EXECUTIVE BRIEFING GUIA EXECUTIVO PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS A SEGUNDA ONDA DO CRM

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1 EXECUTIVE BRIEFING GUIA EXECUTIVO PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS A SEGUNDA ONDA DO CRM CAPÍTULO 1 PROBLEMAS COM A PRIMEIRA ONDA DO CRM CAPÍTULO 2 DADOS SOBRE A PRIMEIRA ONDA DO CRM CAPÍTULO 3 CHEGOU O MOMENTO PARA UM NOVO CRM CAPÍTULO 4 A COMBINAÇÃO DE CRM COM BI Neste Executive Briefing, preparado pelos editores do COMPUTERWORLD, você encontra uma análise detalhada sobre as ferramentas de gestão de relacionamento com clientes nas empresas. É possível compreender alguns dos problemas sérios da primeira onda de investimentos em CRM, com os dados quantificando estes enganos e citando os entraves mais comuns. Com isso, os gestores podem partir para a adoção da tecnologia com muito mais garantia de sucesso. O EB analisa, também, tendências novas que começam a ganhar adoção agora no Brasil como a combinação de ferramentas de CRM com BI ou, até, a utilização de CRM com a interface sendo feita pela internet VISÕES E ANÁLISES DOS EDITORES DO COMPUTERWORLD

2 CAPÍTULO 1 Problemas com a primeira onda do CRM 2 Um dos grandes desafios que as empresas tiveram depois dos altos investimentos para a compra de um primeiro CRM e os custos relacionados com customização para tornar as outras soluções rodem com interoperabilidade estava relacionado com gerar valor a partir dos usuários. O desafio incluía definir o valor desse usuário perante a real importância dele ou do grupo ao qual ele faz parte vendo o que esse consumidor fornece na prática para a companhia. Vale ressaltar que a relação entre cliente e empresa tem dois lados e os dois querem lucrar para apostar em uma parceria. Por mais que isso pareça óbvio, muitas implementações de CRM pensaram apenas no lado da empresa, com o raciocínio ingênuo de que o cliente estaria disposto a participar da parceria reformatada sem ganhar nada com isso. Esta aposta não foi exatamente vencedora. Entre o valor gerado pelo cliente e o valor recebido por ele, as primeiras implementações de CRM tenderam demais para o primeiro lado. Isso ajuda a entender por que os resultados foram menos expressivos do que o esperado. Outro problema foi a questão cultural. Muitas companhias tinham uma relação próxima a uma guerra com os seus clientes, considerando seu público mais como uma dor de cabeça do que a alma do negócio. É difícil imaginar qualquer ferramenta tecnológica que tenha a capacidade de alterar vários anos em que o conceito médio sobre o cliente foi ruim. Da mesma forma, não é possível imaginar uma ferramenta que altere o comportamento dos funcionários nos vários pontos de contatos da empresa com o cliente desde o encontro direto até os grandes call centers. A informação base da atuação do CRM muitas vezes não tinha a consistência necessária para realizar análises profundas ou, simplesmente, não era confiável. Vale destacar que o CRM é uma ferramenta tecnológica instalada no departamento de tecnologia. A aquisição da solução não garante que toda a empresa, o time executivo em especial, tenha a mesma visão do cliente e da relação com ele. O sucesso do CRM depende de uma visão comum sobre a importância do cliente por toda a empresa e o apoio dos diversos diretores é importante para que a necessária mudança cultural aconteça e seja adotada como paradigma para a atuação no futuro. Os objetivos também precisam ser estabelecidos com razão e ser claros. Este ponto foi especialmente delicado nas primeiras implementações de CRM. Tendo em vista a quantidade e a profundidade das mudanças na empresa, não havia como prometer grandes realizações em pouco tempo. A falta de uma gestão de expectativas, muitas vezes por um gestor de tecnologia ansioso para aprovar seu projeto, prejudicou sensivelmente as primeiras implementações das ferramentas de gestão da relação com o cliente. De acordo com o Gartner, as empresas que apostarem em CRM precisam ter os seguintes objetivos em mente tanto de negócios quanto de relacionamento com seus clientes: melhorar a satisfação do cliente; aumentar receitas de vendas; garantir a fidelidade; aumentar a retenção de clientes; reduzir o custo dos serviços; garantir a conquista de mais clientes; aumentar receita por usuários e ampliar margem de lucro. Na prática, enquanto os objetivos de negócios mantiveramse na ponta da caneta das companhias, especialmente no que diz respeito a aumentar os lucros, a parte que envolvia ceder para agradar aos clientes foi tímida. Para o Gartner, empresas devem apostar no CRM para aumentar a receita, mas não podem esquecer em melhorar a satisfação do cliente No entanto, essa história começou a mudar. O desenvolvimento de métricas como o CLV (valor do cliente durante o seu ciclo de vida) está ajudando a mudar a mentalidade, indicando que o real valor do

