CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO DE BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA

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1 1 CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO DE BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA Resumo Vinicius Feltrin (ESIC) Antonio Raimundo dos Santos (ESIC) Armando Rasoto (UTFPR/FAE) Vanessa Ishikawa Rasoto (UTFPR/FAE) Este trabalho tem como objetivo apresentar a descrição da construção de um projeto de Balanced Scorecard (BSC) em uma pequena empresa brasileira. Para tanto, foi elaborada uma revisão bibliográfica dos conceitos envolvendo o BSC, a sua estrutura e as suas relações de causa e efeito. Em seguida é apresentado o processo de construção de um projeto de BSC, conforme as abordagens de Robert Kaplan e David Norton criadores desta metodologia e de Paul Niven. Como estudo de caso, foi utilizado a construção de um projeto de BSC em uma pequena empresa prestadora de serviços de tecnologia. O estudo de caso possibilitou a constatação de que é possível realizar a construção de um modelo de gestão baseado no BSC mesmo em pequenas empresas. Palavras-chave: Balanced Scorecard; estratégia; medição de desempenho Abstract This work aims to present the description of the construction of a Balanced Scorecard (BSC) project in a small Brazilian business. To that end, a literature review was developed regarding the concepts involving the Balanced Scorecard, its structure and its relations of cause and effect. Then the process of building a BSC project is described, according to approaches of Robert Kaplan & David Norton - authors of this methodology - and Paul Niven. The building of a BSC project in a small technology service provider company was used as a case study. This case study makes it possible to establish that it is possible to build a BSC project in a small business. Keywords: Balanced Scorecard; strategy; performance measurement Introdução A visível dificuldade das organizações atuais, inseridas na era da informação, em avaliar os seus ativos intangíveis da mesma maneira que os seus ativos tangíveis,estava dificultando o sucesso de muitas organizações no longo prazo. Durante a era industrial, a simples avaliação e acompanhamento dos ativos

2 2 tangíveis das empresas, através dos seus relatórios financeiros e contábeis, eram mais do que o suficiente para determinar o sucesso futuro de uma organização. Porém, na era da informação, a qual estamos vivenciando, este tipo de acompanhamento não é mais suficiente para determinar o sucesso a longo prazo de uma empresa. Agora, juntamente com a avaliação dos ativos tangíveis, é necessária também a avaliação dos ativos considerados intangíveis em uma organização, tais como a carteira de clientes, o relacionamento com os fornecedores, o comprometimento dos funcionários, propriedade intelectual, os sistemas de informação etc. Há na literatura alguns modelos publicados que atendem ao quesito sistema de medição de desempenho. No entanto, o modelo mais difundido e aplicado por diversas organizações em nível mundial é o Balanced Scorecard (BSC), cujo conceito surgiu após a publicação em 1992 do artigo The balanced scorecard measures that drive performance de Robert S. Kaplan e David P. Norton, na revista Harvard Business Review. Desde a sua criação em 1992, Kaplan e Norton escreveram vários livros e artigos sobre o assunto, dando continuidade aos conceitos lançados no artigo citado no parágrafo anterior. Outros autores também se juntaram aos dois na divulgação e no aprimoramento desse sistema de medição de desempenho. Todo esse desenvolvimento transformou o BSC de sistema de medição de desempenho em sistema de gestão estratégica, com centenas de aplicações práticas em todo o mundo, principalmente em organizações americanas de grande porte. Apesar do grande número de publicações sobre o assunto, a literatura sobre a implementação do BSC em pequenas empresas, independente se nacionais ou não, ainda é escassa. O presente trabalho pretende apresentar a descrição da construção de um projeto de Balanced Scorecard em uma pequena empresa brasileira de tecnologia. 1 Balanced Scorecard BSC O Balanced Scorecard surgiu da necessidade de avaliar o resultado da empresa no passado (resultado financeiro) juntamente com as ações com resultado no longo prazo. Com o BSC é possível avaliar como os investimentos e iniciativas alocadas com clientes, com fornecedores, com processos internos, com inovação e

