CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO VALBER FILGUEIRAS PESSOA FILHO

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO VALBER FILGUEIRAS PESSOA FILHO RESULTADOS ALCANÇADOS PELO PROGRAMA PARAIBANO DA QUALIDADE NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE JOÃO PESSOA JOÃO PESSOA 2007

2 1 VALBER FILGUEIRAS PESSOA FILHO RESULTADOS ALCANÇADOS PELO PROGRAMA PARAIBANO DA QUALIDADE NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE JOÃO PESSOA Monografia apresentada ao Departamento de Ciências Administrativas do UNIPÊ como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharelado em Administração de Empresas. Orientador: Prof.(a) Silvana Medeiros Costa JOÃO PESSOA 2007

3 2 VALBER FILGUEIRAS PESSOA FILHO RESULTADOS ALCANÇADOS PELO PROGRAMA PARAIBANO DA QUALIDADE NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE JOÃO PESSOA Monografia apresentada ao Departamento de Ciências Administrativas do UNIPÊ como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharelado em Administração de Empresas. Aprovada em: / / BANCA EXAMINADORA Prof Ms. Silvana Medeiros Costa Orientadora Prof Esp. George Washington Alves de Melo Prof Cleverton Rodrigues Fernando

4 3 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus, por ter me mostrado um caminho verdadeiro e honesto; Aos meus pais Valber e Ylma e aos meus irmãos Victor e Vinícius pelo imenso apoio, incentivo, amor e companheirismo dado a mim ao longo destes anos. Sem dúvida não conseguiria sem eles; A minha namorada Alana, pela paciência, compreensão, amor e dedicação; Aos meus avós maternos e paternos, por todos os conselhos e ensinamentos; A minha tia avó Dóris, que sem dúvida foi de grande importância para minha conclusão no ensino superior; Aos meus tios, primos e parentes, que me apoiaram e ajudaram; A meus amigos, que me deram conselhos e me apoiaram independentemente de tudo; A minha turma de Administração, por todo companheirismo e parceria. Sem dúvida foi uma sala ímpar e não será esquecida; A minha orientadora Silvana Medeiros, por tanta paciência, dedicação e tempo que dedicou a mim; A toda universidade, mestres e funcionários que batalharam para me oferecer o melhor;

5 4 Uma jornada de duzentos quilômetros começa com um simples passo Provérbio Chinês

6 5 PESSOA FILHO, Válber Filgueiras. RESULTADOS ALCANÇADOS PELO PROGRAMA PARAIBANO DA QUALIDADE NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE JOÃO PESSOA. 2007, p. Monografia ( Curso de Administração de Empresas) UNIPÊ Centro Universitário de João Pessoa PB, 2007 RESUMO O estudo da gestão da qualidade constitui-se numa investigação fundamentada pela teoria da qualidade. O propósito deste trabalho foi verificar os resultados alcançados pelo Programa Paraibano da Qualidade - PPQ no ambiente organizacional de João Pessoa, descrevendo as ações desenvolvidas pelo Programa, identificando as transformações que ocorreram nas organizações e o índice de satisfação dos empresários associados ao programa. Fizeram parte deste estudo dez empresas associadas ao PPQ, que se localizam na cidade de João Pessoa e se comprometem com os treinamentos e capacitações oferecidas pelo programa. Para coleta de dados, utilizouse um questionário contendo perguntas objetivas, visando esclarecer o problema da pesquisa. Os resultados obtidos revelaram que o PPQ realmente causa resultados satisfatórios em gestão da qualidade das empresas associadas e possui um índice de 100% dos seus associados satisfeitos com os serviços prestados. Assim sendo, finalizase o estudo mostrando a importância em desenvolver mecanismos de qualidade no gerenciamento de uma organização. Palavras-chave: Qualidade; Gestão; Resultados

7 6 PESSOA FILHO, Valber Filgueiras. RESULTS OF THE PROGRAMA PARAIBANO DA QUALIDADE IN THE ORGANIZATION CONTEXT OF JOÃO PESSOA. 2007, p. Monografia ( Curso de Administração de Empresas) UNIPÊ Centro Universitário de João Pessoa PB, 2007 ABSTRACTS The study of quality control is base don quality theory. The intention of this work was to check the results of the Programa Paraibano da Qualidade- PPQ, in the organization environment of João Pessoa, describing the actions developed by PPQ, identifying the transformations that occurred in the organizations and the satisfaction index os the businessman that are associated of the PPQ. For this study, took part 10 companies that are associated of the PPQ, that is localizeted in João Pessoa and committed themselves to the praticies and capacities offered by PPQ. To collect informations, was used a questionary with objective questions, that show research problem. The results showed that PPQ really has satisfactory results in quality control of this associated companies and has 100% of its associated are pleased with the PPQ service. The study shows that is very important to develop quality mechanism in the organization administration. KEYWORDS : Quality, Control. Results

8 7 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Depoimento do estagiário do setor de tecnologia de gestão do PPQ...27 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Liderança...33 Gráfico 2 - Estratégias e Planos...33 Gráfico 3 - Clientes...34 Gráfico 4 - Responsabilidade Social...34 Gráfico 5 - Informações e Conhecimento...35 Gráfico 6 - Funcionários...35 Gráfico 7 - Processos...36