3 CAPÍTULO 1 cliente pode ser definido perante os seus custos atuais subtraídos da futura entrada de recursos que ele vai gerar para a empresa. Mais do que isso, a atenção das companhias passou a ver outro lado do cliente além da sua carteira a sua importância como formador de opinião. Boa parte deste novo raciocínio pode ser creditado às novidades e ao maior poder dado ao usuário pela internet e, especialmente, a Web 2.0. Mais do que os seus recursos financeiros, as empresas entenderam, é importante ter a recomendação do usuário, a sua participação em portais e iniciativas corporativas. Tudo isso está justificando novos investimentos e a chegada da segunda onda do CRM. 3

4 CAPÍTULO 2 Dados sobre a primeira onda do CRM E studo do Gartner garante que mais da metade dos projetos pioneiros de CRM não atendeu as necessidades das companhias. Já a consultoria Bain & Company coloca o CRM como uma das 25 ferramentas de gestão mais populares que possuem os níveis mais baixos de satisfação. Diversos dados permitem afirmar que as empresas clientes estão encontrando diversos problemas com as ferramentas de gestão do relacionamento com os clientes (CRM). De acordo com pesquisa da Rapp Collins, o maior problema do CRM está na demanda por mudanças estruturais na companhia, citado por 26,6% dos 2,89 mil profissionais de mais de 1,63 mil organizações usuárias da tecnologia entrevistados. Em seguida, aparece a falta de entendimento sobre a solução (16,7%), políticas internas e inércia da empresa (13,4%), falta de planejamento (11%), problemas orçamentários (9,4%), falta de habilidade de conduzir o programa (8,7%), problemas com fornecedores (4,2%) entre outras razões (9,6%). A pesquisa, realizada entre os meses de agosto e setembro de 2006, aponta que apesar das grandes corporações terem partido para a adoção dessas aplicações já na década de 90, as demais companhias passaram a investir nestas estratégias nos últimos anos e de forma agressiva. O documento produzido pela Rapp Collins também mostra que independentemente do tamanho das organizações, os problemas em relação ao uso e adoção do CRM são bastante semelhantes. A necessidade de mudança organizacional (apontada entre 25% e 28% das companhias) e a falta de entendimento sobre o CRM (entre 17% e 18%) foram os itens mais citados por todos os segmentos. O CRM continua se mantendo no centro das estratégias de negócios e nos planos de investimento, mas os problemas encontrados durante a implementação e uso da solução ainda são significativos. Atualmente, alerta a pesquisa, 47,6% das empresas entrevistadas define o seu grau de satisfação com a ferramenta como ótimo ou bom. Ao ver estes números, a conclusão é preocupante de que menos da metade dos clientes está satisfeito com a ferramenta. O mercado clientes e fornecedores já entendeu: o CRM precisa mudar. Em teleconferência no início do ano passado, o Gartner previu que durante o ano de 2008 outro problema. O instituto aponta que 25% dos projetos de CRM serão adiados ou cancelados por problemas de falta de profissionais capacitados entre consultores e integradores de sistemas. Essa tendência [de falta de profissionais capacitados em CRM] nasceu em 2006 e está se tornando cada vez pior, disse Ed Thompson, vice-presidente de análises do Gartner. A FALTA DE PROFISSIONAIS O instituto alerta que, com a competição mais forte entre fornecedores e consultores, haverá grande dificuldade em conseguir profissionais para CRM. Para minimizar esses problemas, o Gartner aconselha as empresas clientes a analisar a experiência do consultor, apostar em contratos de longo prazo e, além disso, os clientes devem tomar cuidado para que os seus profissionais com habilidade de lidar com CRM sejam roubados pela concorrência ou consultores. Outra tendência forte, destacou vice-presidente de análises do Gartner, está na combinação do CRM com terceirização. Até 2009, defende, 80% dos projetos de CRM avaliados em mais de 1 milhão de dólares na América do Norte ou Europa vai utilizar recursos em offshore ou nearshore. Esse montante é sensivelmente maior do que o registrado em 2006, quando ficou em 50%. 4