3 3 pessoas que possuem uma característica de longo prazo estão gerando valor hoje para a organização. A avaliação e o acompanhamento dos ativos tangíveis e intangíveis foram organizados em quatro perspectivas no Balanced Scorecard: financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Nas palavras de Kaplan e Norton (1997, p.8): O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard. Diferentemente do que algumas pessoas possam pensar, o Balanced Scorecard não é apenas um sistema de medição; é sim um sistema de gestão estratégica. Há um equilíbrio entre medidas de resultado que contam o resultado decorrente da estratégia passada e as medidas que avaliam o desempenho do futuro. É esse equilíbrio que permite aos administradores utilizarem o BSC na administração da estratégia, tanto no curto quanto no longo prazo A tradução da estratégia em 4 perspectivas Como um sistema de gestão da estratégia, o BSC traduz a missão, a visão, os valores e a estratégia da organização (ou unidade de negócios) em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas devem equilibrar os objetivos de curto e longo prazo, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas (KAPLAN; NORTON, 1997) Perspectiva financeira Empresas que utilizam somente os relatórios financeiros e contábeis como forma de acompanhamento e avaliação da estratégia da empresa estão deixando de lado boa parte da informação sobre o real andamento da execução da estratégia. A maioria das medidas financeiras traduz os acontecimentos passados da empresa. Além disso, geralmente estão vinculadas a ações de curto prazo, o que pode não se

4 4 traduzir no sucesso contínuo em um futuro próximo. Essas medidas financeiras contam parte, mas não toda a história das ações passadas executadas em uma unidade de negócios, não fornecendo orientação para as ações futuras. Mesmo com as explicações acima sobre as limitações em se utilizar somente as medidas financeiras para acompanhamento da execução da estratégia de uma empresa, esta perspectiva ainda é fundamental em um projeto de BSC, pois sintetiza todas as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Os objetivos nas demais perspectivas deveriam ser elaborados tendo como base os objetivos da perspectiva financeira. As medidas na perspectiva financeira nos contam se a estratégia está sendo executada conforme o planejado, com o detalhamento da estratégia sendo exposto nas demais perspectivas (NIVEN, 2005). Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 50) os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard Perspectiva do cliente Nesta perspectiva, deveriam constar as medidas utilizadas para avaliar a execução da estratégia com respeito aos segmentos de mercado e os clientes-alvo, identificados pelos executivos durante a formulação da estratégia. Como afirmam Kaplan e Norton (1997, p. 68) empresas que tentam ser tudo para todo mundo normalmente acabam não sendo nada para ninguém. A perspectiva do cliente geralmente contém vários indicadores básicos ou genéricos utilizados para acompanhar os resultados da execução da estratégia, tais como satisfação do cliente, retenção e conquista de clientes, rentabilidade e participação nas compras dos clientes nos segmentos-alvo definidos na estratégia Perspectiva dos processos internos Nesta perspectiva são identificados os processos internos críticos do negócio, nos quais a organização deve se superar. Esta superação visa à geração de valor para os clientes e, conseqüentemente, aos acionistas (NIVEN, 2005). Estes processos devem gerar a proposta de valor para atrair e reter os clientes-alvo, bem

5 5 como satisfazer as expectativas dos acionistas sobre o retorno financeiro (KAPLAN; NORTON, 1997). A abordagem do Balanced Scorecard para a medição de desempenho difere da abordagem tradicional, pois nela também se identificam processos inteiramente novos, além dos já existentes. Na abordagem tradicional o foco se mantém na melhoria dos processos existentes, geralmente incorporando medidas baseadas no tempo (prazo) e na qualidade. Na abordagem do Balanced Scorecard, processos novos, que sejam críticos para o sucesso da estratégia do negócio, podem ser identificados (KAPLAN; NORTON, 1997). Segundo Kaplan e Norton (2004), os processos internos podem ser reunidos em 4 grupos: a) processos de gestão operacional; b) processos de gestão de clientes; c) processos de inovação; d) processos regulatórios e sociais. As empresas normalmente enfatizam um dos grupos dos processos internos descritos acima, baseados na sua estratégia. Porém, essas não devem abandonar os processos dos demais agrupamentos, adotando uma estratégia balanceada e investindo nos 4 agrupamentos Perspectiva de aprendizado e crescimento É nessa perspectiva que são identificados os pilares nos quais as demais perspectivas, objetivos e medidas se apóiam. Ao final do processo de definição dos objetivos das demais perspectivas que compõem o Balanced Scorecard, é comum serem encontrados grandes hiatos entre as capacidades atuais das pessoas e sistemas e o que será mandatório para a execução da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997). Sem o desenvolvimento destas capacidades no decorrer do tempo, a estratégia no longo prazo corre o sério risco de não ser bem-sucedida. Esta base, na qual se apóia a implementação da estratégia, forma os ativos intangíveis da organização e são organizados em três categorias (KAPLAN; NORTON, 2004): a) capital humano; b) capital da informação; c) capital organizacional.