9 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE AS ERAS DA QUALIDADE ABORDAGEM Á QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL MECANISMOS DE CONTROLE DA QUALIDADE NORMAS ISO CIRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE CCQS CINCO SENSOS 5S PRÊMIO PARAIBANO DA QUALIDADE PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA PROBLEMATIZAÇÃO OBJETIVOS DO ESTUDO CAMPO EMPÍRICO UNIVERSO E AMOSTRAGEM INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS RESULTADOS ALCANÇADOS PELO PROGRAMA PARAIBANO DA QUALIDADE NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE JOÃO PESSOA AÇÕES DESENVOLVIDAS PELO PPQ NA CAPACITAÇÃO DAS EMPRESAS ASSOCIADAS TRANFORMAÇÕES OCORRIDAS NAS ORGANIZAÇÕES A PARTIR DA ASSOCIAÇÃO AO PPQ SATISFAÇÃO DOS EMPRESÁRIOS ASSOCIADOS AO PPQ...35 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS...37 APÊNDICE...38

10 9 INTRODUÇÃO Na atual conjuntura em que se encontra o mundo empresarial, torna-se essencial a preocupação com a qualidade gerencial nas organizações. Nesta era de globalização, a busca acirrada por fatias de mercado aumenta a cada momento e cabe aos gestores das organizações buscarem diferenciais competitivos que garantam a sustentabilidade da empresa. Observando essa realidade, o presente trabalho monográfico pretende analisar os resultados alcançados pelo Programa Paraibano da Qualidade - PPQ no ambiente organizacional de João Pessoa, que é uma organização cujo objetivo é promover adoção pela gestão da qualidade e produtividade nas organizações do estado da Paraíba. O capítulo 1 abrange o histórico da qualidade e sua evolução, ressaltando as eras da qualidade, abordagens ao assunto por diversos autores e conceitos a respeito da gestão da qualidade total. No capítulo 2, é feito um estudo a respeito dos mecanismos de controle da qualidade, citando e explicando mecanismos como as normas ISO, os círculos de controle da qualidade, os cinco sensos e o prêmio Paraibano da Qualidade, promovido pelo Programa Paraibano da Qualidade, nosso objeto de estudo. No capítulo 3 são determinados os procedimentos metodológicos da pesquisa, onde relata-se a caracterização da pesquisa, problematização, os objetivos do estudo, campo empírico, universo e amostragem e os instrumentos utilizados para coleta dos dados. O capitulo 4, aborda em fim, as ações, transformações e os resultados alcançados pelo Programa Paraibano da Qualidade no contexto organizacional de João Pessoa.. Com base nisso, este trabalho pretende revelar o diferencial que o PPQ causa as empresas associadas e auxiliar na base de estudo para organizações que pretendem otimizar seu nível de gestão da qualidade, além de servir como base de estudo para oportunidades de melhoria do programa.

11 10 1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 AS ERAS DA QUALIDADE Há pouco tempo atrás, qualidade era um assunto bastante teórico. Os poucos autores que abordavam este assunto mencionavam algumas estratégias, criavam determinados métodos e discutiam alguns conceitos referentes ao tema, imaginando como poderiam ser implementados. Entretanto a necessidade pela qualidade de produtos e serviços, decorrente na maioria das vezes do aumento da concorrência, da agregação de valor e do custo benefício, motivou uma transformação radical no cenário. Em um determinado instante, descobriu-se que a decisão gerencial entre produzir ou produzir com qualidade estava sendo substituída pela decisão estratégica de produzir com qualidade ou por em risco a sobrevivência da organização. Toda esta mudança não foi demasiadamente repentina. Ocorreu um processo gradativo de mudança, baseado na pressão e na realidade do mercado. Em alguns setores a mudança foi mais lenta, em outros setores mais rápida. A maioria das modernas abordagens da qualidade foram surgindo gradativamente, através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. Nos Estados Unidos, essa evolução pode ser organizada em quatro eras da qualidade distintas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade. A era da inspeção tem início simultaneamente à de produção em massa. Antes disso, nos séculos XVIII e XIX, predominava a produção artesanal, em que as peças de um determinado produto eram ajustadas manualmente umas às outras por artesãos qualificados, sendo a inspeção final de qualidade uma atividade informal e, na prática, descartável. Nesta época, a qualidade percebida pelos clientes era uma função dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto e era atribuída aos artífices qualificados. Com o início da produção em larga escala, o intercambiamento das peças na linha de montagem passou a ser considerado fundamental e, para tanto, tornou-se necessário o desenvolvimento de uma série de gabaritos e acessórios baseados em um modelo-padrão das peças, que eram utilizados no alinhamento das ferramentas das máquinas de corte e na inspeção final. Na década de 1920, a inspeção da qualidade assumiu oficialmente o papel de uma função independente dentro da empresa. O trabalho do departamento de inspeção consistia em selecionar as técnicas de medição