5 CAPÍTULO 3 Chegou o momento para um novo CRM 5 M esmo com todos os problemas dos investimentos na primeira geração do CRM, o interesse das empresas no tema continua igual, se não maior. Levantamento do Gartner incida alta de 14% no mercado de software de CRM durante o ano de 2007, ano em que o setor movimentou 7,4 bilhões de dólares. De acordo com as análises do instituto, esses números vão chegar a 11,4 bilhões de dólares até Os investimentos em CRM começaram a cerca de uma década. Poucos mediram esforços para implantar a ferramenta, até pouco tempo atrás vendida como remédio para todos os problemas relacionados ao consumidor. Somando essa necessidade com a consciência de que o CRM em sua forma operacional não traz respostas aos problemas a respeito dos clientes e nem revela o segredo para retê-los, abrem-se dois caminhos para as empresas: àquelas que já possuem a infra-estrutura do CRM operacional e aquelas que vão começar a se estruturar. Para as primeiras, o diferencial está em aproveitar os enormes bancos de dados e data warehouse de maneira produtiva, superando as grandes dificuldades de extrair informações deles que gerem maior lucratividade. Apostar, neste momento, em ferramentas de CRM dotadas de inteligência é importante. Vale lembrar que isso não significa, no entanto, que os pesados investimentos em CRM operacional foram em vão. Ao contrário, esta solução é a primeira fase de um processo de implementação mais amplo que tem como objetivo final não só conquistar novos clientes, mas, principalmente, reter os já existentes. Sem os dados básicos não adianta comprar soluções analíticas, afirma Fernando Pierry, sócio do Peppers & Rogers Group na América Latina. A questão não está em investimentos mal feitos, mas no fato de só agora as empresas terem conseguido colocar a cozinha mais ou menos em ordem para desenvolver estratégias de relacionamento com o cliente, explica. Para as empresas que ainda não têm definida uma estrutura de gestão de relacionamento com os clientes, o melhor caminho está em planejar cuidadosamente os passos para a adoção, buscando com os fornecedores o melhor pacote completo que estiver disponível garantindo em troca um preço mais interessante. Em suma, nestes dois tipos de companhias, os sistemas de CRM forneceram aos departamentos de marketing e vendas informações completas sobre seus consumidores. Agora, deve dar às companhias os artifícios necessários para fundamentar decisões que os retenham e, consequentemente, aumentem seus resultados. Tudo indica que as organizações mais antenadas começam a tentar entender como as novas soluções de CRM, hoje enriquecidas com recursos de análise preditiva, podem trazer ganhos a seus negócios. No levantamento Modelos e ferramentas para a otimização de relacionamento com clientes, o pesquisador Wagner Kamakura, professor de marketing global na Universidade de Duke (EUA), apresentou a necessidade de conhecer temas como ciclo de vida do cliente, valor de sua retenção, cadeia de rentabilidade de serviços e gestão de carteira. É preciso otimizar os gastos, justifica Kamakura. A primeira fase focou dados específicos. Agora, a gestão adequada das informações é o ponto-chave, afirma. De olho em todos esses elementos, a conclusão é óbvia: o mercado de TI entrou na segunda era do CRM. Isto significa que tanto as soluções quanto seus usuários apresentam um nível bem superior de maturidade para trabalhar informações de clientes. O software cede espaço para análises criteriosas e inteligentes das possibilidades oferecidas pelos dados, e não há sinais de desaceleração desse mercado. Ter a visão completa do cliente não significa saber tirar lucro de seus dados. O CRM precisa ser usado de maneira analítica e menos empírica,