6 As 4 perspectivas são suficientes? Na maioria das organizações em que o Balanced Scorecard foi adotado, as 4 perspectivas descritas anteriormente foram suficientes para expressar a sua estratégia. Porém, conforme sugerido por Kaplan e Norton (1997, p. 35) elas devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força. Algumas organizações incluíram perspectivas para a inovação, pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, fornecedores e ambiente. Esta inclusão de novas perspectivas no projeto do Balanced Scorecard deve ter como premissa o objetivo de contar a estratégia e gerar a vantagem competitiva para a organização (NIVEN, 2005) As relações de causa e efeito: o Mapa Estratégico Um projeto de Balanced Scorecard é composto de várias etapas, sendo que uma das mais importantes é a identificação de objetivos e indicadores nas 4 perspectivas. No entanto, somente a definição desses objetivos e indicadores não é suficiente para contar toda a história da estratégia, fim crucial em um projeto de Balanced Scorecard. Ainda é necessário definir uma cola entre os objetivos nas 4 perspectivas, que permita identificar claramente as relações de causa e efeito e a geração de valor entre eles. Estas vinculações de causa e efeito recebem a denominação de mapas estratégicos. Kaplan e Norton explicam (2000, p. 176): A estratégia implica a movimentação de toda a organização saindo de sua atual posição para ocupar a posição que se deseja no futuro, que é incerta. Em razão da organização não saber qual é este lugar futuro, o caminho a percorrer consiste de uma série de hipóteses vinculadas. Um mapa estratégico especifica essas relações entre causa e efeito que as torna explícitas e testáveis. No contexto de contar toda a história da estratégia, o mapa estratégico tem a função de descrever como será a execução da estratégia (NIVEN, 2 005). Esta representação gráfica acrescenta a dinâmica ao sistema do BSC, além de melhorar a leitura de todo o projeto. Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 10) o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. O mapa estratégico representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia.

7 7 2 Processo de construção do Balanced Scorecard Na literatura atual, existem vários métodos para auxiliar na elaboração de um projeto de BSC, cada um com alguma especificidade ou atividade agregada baseada no conhecimento e na prática do autor nesse tipo de projeto. Porém, todos esses métodos estão baseados no trabalho primário apresentado pelos autores Kaplan e Norton no artigo The balanced scorecard measures that drive performance, Harvard Business Review (janeiro -fevereiro de 1992) e, subseqüentemente, detalhado no livro Estratégia em Ação: Balanced Scorecard de Para este trabalho foram considerados dois métodos de elaboração: o método original descrito por Kaplan e Norton (1997) e o método descrito por Niven (2005). A seguir serão resumidas essas duas abordagens Abordagem de Kaplan e Norton O método de elaboração proposto por Kaplan e Norton (1997) pode ser dividido em seis passos, sendo dois na fase de planejamento e quatro na fase do desenvolvimento propriamente ditas. Fase de Planejamento: 1. Estabelecimento de objetivos para o programa do Balanced Scorecard: a obtenção de consenso e apoio entra a alta administração e a definição clara dos principais propósitos do projeto são fundamentais para a execução bem sucedida deste dentro da organização. 2. Definição dos participantes do projeto: tanto a definição do líder do projeto, quanto os demais participantes no processo deve ser cuidadosamente executada. Fase de Desenvolvimento: 3. Definição da Arquitetura de Indicadores: esta etapa é composta de duas tarefas principais, que são a escolha da unidade de negócios à qual se aplicará o scorecard, bem como a identificação das relações entre esta e a corporação, para que se evite desenvolver um scorecard às custas de outras unidades ou de toda a corporação (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 316).