12 11 mais adequadas, realizar verificações dimensionais com o uso de ferramentas específicas e decidir entre o uso de amostras aleatórias (sem nenhuma base estatística) e a inspeção de todas as unidades produzidas. As peças com defeito encontradas eram remetidas ao departamento de produção, que tratava de retrabalhá-las ou descartá-las para que não chegassem ao consumidor final. Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obtenção de níveis razoáveis de qualidade. Na década de 1930, as empresas Bell Telephone e Western Eletric criaram um grupo de trabalho com o objetivo de desenvolver e adaptar ferramentas estatísticas para uso no controle da qualidade. Nesta época, seriam estabelecidos os fundamentos da era do controle estatístico da qualidade. A principal inovação foi a do reconhecimento da variabilidade como um atributo normal dos processos produtivos. A grande questão para os inspetores de qualidade passava a ser reconhecer o momento em que a variação do resultado do processo poderia ou não ser considerada natural (GARVIN, 1992). Para suprir essa necessidade, foram definidos limites superiores e inferiores de controle para os mais diversos processos produtivos. Esses limites eram calculados como sendo a média natural do processo mais ou menos três desvios-padrão. Tanto a média como o desvio-padrão deveriam ser obtidos por meio de um grande número de amostras de resultados do processo, caracterizando uma situação de funcionamento normal. Assim, amostras de peças dos processos controlados eram retiradas e inspecionadas com uma freqüência predeterminada. Sempre que os resultados das medidas estivessem fora dos limites de controle, seria o indício de que algo de anormal estaria ocorrendo, justificando a interrupção do processo produtivo e a inspeção de todas as peças fabricadas. Com essas inovações, foi possível obter níveis de qualidade bastante elevados, às custas de um aumento dos custos de inspeção, que seria facilmente compensado pela redução de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do melhor nível de qualidade oferecido. A principal inovação foi a do reconhecimento da variabilidade como um atributo normal dos processos produtivos. A grande questão para os inspetores de qualidade passava a ser reconhecer o momento em que a variação do resultado do processo poderia ou não ser considerada natural (GARVIN, op.cit.).

13 12 As décadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do referencial teórico que daria origem à era da garantia da qualidade nos Estados Unidos. Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos custos da qualidade (Cost of Quality - COQ) e a da engenharia de confiabilidade, ambas de Joseph Juran; a do controle total da qualidade, de Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby. Juntas, elas proviam uma série de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um acréscimo dos custos de prevenção. A possibilidade de quantificar os custos de prevenção e de defeitos, aliada à expansão da prevenção para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivação dos funcionários, caracterizaram esta era (GARVIN, op.cit.). Embora os diversos autores da era da garantia da qualidade fossem norte-americanos e atuassem nos Estados Unidos, a utilização conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japão. De forma geral, no final da década de 1970 e na primeira metade da década de 1980, os conceitos da era da garantia da qualidade eram vistos apenas em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos, especialmente naquelas ligadas às indústria aeroespacial e bélica (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995). Durante as décadas de 1950 e 1960, Deming e Juran eram ouvidos pelos principais dirigentes industriais japoneses, contando com grande incentivo por parte da Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa. Em 1951, era instituído no Japão o Prêmio Deming, com o objetivo de premiar as empresas que mais se destacassem na aplicação das idéias de Deming e, em seguida, de Juran. O comprometimento e a participação da alta gerência foram essenciais para que nos anos seguintes a formação em qualidade passasse aos operários, após um foco inicial na capacitação de fornecedores. O controle estatístico de processos e as outras ferramentas da qualidade propostas por Deming, Juran e Ishikawa acabaram sendo empregados de forma rotineira pelos próprios operários das indústrias japonesas, consolidando a idéia do controle total da qualidade (TEBOUL, 1991; GREEN, op.cit.) Na era da administração estratégica da qualidade, torna-se necessário o preenchimento de outras três lacunas. A lacuna 1 significa que a função marketing deve identificar corretamente as necessidades, desejos e expectativas de seus clientesalvo. Se isso não ocorrer, o produto ou serviço não poderá ser considerado de qualidade, mesmo que as demais lacunas estejam preenchidas. A lacuna 2, por sua vez, explicita uma possível diferença entre as especificações criadas pela função projeto de

14 13 produto/serviço e as necessidades, desejos e expectativas identificadas pela função marketing. Caso esta lacuna não esteja preenchida, o produto ou serviço também não poderá ser considerado de qualidade, mesmo que não existam as demais lacunas. Há ainda uma última possibilidade de insatisfação do consumidor. Caso a comunicação da função marketing sobre as características do produto ou serviço crie expectativas que não possam ser atendidas por este, mesmo com o preenchimento das lacunas 1e 2, estaria aberta a lacuna 3, representada pela diferença entre a expectativa criada pela mensagem promocional de um produto ou serviço e aquilo que é realmente entregue ao cliente. Note-se que esta lacuna pode existir, ainda que todas as outras estejam preenchidas. De forma geral, quando as empresas ocidentais começaram a praticar os fundamentos da era da garantia da qualidade, as empresas japonesas já iniciavam sua trajetória na era da gestão estratégica da qualidade (TÉBOUL,op.cit.). A situação fica mais crítica se for considerado o fato de os clientes mudarem constantemente em termos de desejos e necessidades, e os produtos e serviços estarem tornando-se cada vez mais complexos. Rapidez e complexidade exigem das empresas a capacidade de antecipar as necessidades futuras de seus clientes-alvo, o que confere um caráter totalmente estratégico às atividades relacionadas à obtenção da qualidade nesta nova era. 1.2 ABORDAGEM A QUALIDADE Quando falamos em qualidade, abrimos espaço para uma série de conceitos e definições, que abrangem desde qualidade de serviços e produtos à qualidade gerencial. Muitos são os autores que trabalham conceitos referentes ao significado da qualidade e grande é a variedade de pensamentos e pontos de vista que subsidiam tais conceitos. De acordo com Costa e Cardoso (1995), gerenciar qualidade é uma doutrina comparável em importância às escolas de pensamento administrativo, como a de Fayol, ou Taylor. No entanto, esta apresenta conceitos diferentes em muitos aspectos. A começar pelo que seja qualidade. A definição do termo qualidade pode depender do âmbito em que ocorre. Possui interpretações diversas em diferentes empresas, conforme grupos de uma mesma organização, de acordo com o entendimento de cada indivíduo. Essas diferenças existem, de acordo com Costa (1990), porque as pessoas partem de diferentes premissas, ou seja, o significado da palavra qualidade.