6 CAPÍTULO 3 6 alerta o pesquisador Nakamura. Pierry, do Peppers & Rogers, ressalta que o mercado vive a retomada do CRM. Ele destaca que no fim da década de 90 surgiu uma grande variedade de ferramentas e as empresas não conseguiram digerir todas de uma só vez. O consultor lembra que, naquele momento, começava um movimento grande no mercado de call center, o que justifica a adoção de ferramentas de CRM do ponto de vista operacional. Por outro lado, diz, muitas empresas que ainda não aderiram ao CRM não sabem por onde começar. Pierry afirma que são diversas as portas de entrada para o mundo da gestão de clientes e esta variedade de opções é a principal causa da dificuldade de implantar uma solução. Têm empresas tentando entrar à sua própria maneira. Elas correm o risco de comprar um avião sem ter piloto. Ou pior, sem sequer saber para onde o levarão, compara. A bola da vez para as consultorias e fornecedores estaria, de acordo Pierry, exatamente em ajudar as companhias a desenhar seus processos e identificar os próximos passos. As empresas precisam de ajuda para entender o que fazer do ponto de vista estratégico, para então identificar o melhor uso das ferramentas. O analista da Peppers & Rogers sugere que a oferta do processo pelo modelo de outsourcing é uma saída para começar a entender seu funcionamento e confirmar se as ferramentas analíticas são de fato proveitosas. Os interessados em aderir a um projeto de CRM analítico podem contratar alguém para fazer uma primeira extração de dados. Isso é fundamental para entender em que estágio a empresa está pode valer a pena dar um passo atrás para depois dar diversos outros à frente, defende. CRM SOB DEMANDA Uma outra tendência que tem alterado sensivelmente o mercado de CRM está na combinação deste tipo de soluções com as vantagens da internet e o conceito de venda de software como serviço (SaaS). A Salesforce tornou-se uma empresa milionária ao oferecer CRM para as pequenas e médias empresas por uma taxa mensal por um preço agressivo, sem a exigir da empresa cliente que tenha uma infraestrutura de tecnologia com servidores poderosos ou mão-deobra especializada. A parceria da empresa com o Google gerou reações no mercado e respostas dos concorrentes. Em 2007, o segmento de CRM A Microsoft respondeu com o lançamento de uma solução de CRM movimentou 7,4 bilhões de dólares sob demanda, em meados do ano no mundo inteiro, passado, com muitas funcionalidades similares as da ferramenta da alta de 15,3% Salesforce e também oferta com preços agressivos. A Oracle, por sua vez, possui também uma solução de CRM sob demanda adquirida com a compra da gigante de CRM Siebel por 5,85 bilhões de dólares em 2006 que também tem como exigência de infra-estrutura de tecnologia apenas um navegador, acesso a internet banda larga e uma estação de trabalho para criar iniciativas de gestão do relacionamento ao cliente. A SAP também possui uma oferta de CRM sob demanda que busca, prioritariamente, o mesmo setor. Uma estratégia comum para quase todas as empresas do setor está em liberar o uso da ferramenta, gratuitamente, por 30 dias. Da mesma maneira como as pequenas e médias empresas representam a revolução do setor de ERP (e garantia de bons resultados para as companhias fornecedoras), o segmento de CRM está ganhando bastante ao se aproximar do setor. Buscando atender as características específicas do SMB, os fornecedores de TI estão abrindo espaço para atuar em um nicho que era pouco explorado e que tem impressionantes possibilidades de crescimento. Ao se analisar os países subdesenvolvidos, o setor tem ainda mais importância. No Brasil, por exemplo, pouco mais de 90% das empresas nacionais entram na categoria de small and medium busi-

7 CAPÍTULO 3 ness. Esse tipo de informação dá para ter uma idéia da importância do setor para os fornecedores de tecnologia. O Gartner aponta que a consolidação do modelo de comercialização de software como serviço (Saas), na sua faceta de CRM sob demanda, é um dos motivos para o mercado ter crescido em O instituto garante que a participação deste modelo na receita total gerada com CRM saltou, em um ano, de 12% para 14% em Esse montante, que atualmente equivale a 1 bilhão de dólares, pode crescer com ainda mais força no futuro. Estes fornecedores estão começando a trabalhar para criar uma base de dados de seus clientes para abrir possibilidades de negócios entre eles. Isso significa que os clientes de CRM sob demanda de alguns fornecedores terão um portal com serviços de vendas ou de simples troca de informações. Na prática, está nascendo o portal de negócios baseado em CRM dos fornecedores de CRM sob demanda. 7

8 CAPÍTULO 4 A combinação de CRM com BI 8 Uma das melhores parcerias entre soluções tecnológicas para garantir os resultados previstos de uma melhor relação com o cliente está em combinar as ferramentas de inteligência de negócios (BI) com CRM. As plataformas de business intelligence (BI), quando exploradas em ambientes integrados, se mostram cada vez mais como um reforço para as estratégias de gestão de relacionamento com clientes (CRM). Aliás, a combinação de CRM com BI está sendo um dos motivos para a ressurreição das iniciativas dos projetos de gestão do relacionamento com os clientes. Algumas corporações estão usando o BI como o passo seguinte ao CRM. Ao usar as soluções de Business Intelligence combinadas com ferramentas de ETL (extraction, transformation and load, ou importação, transformação e carregamento dos dados) sobre as bases de dados e fazer um cruzamento interdepartamental destas informações, o resultado é muito mais abranjente do que o produzido pelo CRM tradicional, que tem um alcance mais limitado. Atualmente, as empresas dos setores de telecomunicações e finanças são as que mais apostam nessa dobradinha para gerar melhores resultados. Apostar na integração entre os diversos sistemas está sendo apontado por alguns especialistas como a evolução do BI. Com o aumento da complexidade no ambiente global, impactado por fusões e mudanças constantes no direcionamento dos negócios, cada vez mais as corporações buscam alternativas ao BI com profundo nível de detalhe, usando-as em combinação com ferramentas como BPM (business process management). A integração das funcionalidades do BI com os aplicativos de trabalho é, segundo o Gartner, um dos estágios mais avançados onde uma empresa pode estar. Mais bem-estruturada internamente, uma corporação passa a realmente levar em conta o histórico dos eventos que caracterizam sua relação com o cliente, tornando possível não só monitorar informações a respeito deles como antevê-las, levando a atitudes mais pró-ativas e assertivas. Os potenciais benefícios a partir daí são vários: redução de custos e de tempo, diminuição de erros e de retrabalho, maior produtividade e entendimento do negócio. Um exemplo prático. Uma rede varejista compreende através da sua solução de BI que, anualmente, a procura por roupas de verão cresce sensivelmente durante o mês de novembro. Aproveitando esse conhecimento gerado pelo efeito sazonal, esta mesma rede varejista pode equilibrar seu fluxo de caixa ao criar promoções especiais para os melhores clientes, definidos pelas ferramentas de CRM, oferecendo as roupas de verão em outubro por preços mais baixos. Assim, as ferramentas de BI e CRM auxiliam a empresa a ter mais controle sobre as suas finanças, evitando acidentes financeiros ao quase poder prever o futuro. Esta situação ideal é possível a partir do BI analítico ou CRM analítico, quando o foco é o relacionamento com o cliente e a intenção é encantá-lo e surpreendê-lo. Com o CRM analítico, a empresa tem claro quais são os clientes mais lucrativos e redobrar a atenção com eles, tornando possível conhecer quais clientes não são interessantes para, a partir daí, criar estratégias para acabar com o relacionamento com esse cliente ou melhorar a relação. Vale lembrar que não há acordo entre os fornecedores sobre a sigla da ferramenta de gestão que faz analises preditivas BI Preditivo ou CRM Analítico. Alguns profissionais as classificam como soluções de CRM enriquecidas com recursos de BI; já outros garantem tratar-se de capacidades de data mining aliadas a técnicas de estatística, sem nenhuma relação com as ferramentas tradicionais de business intelligence. A tendência é que o mercado de BI, a julgar pela já citada preferência dos CIOs por esse tipo de plataforma como principal suporte para a tomada de decisão, cresça significativamente. Segundo o Gartner, além do maior conhecimento do cliente, outro fator que impulsiona a demanda é a necessidade de atender a requerimentos governamentais, para os quais é preciso contar com agilidade, transparência e precisão no acesso às informações. Ao combinar essa ferramenta o CRM fundamental para melhorar a relação com aquele que está sempre correto as empresas direcionam-se para o futuro com mais chances de sucesso.