8 8 4. Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos: baseado em entrevistas com os principais executivos e um primeiro workshop executivo, busca-se definição e consenso quanto aos objetivos estratégicos das perspectivas escolhidas. 5. Escolha e Elaboração dos Indicadores: em mais uma série de reuniões entre a equipe do projeto, são definidos os indicadores e as suas metas de superação. Todo um material também deve ser preparado como base para a comunicação do Balanced Scorecard para toda a unidade organizacional. 6. Elaboração do Plano de Implementação: neste passo são formalizadas as metas de superação de cada indicador juntamente com a elaboração do plano de implementação para o scorecard. Um último workshop executivo é realizado, a fim de validar todo o projeto, desde os objetivos até as metas de superação, chegando ao alinhamento das iniciativas necessárias para alcançar essas metas Abordagem de Niven O método de elaboração proposto por Niven (2005) pode ser dividido em 13 passos, sendo seis na fase de planejamento e sete na fase do desenvolvimento propriamente dito. Fase de Planejamento 1. Desenvolva objetivos para o BSC: Cada organização deve determinar os seus reais motivos para a implantação de um projeto de BSC. 2. Determine a unidade organizacional apropriada: Geralmente a escolha mais natural para um primeiro scorecard é começar do topo, ou seja, elaborando um scorecard corporativo. Outra escolha também possível e, muitas vezes, que apresenta os melhores resultados é a execução em uma unidade estratégica de negócios 3. Obtenha patrocínio executivo: A obtenção do patrocínio da alta direção é apontada por muitas organizações e consultores como um dos pontos cruciais para um projeto bem-sucedido de Balanced Scorecard. 4. Monte sua equipe de Balanced Scorecard: Como qualquer projeto que queira ser bem-sucedido em uma organização, o Balanced Scorecard deve ter uma equipe bem preparada, com integrantes possuindo os perfis adequados e

9 9 necessários ao projeto. São duas as funções fundamentais em um projeto de BSC: o líder do projeto e o patrocinador executivo. 5. Formule seu planejamento de projeto: Neste momento do projeto, já com a equipe nomeada e com a unidade organizacional definida, deve-se gerar um planejamento para o desenvolvimento do projeto, com o objetivo de orientar toda a equipe e a organização sobre os próximos passos. 6. Desenvolva um plano de comunicação para seu projeto de BSC: Como último passo na fase de planejamento do projeto de BSC, está a criação de um plano de comunicação para a fase de desenvolvimento do projeto. Fase de Desenvolvimento 7. Reúna e distribua material de apoio: O objetivo é nivelar o conhecimento de todos os integrantes da equipe a respeito da estratégia da empresa, bem como quem são os seus principais concorrentes, as tendências dos segmentos em que atua, os resultados passados e as medidas atuais utilizadas na organização. 8. Desenvolva ou confirme a missão, os valores, a visão e a estratégia: As matérias primordiais para o desenvolvimento de um projeto de Balanced Scorecard em qualquer organização são a sua missão, os seus valores, a sua visão e a sua estratégia. 9. Faça entrevistas com os executivos: O arquiteto deve, juntamente com integrantes da sua equipe, obter informações sobre a realidade da empresa, a respeito de como o alto executivo enxerga a estratégia. 10. Desenvolva objetivos e medidas em cada uma das perspectivas do BSC: Com base nas entrevistas realizadas, nas perguntas respondidas pelos altos executivos, no estudo realizado do material básico obtido no início da fase de desenvolvimento, a equipe do projeto deve desenvolver uma lista inicial dos objetivos e das medidas em cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard Workshop executivo: O objetivo é a obtenção de consenso sobre a confirmação da visão, da missão e da estratégia da organização. Além disso, a obtenção de informação adicional sobre os objetivos e medidas que serão propostos pela equipe do projeto, bem como a captação de detalhes a respeito de possíveis medidas que não foram propostas e/ou escolhidas pela equipe são também objetivos deste workshop.