15 14 Alguns autores relacionam qualidade apenas com produtos e serviços. Segundo Oakland (1994), qualidade é simplesmente o atendimento das exigências do cliente. Outros autores defendem uma tese bem mais elaborada e ampla, enfocando vários aspectos que a qualidade pode atingir. Segundo Pacheco (2000), a qualidade abrange múltiplos itens, como o preço do produto, suas características específicas, seu processo de fabricação e até mesmo aspectos gerais que o envolvem, como sua marca. Segundo Ishikawa (1993, pg ) o "controle de qualidade começa com a educação e termina com a educação (...). Quanto mais forem educados os empregados, mais benefícios serão auferidos pela empresa e pelos próprios empregados. Diz Paladini (1994) que qualidade é muito mais do que algumas estratégias ou técnicas estatísticas; é antes, uma questão de decisão, que se reflete em políticas de funcionamento da organização. Paladini ainda destaca que qualidade é um conjunto de elementos básicos que, ao atuarem sobre o produto, permitem que a ele seja atribuída uma "boa qualidade". Define Juran (1992) que "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade." Para Deming (1993) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. Feigebaun (1961) define qualidade como o conjunto de características do produto, tanto de engenharia quanto de fabricação, que determinam o grau de satisfação que proporciona ao consumidor, durante seu uso. Crosby (1984), por sua vez, define qualidade como conformidade com especificações. Garvin (1984) procurou sistematizar os conceitos de qualidade e identifica cinco enfoques principais para se definir qualidade: enfoque transcendental, enfoque baseado no produto, enfoque baseado no usuário, enfoque baseado na fabricação e enfoque baseado no valor. Segundo o enfoque transcendental, a qualidade é sinônimo de excelência nata. Ela é absoluta e universalmente reconhecível. Entretanto, a qualidade não poderia ser precisamente definida, pois ela é uma propriedade simples e não analisável, que aprendemos a reconhecer somente através da experiência. Entretanto, para o enfoque baseado no produto, a qualidade é definida como uma variável precisa e mensurável, e as diferenças na qualidade refletem-se nas

16 15 características possuídas por um produto. Este enfoque leva a uma dimensão vertical ou hierarquizada da qualidade, para que os produtos possam ser classificados segundo características que possuem. Esta visão leva a dois pontos fundamentais: primeiro, a qualidade é uma característica inerente aos produtos e pode ser avaliada objetivamente; segundo, uma qualidade melhor só pode ser obtida a custos maiores, uma vez que a qualidade reflete as características que um produto contém e, como as características são elementos valoráveis na produção, os produtos com qualidade superior serão mais caros. Já o enfoque baseado no usuário, parte da premissa oposta de que a qualidade está nos olhos do consumidor. A qualidade estaria associada a uma visão subjetiva, baseada em preferências pessoais. Supõe-se que os bens que melhor satisfazem as preferências do consumidor são aqueles por eles considerados como tendo alta qualidade. A definição de qualidade, baseada neste enfoque, e mais difundida, é a definição de Juran: qualidade é adequação ao uso. As definições baseadas na fabricação identificam a qualidade como conformidade com as especificações. Uma vez que uma especificação de projeto tenha sido estabelecida, qualquer desvio significa redução na qualidade; portanto, identifica-se excelência com o atendimento de especificações. Assim, um produto construído em conformidade com as especificações seria considerado de boa qualidade, independente do conteúdo ( ou qualidade intrínseca) da especificação. Uma definição de qualidade bastante difundida, dentro deste enfoque, é a definição, apresentada anteriormente, de P.B. Crosby: qualidade é conformidade com especificações. O enfoque baseado no valor define a qualidade em termos de custos e preços. De acordo com este enfoque, um produto de qualidade é aquele que apresenta desempenho a um preço aceitável e/ou conformidade a um custo aceitável. Assim, um produto extremamente caro, em relação ao poder de compra do mercado, não importando quão bem feito ele é, não poderia ser considerado um produto de qualidade, pois teria poucos compradores.

17 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL O conceito de gestão da qualidade Total (Total Quality Control) foi introduzido por Armand Feigenbaum, através de um artigo publicado em 1957 na revista Industrial Quality Control. De acordo com Feigenbaum, a Gestão da Qualidade Total pode ser definida como um sistema efetivo para a integração da qualidade de desenvolvimento, qualidade da manutenção, e qualidade da melhoria de esforços das várias funções de uma organização, a fim de tornar possível a produção e a prestação de serviços aos níveis mais econômicos, visando a mais completa satisfação dos clientes. Além da completa satisfação do cliente, deve-se buscar uma completa sintonia entre as diversas áreas da organização, otimizando suas economias, seu nível de desenvolvimento e de processos. Na realidade, a qualidade se estende muito além de um simples atendimento as necessidades dos clientes, especificações, características ou valor de venda de um produto. Representa a junção de tudo isso. Só é possível elevar o nível de qualidade de uma organização, com um efetivo gerenciamento desta qualidade em todas as áreas de organização. Além disso, a qualidade não é um critério que basta ser implementado, mais acima de tudo que precisa ser mantido e gerido para o surgimento de seus efeitos. Uma organização pode apenas se dizer com qualidade, se houver um gerenciamento constante deste critério.

