período de tempo maior devido sua complexidade (GIL, 2001, p. 184). Dentre os dois grupos existentes, podemos encontrar os vários métodos conforme mostra a tabela abaixo: GRUPOS MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS MÉTODOS QUANTITATIVOS Quadro 1 Grupos e Métodos de Avaliação de Cargos Fonte: Pontes (2007) MÉTODOS ESCALONAMENTO GRAUS PREDETERMINADOS ORDENAMENTO PONTOS COMPARAÇÃO DE FATORES Método de Avaliação de Escalonamento Para Zimpeck (1992, p. 116) escalonar cargos é o mesmo que simplesmente ordená-los pela ordem de importância. Zimpeck salienta que o termo importância merece atenção, sendo que os cargos devem ser ordenados segundo suas exigências de escolaridade, complexidade, responsabilidade, etc. Zimpeck ainda complementa que é o método de avaliação mais simples, sendo recomendado quando os cargos são reduzidos ou poucos diversificados. Pontes (2007, p ), corroborando com as afirmações de Zimpeck, complementa que o método de avaliação de escalonamento propicia três formas de avaliar os cargos:

27 27 Escalonamento simples: os membros do Comitê de Avaliação, isoladamente, chegam junto a um consenso, hierarquizando e analisando os cargos amostrais; Escalonamento através da Comparação Binária: normalmente é utilizada uma tabela de dupla entrada, onde os cargos chaves são analisados e comparados a outros, resultando na hierarquização; Escalonamento através da comparação binária pontuada: consiste em pontuar com os sinais de +, - e =. Sendo utilizado da seguinte forma: COMPARAÇÃO ENTRE OS CARGOS Sinal Ponto Quando o cargo é mais importante àquele comparado + 2 Quando o cargo é igual àquele comparado = 1 Quando o cargo é menos importante àquele comparado - 0 Quadro 2 Comparação entre os Cargos na Avaliação de Escalonamento Fonte: Pontes (2007) Método de Avaliação de Graus Predeterminados Segundo Gil (2001, p ) este método consiste no estabelecimento de uma série hierárquica de categorias capazes de abranger todos os cargos da organização. Gil (2001) apresenta os Procedimentos Adotados neste Método: Definição das grandes áreas da empresa: no primeiro momento define as grandes áreas existentes na empresa de acordo com a natureza dos trabalhos executados: cargos de escritório, cargos de fábrica, cargos de vendas e cargos executivos. Estabelecimentos de categorias: são estabelecidas para cada área, categorias de acordo com o nível de dificuldade e responsabilidade correspondente ao cargo: trabalho não qualificado, trabalho semi-qualificado, trabalho qualificado, trabalho especializado, trabalho executivo e trabalho de natureza política.

28 28 Pontes (2007, p. 181), conclui que aparentemente um método mais objetivo que o anterior; no entanto, a avaliação é imprecisa. Apresenta de uma forma global que um cargo é mais importante que o outro, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada cargo (PONTES, 2007, p. 181) Método de Avaliação por Ordenamento Segundo Gil (2001, p. 184), a avaliação por ordenamento consiste em ordenar os cargos existentes numa organização, do mais alto ao mais baixo, segundo seu valor ou importância. Gil (2001) coloca que de maneira sucinta, esse método envolve os seguintes procedimentos: Seleção da Comissão dos Avaliadores: serão escolhidos avaliadores de cada departamento que conheça bem os cargos existentes a serem avaliados; Seleção de cargos: serão primeiramente trabalhados em cima dos cargos que apresentem semelhanças, dessa forma não serão trabalhados todos os cargos ao mesmo tempo; Descrição dos cargos: é necessário que seja feito a descrição dos cargos, mediante a identificação do título do cargo, seguido de uma relação de tarefas típicas. Ordenação: cada avaliador receberá um conjunto de todos os cargos, onde isoladamente farão à ordenação, de acordo com a importância de cada cargo; Avaliação: a comissão irá definitivamente definir a posição de cada cargo, com base na média das avaliações Método de Avaliação de Comparação de Fatores Segundo Pontes (2007, p. 217), comparação de fatores é um método de avaliação de cargos que consiste em distribuir salários por fatores de especificação.