10 Obtenção do feedback do funcionário: A obtenção de comentários, a respeito do Balanced Scorecard que está sendo desenvolvido, por parte dos funcionários da organização pode ser fundamental para que o Balanced Scorecard resultante seja realmente um diferencial para toda a empresa. 11. Desenvolva vinculações de causa e efeito: A interligação dos objetivos e medidas de desempenho, formando uma cadeia de relações de causa e efeito, dá a possibilidade de acompanhar como a execução das iniciativas estratégicas sobre os ativos intangíveis pode afetar diretamente o resultado de toda a organização Workshop executivo: O objetivo é discutir as relações de causa e efeito criadas pela equipe do projeto, analisando se as mesmas realmente fazem sentido e se os momentos entre elas estão corretos. 12. Estabeleça metas para suas medidas: A definição de metas para cada uma das medidas identificadas no BSC é uma das principais atividades de todo o projeto. Como elucida Niven (2005, p. 219): O BSC precisa de metas de desempenho para contar integralmente a história de sua estratégia. Sem contar com uma meta correspondente, faltará a seus dados de desempenho o feedback necessário para a análise e a tomada de decisões Workshop executivo: São dois os objetivos primordiais deste derradeiro workshop: discutir e aprovar as metas das medidas de desempenho e, finalmente, aprovar a versão final do Balanced Scorecard. 13. Desenvolva um plano de implementação contínuo de BSC: Para transformar o BSC em um sistema para a gestão estratégica da empresa, é fundamental que um plano detalhado seja desenvolvido para implementar o uso contínuo do BSC por toda a organização. 3 ESTUDO DE CASO: Uma pequena empresa prestadora de serviços O estudo de caso relatado neste trabalho foi desenvolvido na empresa XYZ Informática Ltda. A XYZ iniciou suas atividades em 1995, oferecendo profissionais especializados na área de banco de dados, nos principais gerenciadores do mercado (Sybase, Oracle, IBM -DB2). Posteriormente, ampliou a sua área de atuação para projetos de gerenciamento de conteúdo (ECM Enterprise Content

11 11 Management) e business analytics. Atualmente, a empresa possui os seguintes segmentos: a) Licenças de Software: Revenda de licenças de software para as áreas de bancos de dados, business analytics e gerenciamento eletrônico de conteúdo. b) Serviços: Prestação de serviços de instrutoria, assessoria técnica, alocação de recursos ( outsourcing), suporte técnico, desenvolvimento e/ou integração de soluções nas suas áreas de atuação. A empresa se enquadra na categoria de pequeno porte, contando com uma estrutura enxuta de 26 colaboradores. O faturamento da empresa XYZ, à época da realização deste projeto, era de 3 milhões e meio de reais anuais O projeto de construção do Balanced Scorecard Em novembro de 2009, o diretor da empresa XYZ decidiu que era o momento de elaborar um planejamento estratégico para a empresa contemplando os 3 anos seguintes (2010, 2011 e 2012). O primeiro passo para atender essa recém criada demanda, foi a contratação de um novo gerente que seria responsável pelo gerenciamento do planejamento estratégico da organização. Este novo gerente solicitou a contratação de uma consultoria especializada em gestão para auxiliar na estruturação do projeto. Esta consultoria atuaria como um mentor da equipe do projeto tanto na elaboração do planejamento estratégico quanto na construção do Balanced Scorecard. A primeira atividade no projeto foi a sua estruturação, definição da equipe de trabalho e o estabelecimento do cronograma. O projeto foi dividido em duas fases: a) elaboração do planejamento estratégico e b) elaboração do Balanced Scorecard. A equipe do projeto foi definida conforme o Quadro 1. Em decorrência do tamanho da empresa, não foi identificada a necessidade de alocar mais pessoas ao projeto a não ser o arquiteto. O facilitador do projeto tinha como função primordial auxiliar o arquiteto no gerenciamento do projeto, fornecendo todo o subsídio teórico da metodologia que foi adotada, bem como sobre as boas práticas, tanto na elaboração do planejamento estratégico quanto na do BSC. Foram também definidas duas equipes de contribuição que participaram das duas fases do projeto. A primeira formada pelos gerentes e a segunda pelos líderes técnicos da empresa. Função Integrante(s) Identificador

12 12 Patrocinador Executivo Diretor P Arquiteto Ger. de Planej. Estratégico A Facilitador Consultor externo F Equipe de contribuição gerencial Demais gerentes G Equipe de contribuição técnica Líderes técnicos T Quadro 1 Equipe do projeto da empresa XYZ Fonte: Dados da Pesquisa Na Figura 1 é apresentado o cronograma do projeto, dividido nas suas duas fases. Além disso, é exposta a lista dos participantes de cada atividade segundo o identificador definido no Quadro 1 na 3ª coluna. O projeto foi desenvolvido durante os meses de janeiro e fevereiro de Atividade Participantes 04/jan 11/jan 18/jan 25/jan 01/fev 08/fev 15/fev 22/fev Alinhamento metodológico para a equipe A, F Elaboração do Planejamento Estratégico Elaboração do Balanced Scorecard Alinhamento Metodológico sobre BSC com equipe Todos Definição Temas Estratégicos P, A, F, G Definição Objetivos Estratégicos P, A, F, G Criação Mapa Estratégico P, A, F, G Levantamento de indicadores candidatos A, F Definição Indicadores P, A, F, G, T Validação BSC P, A, F Levantamento do histórico dos indicadores A, F Definição das metas dos indicadores P, A Estruturação da Implementação do BSC P, A, F Apresentação do Trabalho para XYZ - "Lançamento" Todos Figura 1 Cronograma do projeto Fonte: Dados da Pesquisa Na primeira parte do projeto foi elaborado o planejamento estratégico da empresa XYZ para os 3 anos seguintes, o qual foi utilizado na próxima fase do projeto, foco deste trabalho, que foi a elaboração do BSC. A construção do BSC seguiu as seguintes atividades, já citadas no cronograma da Figura 1: a) Alinhamento Metodológico sobre BSC com a equipe Foram realizados dois workshops com a participação de todos os colaboradores da empresa XYZ, com o objetivo de alinhar o conhecimento sobre a metodologia do Balanced Scorecard. b) Definição dos Temas Estratégicos Foram definidos, por meio de debate envolvendo os gerentes e o diretor da empresa XYZ, os temas estratégicos da organização nas 4 perspectivas, a saber: maximizar o resultado de forma sustentável, reconhecendo o desempenho dos colaboradores; assegurar uma experiência positiva aos clientes maximizando o valor da XYZ; garantir o uso de processos efetivos com excelência em todos os níveis;

13 13 garantir o comprometimento e a capacitação com transparência e reconhecimento. c) Definição dos Objetivos Estratégicos O próximo passo foi a definição dos Objetivos Estratégicos em cada uma das 4 perspectivas. Essa atividade também se desenvolveu por meio de debate envolvendo os gerentes e o diretor da empresa XYZ, sempre coordenado pela consultoria externa. O processo iniciou-se da perspectiva financeira, apoiando-se no recém elaborado planejamento estratégico, bem como do seu respectivo tema estratégico. O processo foi repetido, na seqüência, para as perspectivas de clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. d) Criação do Mapa Estratégico Após a definição dos objetivos estratégicos, uma próxima sessão com a participação dos gerentes e com o diretor da empresa XYZ foi realizada a fim de desenhar o mapa estratégico. O processo iniciou-se com a definição das relações de causa e efeito dentro das próprias perspectivas. Em seguida, o processo passou a identificar as relações de causa e efeito entre as 4 perspectivas, baseado no feeling dos presentes na sessão. e) Levantamento de Indicadores Candidatos Anterior a sessão em que foram discutidos os indicadores de desempenho, foi realizado pelo arquiteto do projeto, com o apoio da consultoria externa, um levantamento inicial de possíveis indicadores candidatos. Esses indicadores candidatos foram extraídos dos controles utilizados à época pela empresa, baseado nos objetivos estratégicos definidos na atividade anterior. A intenção era tentar utilizar ao máximo dados já existentes na empresa, a fim de impactar o menos possível a implementação do projeto de BSC. f) Definição dos Indicadores Uma sessão, com a presença dos gerentes, do diretor e dos líderes técnicos da empresa XYZ foi realizada com a finalidade de se elencar os possíveis indicadores de desempenho para cada objetivo estratégico identificado. O processo iniciou-se, novamente, na perspectiva financeira, objetivo por objetivo. Cada indicador, ao ser relacionado por um dos participantes da sessão, era discutido até que se chegasse a um consenso de se era ou não relevante para a mensuração do objetivo. A discussão sobre os indicadores progrediu para as outras perspectivas, na mesma ordem que as demais argumentações no projeto. Abaixo a