18 17 2 MECANISMOS DE CONTROLE DA QUALIDADE Além de diversos pensamentos, pontos de vista e maneiras de se explicar a qualidade, existem também vários mecanismos e metodologias de controle da qualidade. Cada um com suas peculiaridades e especificidades. Referente a estes mecanismos, as normas ISO, o Circulo de Controle da Qualidade, os Cinco Sensos e Prêmio Nacional da Qualidade são os mais bem difundidos. 2.1 NORMAS ISO A International Organization for Standardization ( Organização Internacional para Padronização), denominada ISO, é uma organização internacional não governamental que aglomera os critérios de padronização e normalização em mais de 148 países. Esta organização tem como missão promover o desenvolvimento e a padronização das atividades de uma organização, objetivando facilitar a troca de bens e serviços, e promover uma cooperação a nível intelectual, científico, tecnológico e econômico. Todos os trabalhos realizados pela ISO resultam em acordos internacionais, os quais são publicados como padrões Internacionais. Estes padrões são produzidos de acordo com os seguintes princípios: Consenso: são tidos em conta os pontos de vista de todos os interessados: fabricantes, vendedores, utilizadores, grupos de consumidores, laboratórios de análises, governos, especialistas e organizações de investigação. Aplicação Industrial Global: soluções globais para satisfazer às indústrias e clientes mundiais. Ação Voluntária: a padronização internacional é conduzida pelo mercado e em conseqüência, é baseada num compromisso voluntário de todos os interessados do mercado. Com exceção da eletroeletrônica, as normas ISO abragem todos os campos técnicos existentes, como gestão da qualidade em ambientes de produção (ISO 9000),

19 18 gestão da qualidade aplicada em gestão de projetos (ISO 10006), gestão do ambiente em ambientes de produção, entre outros. 2.2 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE - CCQ O Círculo de Controle da Qualidade, mais conhecido como CCQ, é a união de um pequeno grupo de funcionários que voluntariamente se reúnem para conduzir atividades de controle de qualidade dentro da mesma área de trabalho. Baseia-se na cooperação e no relacionamento entre os colaboradores da organização, promovendo resultados positivos tanto para a empresa, quanto para os próprios colaboradores. O CCQ tem como motivação básica a mobilização e participação dos funcionários, e seus propósitos fundamentais são: contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa, respeitar a natureza humana, constituir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver, desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicação. Um dos maiores benefícios em participar de um CCQ é que a empresa passa a valorizar as iniciativas dos componentes do grupo, os quais são responsáveis por tomar importantes decisões em conjunto, através de um consenso. Os CCQ s promovem também a autoconfiança e auto-realização de todos seus participantes, melhoram a qualidade de vida no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe e trazem o sentimento de responsabilidade e oportunidade de demonstrar o seu potencial. Além disso, a organização tende a melhorar a qualidade de seus processos, reduzir seus custos, promover um melhor uso do potencial dos seus funcionários, ampliar o comprometimento com a causa da qualidade, aumentar o nível de satisfação das pessoas envolvidas e aumentar a integração entre os colaboradores. Empresas voltadas a procura constante de alta produtividade, buscam a implantação de vários CCQ s em seus processos de gerenciamento, espalhados pelos vários departamentos que compõe a planta produtiva. Dentre muitos esquemas participativos, o CCQ foi o de maior difusão no Brasil. Teve esta aceitação na comunidade empresarial, principalmente por causa de sua operacionalidade e por não exigir nenhum investimento considerável (pelo menos a princípio), além de não alterar a estrutura formal da empresa. Quanto à sua flexibilidade, pode ser aplicado em qualquer tipo ou porte de organização.

20 OS CINCO SENSOS 5S Os 5S constituem-se em uma ferramenta administrativa usada para a organização e otimização do ambiente de trabalho, com a função de agilizar os processos de ordem mais simples e aumentar o bem estar do trabalhador. Surgiu no Japão no início dos anos 1950, após a Segunda Guerra Mundial e foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, com o propósito de organizar o espaço, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis, dada a grande população e o grande desenvolvimento econômico. O nome provém de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas, que designam cada um dos procedimentos a serem adotados. São elas: Seiri (Senso de Utilização) Consiste no desenvolvimento da noção da utilidade dos recursos disponíveis e no descarte dos materiais inutilizados, bem como o tratamento dado a cada um deles. Seiton (Senso de Organização) - Consiste na ordenação das atividades, a locação e padronização de objetos em locais predeterminados, separando-os por natureza comum e etiquetando cada um deles. Seisou (Senso de Limpeza) - Consiste em evitar a poluição do ambiente de trabalho e manter disponível apenas o essencial para a execução, mantendo-se guardados todos os demais objetos desnecessários naquele momento. Seiketsu (Senso de Saúde) - Consiste em padronizar e manter boas condições sanitárias do ambiente de trabalho, o que inclui a limpeza geral e o controle de poluição de qualquer natureza, seja atmosférica, sonora ou visual. Shitsuke (Senso de Autodisciplina) Consiste no autocontrole e autodireção da ordem geral e dos procedimentos anteriores. Trata também de uma constante manutenção e adaptação dos procedimentos, buscando maneiras mais eficientes de controle. O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na organização através de consciência e responsabilidade de todos os colaboradores, de