29 29 Para Gil (2001, p. 187) por fatores entende-se algumas características que, embora comuns à maioria dos cargos, apresentam variabilidade em função dos cargos avaliados. Requisitos mentais: consideram os requisitos mentais que o ocupante do cargo deve possuir para desempenhar adequadamente o cargo: instrução essencial, experiência anterior, adaptabilidade ao cargo e aptidões necessárias. Requisitos físicos: consideram a quantidade e continuidade de energia e de esforço físico e mental necessárias pelo ocupante do cargo: concentração visual, habilidade, esforço físico e constituição física necessária. Responsabilidades envolvidas: consideram a responsabilidade que o ocupante do cargo tem como tudo o que utiliza ou manuseia com relação ao patrimônio da empresa: material, ferramental ou equipamento, contatos internos ou externos, dinheiro, títulos ou documentos, informações confidenciais e supervisão de pessoal. Condições de trabalho: consideram as condições do ambiente, aos arredores, não colocando em condições agradáveis, prejudicando o desenvolvimento e produtividade do trabalho: ambiente de trabalho e riscos Método de Avaliação por Pontos Pesquisando diversas fontes, autores variados, todos sem exceção, expõem em suas obras que o método de avaliação por pontos é o mais utilizado nas organizações, pois o método de avaliação por ponto é reconhecido como um dos mais objetivos, analítico, preciso, de fácil aplicação e os resultados são os mais facilmente aceito pelos colaboradores. Conforme Zimpeck (1992, p. 144), este é sem dúvida, o método de avaliação de cargos que tem merecido excepcional preferência na generalidade das empresas de todos os tipos.

30 30 Zimpeck (1992, p. 145), complementa embora em sua construção envolva aspectos um tanto complexos, o sistema de pontos provê resultados precisos e é de aplicação um tanto mais fácil do que os outros métodos disponíveis. Segundo Gil (2001, p. 188), este método consiste basicamente em comparar as descrições e especificações dos diversos cargos com modelos predeterminados, a fim de atribuir a cada cargo certo número de pontos. Pontes (2007, p. 195), descreve as seguintes etapas do processo: Seleção dos cargos-chave. Seleção dos fatores de avaliação. Graduação dos fatores de avaliação. Avaliação dos cargos-chave. Ponderação dos fatores de avaliação. Avaliação dos demais cargos do plano (grupos operacionais). 2.5 SALÁRIOS Salário é um dos temas mais polêmicos na organização, é sempre pauta das reuniões das pessoas que decidem o rumo das organizações. É muito importante que haja um bom entendimento entre ambas as partes, empregador e empregado, sendo que um precisa do outro para alcançar seus objetivos. São várias as definições dadas a salário. Oliveira (2007, p. 414) conceitua salário como contraprestação devida e paga diretamente pelo empregador a todo empregado. Na mesma linha, Chiavenato (2004, p. 260) conceitua que o salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. O mesmo autor (2004, p. 260), enfatiza que o salário é um objetivo intermediário que permite atingir muitos objetivos finais desejados pelo individuo. Chiavenato (2004, p. 260), também acrescenta que o salário é uma fonte de renda que compreende o poder aquisitivo de cada pessoa, e o poder aquisitivo define o padrão de vida e a satisfação de sua hierarquia de necessidades individuais.

31 Administração de Salários Administração de salários é um conjunto de normas e procedimentos utilizados para manter a estrutura do salário eqüitativas e justas entre os vários cargos diferentes existentes na organização, assim, como manter o salário da empresa compatível com as demais organizações (CHIAVENATO, 2004, p. 265). Palmeira (1999, p. 383) salienta que atualmente os sistemas recentes de administração de salários deve atender as necessidades específicas da empresa e devem ser modeladas para cada caso e situação. Segundo Chiavenato (2004, p. 265), para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas, torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio a saber: equilíbrio interno e equilíbrio externo. Para Chiavenato (2004, p. 265), o equilíbrio interno é a consciência entre os salários e os cargos existentes na organização, exigindo uma estrutura salarial justa. Esse equilíbrio é alcançado pela classificação de cargos, ou descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo é a consciência com os salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações do mercado de trabalho. Esse equilíbrio pode ser alcançado com uma pesquisa salarial. Para Carvalho e Nascimento (1997, p. 57), convém enfatizar que o equilíbrio interno é importante porque determina tratamento salarial igual para cargos iguais; o equilíbrio externo é importante porque coloca a empresa em igualdade de condições com as demais do mercado. Zimpeck (1992, p. 242) complementa que a pesquisa salarial constitui, portanto, excelente instrumento para a determinação de uma estratégia e uma política salarial. Na mesma perspectiva de Zimpeck, Palmeira (1999, p. 384) complementa que a política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em assuntos relacionados á remuneração dos empregados. Além do equilíbrio interno e externo, o salário precisa ser constantemente estruturado devido a vários desafios e imposições ambientais que podem influenciar seu formato estrutural.

32 32 Palmeira (1999, p ) enfatiza sobre os fatores que podem influenciar no formato da estrutura salarial: O salário de mercado: às vezes, é preciso remunerar melhor alguns cargos devido à demanda da oferta e procura do mercado de salários; Produtividade: a força de trabalho precisa oferecer uma faixa de produtividade mínima para receber recompensa promocional e manter a lucratividade e competitividade com o mercado; Poder dos sindicatos: por meio de pressão, o sindicato pode exigir salários acima da equidade interna e externa; Imposições legais: a legislação trabalhista pode intervir na remuneração interna da organização. 2.6 PESQUISA SALARIAL Segundo Marras (2000, p. 111), pesquisa salarial é o instrumento que possibilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado. Complementando Marras (2000), na mesma perspectiva, Pontes (2007, p. 246) coloca que a pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatístico e análise dos dado, para propiciar na tomada de decisão. O ideal é fazer uma pesquisa salarial quando for instalar o programa de administração de cargos e salários, pois a pesquisa também fornece dados para a ponderação do manual de avaliação de cargos pelo método de pontos (PONTES, 2007, p. 246).

33 Metodologia da Pesquisa Salarial A pesquisa salarial é fundamental na administração de salários. Com esta pesquisa o administrador pode acompanhar se o salário interno praticado na sua organização está compatível com o praticado com as demais organizações (MARRAS, 2000, p. 111). Existem várias formas de ter uma pesquisa salarial: a mais simples, mais econômica e menos confiável é consultando resultados de materiais publicados através de revistas especializadas, periódicos ou comprando pesquisas pré-fabricadas por entidades especializadas (MARRAS, 2000, p. 111). Marras (2000, p. 111), carece esclarecer que não-confiabilidade, não se refere à ineficiência da pesquisa apresentada por tais órgãos, mas é que dificilmente estas pesquisas podem servir de modo eficaz aos interesses específicos de uma organização em particular Seleção dos Cargos a serem Pesquisados Para Pontes (2007, p. 253) a primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na pesquisa (amostra), na qual não poderá ser excessivo, deve ser inferior a cinqüenta, somente quando se tratar de uma pesquisa geral, envolvendo os cargos operacional, administrativos e executivos, neste caso poderá ser superior a cinqüenta. Os cargos utilizados na pesquisa salarial são os cargos universais, isto é, os facilmente comparados entre as empresas pesquisadas. Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais, para ser possível estimar uma comparação na curva salarial. Marras (2000, p. 112) de forma mais abrangente diz que a escolha dos cargos a serem pesquisados deve realizar-se de acordo com as necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na organização. Para Marras (2000, p. 112) cabe evidenciar que a pesquisa deve receber um tratamento diferenciado com relação a cada tipo de cargo pesquisado.

34 34 Uma empresa que tenha, por exemplo, 200 cargos, não irá pesquisar obviamente todos estes cargos. Além de ser um número extremamente grande, as empresas convidadas a participar recusarão devido ao volume extenso de trabalho que ele representa (MARRAS, 2000, p. 112) Seleção das Empresas Participantes Conforme Pontes (2007, p. 254), a seleção das empresas que irão participar da pesquisa salarial é muito importante, sendo que as empresas a serem convidadas formarão o universo de abrangência do mercado. Portanto, o conceito de mercado é amplo, pois considera a remuneração oferecida por todas as empresas para aqueles cargos. Não é do interesse, nem seria possível, pesquisar todas as empresas do ramo, portanto a pesquisa irá abranger um segmento pequeno deste amplo mercado. As empresas que participarão da pesquisa salarial não podem ser escolhidas aleatoriamente. Dessa forma, devem ser escolhidas as empresas do porte da empresa pesquisadora. Na qual será mensurado pelo faturamento anual ou número de funcionários. Pontes (2007, p. 254) sugere que o número ideal de empresas participantes da pesquisa deve ser de 10 a 20, uma visão oposta é apresentada por Marras (2000, p. 112) na qual sugere que as empresas a serem convidadas devem oscilar entre o número mínimo 20 e máximo 50. Marras (2000, p. 112) apresenta os principais parâmetros que as empresas participantes da pesquisa salarial devem ser baseadas: Região geo-econômica Segmento da empresa Tipo de estrutura salarial existente Política salarial praticada Número de funcionários/cargos Tipo de mão de obra empregada Porte da empresa

35 Coleta de Dados Segundo Pontes (2007, p. 257), as empresas participantes devem ser convidadas antes do inicio da coleta e informadas da data de sua realização. Pontes (2007, p. 257) ainda sugere como melhor método para a coleta de dados as entrevistas pessoais, feitas por analista de cargos da empresa pesquisadora. Dessa forma, haverá uma melhor coleta e perfeita identificação das informações pretendidas, com isso as chances se serem cometidos erros será reduzida ao mínimo. Sugere-se também, que seja entregue às empresas participantes uma carta assinada pela gerência ou responsável pela coleta dos dados isso assegura absoluto sigilo sobre as informações que serão fornecidas pelas empresas participantes (PONTES, 2007, p. 257). 2.7 REMUNERAÇÃO O salário é o que a empresa paga ao funcionário em troca do seu serviço prestado. Já o termo remuneração é mais abrangente, refere-se a um pacote que envolve vários outros componentes, referente a recompensas que a empresa paga aos seus funcionários em troca de sua dedicação e comprometimento com o objetivo de motivar as pessoas com a organização (KNAPIK, 2006, p. 188). A remuneração do funcionário, segundo Chiavenato (2004), é composta por três componentes principais: Remuneração básica: é o salário fixo ou por hora recebida pelo funcionário; Incentivos salariais: são programas desenvolvidos para recompensar os funcionários pelo seu desempenho bem-sucedido, podem ser bônus, participação nos resultados, premiações com viagens etc.; Benefícios: também consideradas remunerações indiretas, são os planos de saúde, de seguro de vida, previdência privada, refeição e transportes pagos etc.

36 36 Marras (2000, p. 92), explica que remuneração são benefícios que compõem outras verbas de créditos a acrescentar como, por exemplo: componentes de remuneração variáveis, adicionais, horas extras, gratificações, bônus, comissões etc. Assim, Marras (2000) explica através de uma equação a formação de remuneração: R = St + B Onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Knapik (2006, p. 189) afirma que as empresas precisam desenvolver sistemas de remuneração eficazes para proporcionar motivação, retenção e interesse das pessoas em permanecer na organização. Segundo Gil (2001, p. 189), as empresas haviam adotado estratégias de remuneração com ênfase em valores como qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe e produtividade. Como muitos dos resultados tiveram resultados frustrantes, as empresas passaram a adotar novas medidas com vista em uma política salariais mais coerentes com os princípios da administração moderna, tais como: remuneração por conhecimento e habilidades e remuneração por competência Remuneração por Conhecimento e Habilidade Para Gil (2001, p. 190), essa estratégia recompensa as pessoas não por um trabalho especifico, mas pelos conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho. A remuneração por habilidade não abandona radicalmente a forma de recompensa tradicional, embora possa ser percebida uma real diferença em sua remuneração. Ao pagar os empregados pelas habilidades necessárias para exercer as funções da

37 37 organização, irá contribuir para a redução ou até mesmo eliminar as resistências às mudanças existentes na organização (GIL, 2001, P. 190) Remuneração por Competências Segundo Gil (2001, p. 190), a base desse tipo de remuneração é constituída pelas competências que o individuo possui; o cargo que ocupa e o tempo de serviço têm um papel secundário. Gil (2001) complementa que, o uso dessa abordagem reforça a estratégia que o individuo tenha um aprendizado e aperfeiçoamento contínuo. A organização contrata as pessoas em função das habilidades que ela já possui e pelo potencial de desenvolvimento de outras habilidades. Para a implantação do programa dessa natureza devem-se primeiramente identificar quais as competências que criam valor para a organização, e que, portanto devem ser recompensadas.

38 38 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO O presente estudo foi realizado na empresa Proactiva Meio Ambiente Brasil Ltda, sediada na Rua Madalena Barbi, nº 197, Bairro Centro, Florianópolis/SC. O prazo de execução do estudo foi realizado no período de agosto de 2007 a junho de 2008, correspondente ao período do estágio II e estágio III em que foi desenvolvido o trabalho em campo. Para a execução deste estudo primeiramente foi utilizado como um dos instrumentos para coleta de dados a pesquisa bibliográfica. Segundo Roesch (1999, p. 99), a revisão da literatura é uma das seções mais longas e trabalhosas do projeto. Assim como para Vergara (2000, p. 48) Pesquisa Bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Após a conclusão da pesquisa bibliográfica, partiu-se para a pesquisa classificada como quantitativa e descritiva, na qual o método utilizado foi à aplicação de questionário. Foi formulado um questionário para cada grupo ocupacional, para este estudo, um questionário para o administrativo e outro questionário para o operacional, devido os fatores de especificações serem diferenciados. Além da aplicação do questionário, para complementar algumas informações, foi realizada entrevista com alguns gerentes e até mesmo funcionários para esclarecer as informações coletadas no questionário. Também foi efetuada a pesquisa documental, através de documentos existentes na empresa no setor de Departamento Pessoal. Informações como número de funcionários, cargos em que cada funcionário encontra-se enquadrado atualmente e salário que a empresa pratica para a elaboração da pesquisa salarial. Após a coleta de dados, foi efetuada a descrição de todos os cargos administrativos e operacionais, na qual descreveu-se 10 (dez) cargos administrativos e 12 (doze) cargos operacionais. Posteriormente, partiu-se para a avaliação dos cargos através do método de pontos. Na qual consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos com base na