14 14 relação de alguns dos principais indicadores gerados nesses debates e utilizados na implementação do projeto: lucro líquido por colaborador; lucro oriundo de novos serviços/produtos; índice de Retenção de Clientes de Suporte; índice da Pesquisa de Satisfação dos Clientes; índice de atendimento do SLA interno; índice da Pesquisa de Satisfação do Funcionário; % de execução do planejamento de capacitação. g) Validação do BSC Após a identificação dos indicadores de desempenho, uma sessão com o patrocinador executivo do projeto, ou seja, o diretor da empresa, foi realizada. Essa sessão teve como objetivo a revisão e a validação final do projeto de BSC. h) Levantamento do histórico dos indicadores Com a relação dos indicadores de desempenho aprovada pelo diretor da empresa, um levantamento do histórico dos indicadores se fosse viável foi efetuado, a fim de apoiar na definição subseqüente duas suas metas. i) Definição das metas dos indicadores As metas para o ano de 2010 dos indicadores foram definidas em uma reunião entre o diretor da empresa e o arquiteto do projeto, de posse do levantamento histórico de vários indicadores realizado no passo anterior. Para alguns indicadores, metas também para os anos de 2011 e 2012 foram definidas. j) Estruturação da Implementação do BSC Com o projeto de Balanced Scorecard praticamente finalizado, o próximo passo foi definir como seria a implementação deste na empresa. Neste passo foram definidos: a) a estrutura das reuniões de análise estratégica, ou RAEs, a freqüência dessas reuniões, as informações que serviram como insumos, as datas de realização; b) forma de divulgação do BSC; c) períodos de revisão do BSC; d) mudanças nas reuniões gerenciais mensais. 4. Conclusão Desenvolvido inicialmente por Kaplan e Norton como um sistema de medição de desempenho, o Balanced Scorecard rapidamente se tornou também um

15 15 dos principais sistemas de gestão de estratégia do mercado. Como cita Niven (2005), o BSC tende a resolver dois problemas fundamentais em uma organização: a medição eficaz do desempenho organizacional e a implementação bem-sucedida da estratégia. Como um sistema de gestão da estratégia, o objetivo de um projeto de Balanced Scorecard é traduzir a estratégia da organização em objetivos e medidas, ou indicadores de desempenho. Incorporando-se aos objetivos estratégicos uma relação de causa e efeito entre os mesmos, conhecido como Mapa Estratégico, acrescenta-se a dinâmica ao Balanced Scorecard, atribuindo ao mesmo também a função de descrever como será a execução da estratégia (NIVEN, 2005). Com o objetivo de analisar a construção de um projeto de BSC em uma pequena empresa, foi realizado um estudo de caso em uma pequena empresa prestadora de serviços de tecnologia. Nesse estudo de caso foram descritas as atividades realizadas pela equipe do projeto na construção do Balanced Scorecard, tanto na fase de planejamento, quanto na de desenvolvimento. Tendo em vista o acima exposto, conclui-se que a construção de um projeto de Balanced Scorecard em uma pequena empresa é viável e pode ser baseado em abordagens comumente empregadas em grandes corporações. A construção deste tipo de projeto em empresas do tamanho do caso em estudo tende a ser bemsucedida, desde que adotados os passos definidos na abordagem do referencial teórico e respeitadas as restrições e características das pequenas empresas. 5. Referências KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, p , set./out KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, Área Temática: Gestão Estratégica.