21 20 forma a tornar o ambiente de trabalho mais agradável, seguro e produtivo. Esta metodologia de controle da qualidade pode ser praticada por qualquer organização e em qualquer circunstância. 2.4 PRÊMIO PARAIBANO DA QUALIDADE O Prêmio Paraibano da Qualidade tem sua origem fundamentada no Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que por sua vez foi baseado Prêmio Malcolm Baldrige adotado nos Estados Unidos desde Este modelo foi escolhido após avaliação dos diversos prêmios existentes no mundo, inclusive do Prêmio Deming (Japão), que foi o precursor de todos. O Prêmio Paraibano da Qualidade, da mesma forma dos outros prêmios da qualidade, foi criado com o objetivo de medir o nível de qualidade com que as organizações são gerenciadas e é fundamentado em Critérios de Excelência, que servem de diagnóstico e representam um modelo de gestão que deve ser utilizado como referência. Os Prêmios da Qualidade buscam proporcionar um amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade e uma ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. Estes critérios de Excelência são embasados em fundamentados de excelência. Estes fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de classe mundial. Os fundamentos em que se baseiam os critérios de excelência são: Pensamento Sistêmico - Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Aprendizado Organizacional - Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

22 21 Cultura de Inovação - Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. Liderança e Constância de Propósitos - Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Orientação por Processos e Informações - Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. Visão de Futuro - Compreensão dos fatores que afetam a organização, no curto e longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização. Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Valorização das Pessoas - Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado - Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de Parcerias - Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Responsabilidade Social - Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a

23 22 diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Orientação para resultados Compromisso com a obtenção de resultados que atendam a forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização. Em função de sua flexibilidade, este mecanismo de controle da qualidade é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, seja ela pertencente ao setor público, privado ou sem fins lucrativos, seja ela micro, pequena, média ou grande. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA Esta pesquisa busca analisar as mudanças que ocorreram nas organizações a partir da associação ao Programa Paraibano da Qualidade e o grau de satisfação das mesmas. A partir de uma pesquisa descritiva foram identificados os critérios e aspectos da qualidade de maior atuação do PPQ sob as organizações associadas. Critérios estes que as organizações só desenvolveram a partir das ações desenvolvidas pelo PPQ, desde o momento em que se associaram ao programa. Com estes resultados, pudemos identificar a eficiência do PPQ sob as organizações que participam de seus benefícios e contribuir para a disseminação dos resultados alcançados pelo programa e sua prosperidade no mercado.

24 PROBLEMATIZAÇÃO No mundo inteiro, gestão da qualidade passou a ser um assunto que ganhou muito destaque nestes últimos anos. Dos anos 80 para cá, os empresários vêm se conscientizando bastante quanto à importância da aplicação dos conceitos da qualidade na gestão de suas organizações. O uso sistemático de práticas de gestão baseadas na busca da excelência da gestão, permite que as organizações alcancem resultados muito favoráveis nas diversas áreas que compõem a mesma, desde a área de controle financeiro e de processos, até a área de captação de novos clientes e projeção de sua imagem no mercado. A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduz custos internos, aumenta a produtividade e melhora a imagem e os processos continuamente, possibilitando ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. A excelência em gestão está ligada à competitividade, consequentemente, a organização que não tem como referência um modelo de excelência em gestão corre o risco de ficar estagnada, sem os ganhos virtuosos do conhecimento e do aprendizado, comprometendo com isso, os resultados financeiros e os ganhos de competitividade. A prática de Gestão da Qualidade pode ser desenvolvida por empresas de todos os ramos e portes. Um dos principais requisitos para isso acontecer é a determinação e constância de propósitos da administração da empresa e a conscientização sobre a importância da sistematização das práticas de gestão. Para tanto, o pequeno empresário em geral, mostra-se despreparado para isso. No caso do Brasil, para a melhoria da excelência, da competitividade e do aumento da difusão dos conceitos e práticas relacionadas à gestão da qualidade, precisa-se de um maior incentivo, apoio e conscientização da sociedade como um todo. Precisa-se de um maior comprometimento das instituições de ensino, maior promoção de movimentos regionais de busca a excelência, como cursos, consultorias e prêmios às empresas de destaque e maior comprometimento das próprias organizações locais em disseminar os conceitos e práticas de Gestão da Qualidade. Outro ponto fraco que dificulta e atrasa o Brasil em seus resultados organizacionais é a política de juros altos, pois inibem o investimento da iniciativa privada, do setor público e do 3 setor. Além disso, a combinação de juros

25 24 altos, dólar baixo, carga tributária pesada e falta de investimento em infra-estrutura reduz a competitividade do produto brasileiro nos mercados interno e externo e eleva os preços. Com base nisso, esta pesquisa tem o intúito de analisar as transformações ocorridas nas organizações que adotam as orientações de qualidade na getão ensinadas pelo PPQ, uma vez que o programa tem o objetivo de fomentar e alavancar a implementação da gestão da qualidade nas organizações do estado da Paraiba. Este estudo está relacionado diretamente com o interesse dos empresários locais que tem como objetivo um constante desempenho de sucesso no mercado, regado a competitividade, sustentabilidade e capacitação, assim, otimizando os resultados de sua organização. Desse modo, este trabalho partiu da seguinte questão: Está havendo transformações nas organizações a partir da associação ao Programa Paraibano da Qualidade? 3.3 OBJETIVOS GERAL Analisar os resultados alcançados pelo Programa Paraibano da Qualidade no contexto organizacional de João Pessoa ESPECÍFICOS Descrever as ações desenvolvidas pelo Programa Paraibano da Qualidade na capacitação das empresas associadas. Identificar as transformações que ocorreram nas organizações a partir da associação ao Programa Paraibano da Qualidade. Identificar o índice de satisfação dos empresários associados ao programa.

26 CAMPO EMPÍRICO A maioria das organizações associadas ao programa está localizadas na cidade de João Pessoa. Isso acontece porque é em João Pessoa que se localiza a sede do PPQ, mais especificamente à Rua Joaquim Pires Ferreira, próximo ao SEBRAE. Fora de João Pessoa, nas regiões onde o PPQ abrange um significativo número de empresas associadas, existem comitês denominados de comitês regionais, compostos por líderes de organizações associadas ao PPQ. Para associar-se ao PPQ, as organizações podem optar por duas formas de associação: mantenedores ou convenentes. As organizações mantenedoras contribuem trimestralmente com quantias simbólicas para manterem-se associadas ao PPQ. As convenentes contribuem com quantias maiores mensalmente. A vantagem em se tornar um associado convenente é a participação do executivo principal da organização no conselho superior do PPQ, onde são tratados diversos assuntos referentes a direções a serem tomadas pelo programa e avaliação da viabilidade de projetos pertinentes ao planejamento estratégico do programa. Com exceção da participação ao conselho superior, todos os associados, independentemente de serem mantenedores ou convenentes, tem direito aos treinamentos, capacitações e demais outros benefícios que o programa oferece. Para empresas mantenedoras, as contribuições são de setenta e cinco, cento e vinte e cinco, duzentos e cinqüenta e quinhentos reais para micros, pequenas, médias e grandes empresas respectivamente. Para empresas convenentes, as quantias variam de acordo com o contrato acordado com o PPQ. Para associar-se ao PPQ, qualquer organização que possua CNPJ está dentro das especificações. Podem-se associar empresas de micro a grande porte, organizações públicas ou privadas, do setor comercial ao e terceiro setor, enfim, toda e qualquer organização. 3.5 UNIVERSO E AMOSTRAGEM O universo ou população corresponde a um conjunto composto por elementos que possuem determinadas características. É a amostra, um subconjunto do universo ou

27 26 da população, através da qual se estabelece ou se estimam as características desse universo ou população, como afirma Gil (1999). As pesquisas sociais abrangem um universo grandioso, impossibilitando, assim, considerá-lo em sua totalidade. É justamente for causa deste fato, que geralmente trabalha-se com amostra, isto é, com uma parcela de elementos que constituem a sociedade. A amostragem pode se dividir em dois grandes grupos: as probabilísticas e as não probabilísticas. E elas apresentam suas subdivisões: As probabilísticas dividem-se em: aleatórias simples, sistemática, estratificada, por conglomerado e por etapas. Enquanto as não-probabilísticas em: por acessibilidade, por tipicidade e por conta. O universo do PPQ é composto por cinqüenta e cinco organizações. Para seleção da amostra, foi adotado o critério de acessibilidade e comprometimento com a causa da qualidade. Assim, a pesquisa direciona-se a organizações associadas localizadas na cidade de João Pessoa e assíduas aos treinamentos oferecidos pelo programa. 3.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS Esta pesquisa foi desenvolvida a partir de dados coletados através de questionários aplicados aos coordenadores da qualidade das organizações participantes, correspondendo a uma série ordenada de questionamentos focados no grau de satisfação e transformações que ocorreram nas organizações a partir da associação ao Programa. Segundo Cervo (1996), um questionário com questões abertas destina-se a obter respostas, mas livres, embora possibilitem recolher dados ou informações mais ricas e variadas, porém, como o questionário foi baseado nos oito critérios da qualidade do manual rumo a excelência, fez-se necessário o uso de questões fechadas. Após a obtenção dos dados, que serviram para a composição da base de conhecimento necessária para a construção da pesquisa, foi feita uma análise qualitativa relacionada aos resultados obtidos em benefício à associação ao programa e ao índice de satisfação das organizações associadas.

28 27 4 RESULTADOS ALCANÇADOS PELO PROGRAMA PARAIBANO DA QUALIDADE NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE JOÃO PESSOA O Programa Paraibano da Qualidade, mais conhecido como PPQ, é uma associação com a missão de promover a adoção pela gestão da qualidade e produtividade nas instituições públicas e privadas no estado da Paraíba, alavancando sua competitividade e a qualidade de vida dos cidadãos. Deste modo, o PPQ busca a sensibilização das organizações paraibanas para adesão ao programa. A partir do momento em que a organização faz parte do grupo de associadas, ela pode gozar diretamente dos benéficos que o PPQ oferece AS AÇÕES DESENVOLVIDAS PELO PPQ NA CAPACITAÇÃO DAS EMPRESAS ASSOCIADAS Para verificar as ações desenvolvidas pelo PPQ na capacitação de seus associados, foi feita uma entrevista com o estagiário do setor de tecnologia de gestão da organização. Depoimento do estagiário do setor de tecnologia de gestão Para as organizações associadas, o PPQ oferece como benefício treinamentos como o Plano de Melhoria da Gestão PMG, e o Sistema de Avaliação da Gestão SAG, ambos relacionados aos critérios da qualidade do manual rumo a excelência. Alem disso promove encontros entre lideranças, o Prêmio Paraibano da Qualidade e a cerimônia de benchmarking. Quadro: 01 Fonte: Programa Paraibano da Qualidade Com objetivo de complementar e descrever cada uma das ações foi consultado um material de divulgação e a pagina da internet do programa: Pude verificar que o Plano de Melhoria da Gestão PMG é um treinamento exclusivo dos associados ao PPQ. Tem o objetivo de capacitar às organizações associadas para a auto-implantação de práticas de gestão focada nas necessidades dos clientes externos e internos, satisfazendo os requisitos de avaliação e encaminhando

29 28 para a conquista da excelência em gestão. É baseado nas práticas de gestão solicitadas em cada um dos oito critérios de Excelência e visa uma abordagem sistêmica da organização. O Sistema de Avaliação da Gestão - SAG é um treinamento cujo objetivo é capacitar o participante a realizar o aprimoramento da gestão de sua organização a partir da auto-avaliação de suas práticas de gestão e identificar os pontos fortes e oportunidades para melhoria baseado nos Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade. Permite também que o participante esteja hábil a demonstrar os benefícios decorrentes na utilização dos critérios de excelência para estruturar a gestão numa visão sistêmica. Os encontros de lideranças são promovidos em parceria com outros programas de qualidade e órgãos importantes, com objetivo de promover debates, discussões, opiniões, pesquisas e integração entre empresários, pessoas do meio acadêmico e político. Através destes encontros, chega-se à conclusão das tendências de mercado, necessidades e ameaças que afetam diversos setores, etc. Entretanto, o evento de maior repercussão do PPQ é o Prêmio Paraibano da Qualidade, onde as organizações participantes passam por uma avaliação dos critérios de excelência desenvolvidos nas organizações e são pontuadas de acordo com o nível de gestão que atingem. Todo o processo de pontuação é baseado no manual do rumo a excelência, que é padrão para todos os programas da qualidade que se baseiam na Fundação Nacional da Qualidade FNQ. Como forma de apoio e incentivo as organizações ganhadoras do prêmio, o PPQ promove uma cerimônia voltada a toda sociedade Paraibana como forma de reconhecer publicamente os esforços e resultados alcançados pelas organizações. Após a cerimônia de premiação das empresas vencedoras, o PPQ promove um seminário de benchmarking, direcionado à toda sociedade empresarial paraibana. Este evento, além de gerar um troca de experiências entre as empresas vencedoras e as demais presentes, enaltece a imagem da organização vencedora. 4.2 AS TRANSFORMAÇÕES OCORRIDAS NAS ORGANIZAÇÕES A PARTIR DA ASSOCIAÇÃO AO PPQ De acordo com os objetivos traçados anteriormente neste estudo e baseado numa comparação feita com os critérios da qualidade do manual Rumo a Excelência da

30 29 Fundação Nacional da Qualidade FNQ, este tópico busca identificar as transformações ocorridas nas organizações a partir da associação ao PPQ. Ao se aplicar um questionário referente aos mecanismos de gestão implantados nas organizações pelo PPQ, identificase uma série de fatores críticos por critério. O manual rumo a excelência, o qual o PPQ se baseia, possui oito critérios da qualidade, são eles: liderança, estratégias e planos, clientes, responsabilidade social, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Todos são interpretados por gráficos acompanhados por teoria e interpretação, com exceção do critérios resultados, que é explicado na conclusão final deste trabalho. O critério que trata a respeito da liderança examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é implementada a governança, como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional Gráfico 01 - Liderança Avaliação do desempenho Funções claras Clareza de objetivos Bom relacionamento Decisão participativa 40% 40% 40% 60% 80% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fonte: Dados da pesquisa (2007) Para Juran (1992), o comprometimento e a participação da alta gerência foram essenciais para que nos anos seguintes a formação em qualidade passasse aos operários. Relacionado ao critério liderança, nota-se que 80% dos objetivos e 60% das funções tornaram-se mais claros a partir da associação ao programa. Com 40%, as empresas apresentaram decisão participativa, avaliação do desempenho e bom relacionamento com os funcionários.

31 30 O critério referente às estratégias e planos, analisa, em detalhe, o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macro ambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos. Gráfico 02 - Estratégias e Planos Indicadores de desempenho Monitoramento das ações Metas Planos de ação Planejamento estratégico 20% 40% 40% 60% 80% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fonte: Dados da pesquisa (2007) Neste critério, nota-se que 60% das organizações associadas passaram a obter um planejamento estratégico a partir da associação ao PPQ, 80% passaram a fazer um monitoramento das ações de seu planejamento estratégico, 40% passaram a fazer uso de planos de ação e indicadores de desempenho e 20% passaram a estipular metas. Porém, segundo Paladini (1994), qualidade é muito mais do que algumas estratégias ou técnicas estatísticas. É, antes, uma questão de decisão, que se reflete em políticas de funcionamento da organização. No entanto, a partir do momento em que a empresa começa a fazer uso destes aspectos, ela está otimizando as políticas de funcionamento da organização. O critério direcionado aos clientes, examina como a organização identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e ações de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfação.