Parte I. Introdução ESTA PARTE EXPLICA:

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1 Parte I Introdução ESTA PARTE EXPLICA: O ambiente Capacidade estratégica Expectativas e propósitos Os conceitos e agumas das principais terminoogias necessárias para entender o campo da estratégia e do gerenciamento estratégico. Estratégias em níve empresaria Níve corporativo e internaciona Escohas estratégicas A posição estratégica Direções e métodos de desenvovimento Transformando estratégia em ação Gerenciando a mudança Organizando Permitindo A estrutura deste ivro: em particuar, o que significam posição estratégica, escohas estratégicas e transformação de estratégia em ação; como essas questões se reacionam umas às outras e como eas podem diferir de acordo com o contexto organizaciona. As três entes da estratégia: diferentes expicações sobre como as estratégias se desenvovem nas organizações.

2 Introdução à Parte I Esta parte é uma introdução ao estudo da administração da estratégia nas organizações. O Capítuo 1 expica por que o estudo da gestão estratégica é importante, como ea difere de outros aspectos da administração e expica aguns dos principais conceitos e termos usados no ivro. Fornece também uma estrutura para pensar em gestão estratégica em termos de entender a posição estratégica de uma organização, as escohas estratégicas para o futuro e as formas através das quais as estratégias são traduzidas em ações. Continua mostrando que diferentes aspectos de gestão estratégica são importantes em diferentes contextos; o contexto de pequenas empresas, por exempo, é muito diferente do contexto das empresas mutinacionais; organizações do setor púbico e organizações sem fins ucrativos também são muito diferentes. O Capítuo 1 é acompanhado pea primeira de uma série de comentários que podem ser encontrados ao fina de cada uma das partes do ivro. Esses comentários mostram como o desenvovimento da estratégia pode ser úti se imaginado de diferentes formas. Essas formas são apresentadas brevemente no Capítuo 1 como três entes de estratégia e discutidas com mais profundidade no primeiro comentário. A primeira ente é a estratégia como design que era a maneira ortodoxa pea qua o desenvovimento da estratégia era expicado. Aqui a ata gerência eabora cuidadosamente suas idéias através de estratégias baseadas em anáise extensiva e as executa de uma maneira ordenadamente panejada. A segunda ente vê a estratégia se movendo adiante de forma incrementa, baseando-se na experiência do passado geramente com base em sucessos passados. A terceira ente vê o desenvovimento da estratégia em termos de idéias que conduzem à inovação e mudança. Nesse caso as estratégias se desenvovem menos a partir de direções e panos de cima para baixo e mais com base na variedade e diversidade dentro e em torno das organizações. O desafio da gestão estratégica é ser capaz de entender as questões compexas enfrentadas peas organizações e desenvover capacidade para o sucesso organizaciona a ongo prazo. O Capítuo 1 e o comentário da Parte I mostram como este ivro pode ajudar os eitores a enfrentar esse desafio.

3 1 Apresentando a Estratégia Resutados de aprendizagem Depois de er este capítuo, você deverá ser capaz de: Descrever as características das decisões estratégicas e definir o que significam estratégia e gestão estratégica. Expicar como as prioridades estratégicas variam por níve: corporativo, empresaria e operaciona; e entender o que distingue gestão estratégica de gestão operaciona. Entender o vocabuário básico de estratégia. Expicar os eementos do modeo de gestão estratégica Exporando a Estratégia Corporativa e entender como a importância reativa de cada eemento varia de acordo com o contexto e as circunstâncias. Foto: Digita Vision Ltd Foto: Getty Images Foto: Freefoto.com

4 42 Parte I Introdução No fina de 2003, Michae De, o fundador da De Computers, anunciou que a companhia estava panejando uma grande investida na área de eetrônicos de consumo. Desde sua fundação há cerca de 20 anos, os negócios da companhia vinham sendo predominantemente vendas de computadores para cientes corporativos. Agora ea panejava expandir suas vendas diretas para o consumidor e estender seus produtos para aém de PCs e aptops, engobando os principais eetrônicos de consumo. As oportunidades surgiam à medida que mais itens de consumo se tornavam digitaizados, uma área na qua a De tinha experiência consideráve. Mas aguns comentaristas duvidavam da capacidade da De de fazer uma transição estratégica tão grande. Todas as organizações enfrentam desafios de desenvovimento estratégico: agumas peo desejo de ter novas oportunidades, como a De, outras para superar probemas importantes. Este ivro trata do motivo peo qua ocorrem mudanças estratégias nas organizações, a razão pea qua eas são importantes, como essas decisões são tomadas e os conceitos que podem ser úteis para entender essas questões. Este capítuo é uma introdução e uma expicação deste tema, e faa sobre o significado dos termos estratégia e gestão estratégica, por que ees são tão importantes e o que os distingue de outros desafios, tarefas e decisões organizacionais. Discutindo essas questões, ficará mais caro como o ivro trata dessa área como um todo. O capítuo se baseia no exempo da De para fins de discussão e, à medida que o ivro avança, outros exempos serão usados para ajudar a desenvover a discussão. Outro ponto deve ser evantado antes de seguirmos adiante. O termo estratégia corporativa é usado aqui por duas razões principais. Primeiro, porque o ivro está reacionado à estratégia e às decisões estratégicas em todos os tipos de organizações pequenas e grandes, empresas comerciais e também serviços púbicos e a paavra corporativa engoba todas eas. Segundo, porque, da forma como o termo é usado neste ivro (discutido na Seção 1.1.2), estratégia corporativa denota o níve mais gera de estratégia numa organização e nesse sentido engoba outros níveis de estratégia. Os eitores vão, indubitavemente, depararse com outros termos, como gerenciamento estratégico, poítica empresaria e estratégia organizaciona, todos usados para descrever o mesmo tópico gera. 1.1 O QUE É ESTRATÉGIA Por que as questões reativas à De foram descritas como estratégicas? Que tipos de questões são estratégicas e o que as distingue das questões operacionais nas organizações? As características das decisões estratégicas As características geramente associadas com as paavras estratégia e decisões estratégicas são: Estratégia costuma estar reacionada com a direção de ongo prazo de uma organização. A transformação da De de uma companhia de computadores com cientes corporativos num fornecedor de produtos eetrônicos de consumo para o mercado de massa exigiria um período de tempo consideráve. Na verdade, em 2003 o processo já tinha começado cerca de 20% das vendas de computadores foram para consumidores.

5 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 43 Decisões estratégicas estão reacionadas ao escopo das atividades de uma organização. Por exempo, a organização se concentra (e deveria se concentrar) numa área de atividade, ou deveria ter muitas? A questão do escopo de atividades é fundamenta para a estratégia, pois diz respeito à forma como os responsáveis pea gestão da organização estabeecem as fronteiras organizacionais. Isso pode incuir decisões importantes sobre o eque de produtos ou a cobertura geográfica. A ampiação do escopo de atividades era caramente um aspecto fundamenta dos panos da De. Decisões estratégias normamente estão reacionadas à tentativa de obter agumas vantagens para a organização em reação aos concorrentes. Por exempo, a De achava que as margens obtidas por muitos competidores eram muito atas e isso os tornava vuneráveis à estratégia de preços mais baixos e margens mais apertadas. Para outras organizações, a vantagem pode ser atingida de diferentes maneiras e também pode significar coisas diferentes. Por exempo, no setor púbico, vantagem estratégica poderia ser pensada como prestar serviços de mehor vaor do que os outros provedores, atraindo assim suporte e recursos do governo. A estratégia pode ser vista como a busca de ajuste estratégico 1 com o ambiente empresaria. Isso poderia exigir grandes mudanças de recurso para uma organização no futuro. Por exempo, decisões de expandir geograficamente podem ter impicações significativas em termos da necessidade de construir e dar suporte a uma nova base de cientes. É importante atingir o posicionamento correto da organização, por exempo, em termos do quanto os produtos ou serviços atendem necessidades de mercado caramente identificadas. Isso pode assumir a forma de uma pequena empresa tentando atender um determinado nicho em um mercado, ou uma corporação mutinaciona tentando adquirir empresas que já encontraram posições bem sucedidas no mercado. Na De, um dos principais desafios seria a construção de marcas de consumo fortes essenciais para o sucesso na área de eetrônicos de consumo. Porém, estratégia também pode ser vista como a criação de oportunidades através da criação de recursos e competências 2 em uma organização. Essa é a chamada visão da estratégia baseada em recurso, que está reacionada com exporação da capacidade estratégica de uma organização, em termos de recursos e competências, para gerar vantagem competitiva e/ou novas oportunidades. Por exempo, uma grande corporação mutinaciona pode focar suas estratégias em negócios com marcas fortes. Uma pequena empresa pode tentar mudar as regras do jogo em seu mercado para ajustá-o às suas próprias capacidades bases através das quais muitas companhias ponto-com entraram em setores estabeecidos. A ambição da De na área de eetrônicos de consumo foi baseada na crença de que seu conhecimento de tecnoogias digitais poderia ser exporado através de um ampo eque de produtos e mercados. A estratégia de uma organização é afetada não apenas peas forças ambientais e pea capacidade estratégica, mas também peos vaores e expectativas daquees que têm poder dentro e em torno da organização. Saber se a organização é expansionista ou está mais preocupada com a consoidação, ou onde são estabeecidas as fronteiras para as atividades organizacionais pode dizer muito sobre os vaores e atitudes daquees que infuenciam a estratégia os stakehoders (partes interessadas) da organização. Evidentemente, Michae De, como fundador, presidente e CEO da De, tem uma visão pessoa do futuro da companhia. Mas a De tem reações com muitos outros stakehoders que são afetadas pea estratégia da companhia e vice-versa. Primeiro vêm os investidores da companhia (acionistas e bancos). Mesmo uma companhia de US$ 40 bihões ( A 35

6 44 Parte I Introdução Exempo 1.1 Estratégia em ação De Computers pretende ampiar seus negócios A estratégia de administração exige a consideração de um vasto eque de fatores que mudam com o tempo. Numa entrevista para o Financia Times em novembro de 2003, Kevin Roins, CEO da De Computers, expicou como estava coocando seu trabaho em risco ao iderar uma grande mudança estratégica na companhia. A companhia norte-americana, famosa por vender PCs, está panejando uma grande investida na área de eetrônicos de consumo. Se as coisas acontecerem de acordo com o panejado, Michae De pode acabar se tornando o Henry Ford da era da informação. Para um fabricante de computadores de mesa famoso por ter fundado sua companhia no dormitório de uma universidade do Texas há 20 anos, isso pode soar improváve. Mas as ambições da De Inc. são iimitadas e graças a uma idéia de negócios simpes, que provou ser atamente adaptáve, e uma impacabiidade espantosa... Os eetrônicos de consumo poderão ser o maior teste da forma De de fazer negócios. Até hoje, a companhia vendia principamente para cientes corporativos: apenas um quinto de suas vendas nos EUA eram para consumidores, e bem menos que isso em outros ugares.... A idéia simpes mas efi ciente da De é vender produtos eetrônicos padronizados diretamente para os consumidores, geramente via Internet. Isso remove grande parte da pesquisa e desenvovimento geramente necessários, ao mesmo tempo em que eimina varejistas e outros intermediários. Armada com as informações que obtém ao pegar pedidos diretamente dos cientes, a De ganhou duas outras vantagens poderosas. Uma é a capacidade de fazer produtos que atendam aos pedidos à medida que ees chegam, reduzindo seus custos de inventário. A segunda é a máquina de comerciaização atamente eficiente que adapta sua mensagem com base nos resutados em tempo rea à medida que os pedidos chegam. Com seus custos mais baixos, a De quer minar os ucros nos mercados onde entra e destruir as margens que sustentam seus concorrentes mais entrincheirados. Nossa meta é reduzir o vaor do ucro e pegar a maior fatia, diz o Sr. Roins. As companhias de produtos eetrônicos de consumo, sempre com margens de ucro bruto superiores a 30%, são o avo óbvio dessa técnica impacáve. Nossas margens brutas estão no níve de 18%-19%: não precisamos de 40%, diz ee. Como ex-sócio da Bain (consutoria de gestão), o presidente da De apica a anáise fria e o jargão famiiar da consutoria de estratégia a essa expansão impacáve: procurar os mercados com as maiores boadas de ucro para serem pihados; escoher aquees com adjacências próximas às que a De já atende para reduzir o risco de vagar em território desconhecido; e apicar suas competências essenciais para conquistar novos terrenos. Como no caso de apicação de uma fórmua comprovada e repetida, a De teve agumas vitórias. Ea usou a fórmua para passar de vendedora de computadores para empresas para vendedora para consumidores. Depois seguiu seus cientes empresariais na área de servidores, e depois na de equipamentos de armazenagem. Agora quer seguir os consumidores em outras áreas de eetrônicos. A empresa começou com produtos reacionados ao PC, como aparehos de música MP3 e aparehos de TV de tea pana de 17 poegadas, que embram monitores de computador. Segundo os rivais da De, o sucesso na área de PC nos EUA disfarçou o fato de a companhia ter difi cudade para entrar em outras áreas de produto e novas regiões geográficas. O sucesso da De é baseado no passado, aega Jeff Carke, chefe de operações gobais da Hewett-Packard. Segundo Steve Miunovich, estrategista de tecnoogia da Merri Lynch, nem todos os mercados são tão suscetíveis a todos os aspectos da técnica da De como o mercado de PCs. Contudo, ee acrescenta que a companhia tem demonstrado grande discipina ao atacar apenas as áreas nas quais suas forças ainda garantem uma cara vantagem econômica e operaciona. A maioria dos concorrentes da companhia concorda que a mudança de anaógico para digita na área de eetrônicos de consumo favorece as forças da De. A empre- bihões) na ista da Fortune 500 pode cometer erros financeiros. Os 44 mi funcionários evidentemente tinham interesse no sucesso da De, assim como as comunidades nas quais a De gerava oportunidades de emprego significativas. Não menos importantes eram os fornecedores de componentes que formavam um produto De. As crenças e os vaores desses stakehoders terão maior ou menor infuência no desenvovimento da estratégia de uma organização, dependendo do poder de cada parte.

7 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 45 sa já é a maior compradora de teas de crista íquido e de drives para computador, por exempo, coocando-a numa posição forte quando esses componentes passarem a desempenhar um pape maior em aparehos de TV e outros itens domésticos. Quando você combina monitores e teevisores LCD, vamos acabar com os caras da área de eetrônicos de consumo, diz Mike George, diretor de marketing. Mais importante, a De também se beneficia com a padronização, que reduz os custos de componentes e eimina a vantagem desfrutada no passado por companhias que investem em sua própria tecnoogia. À medida que mais funções de um produto passem a residir em componentes padronizados como microprocessadores e drives, a diferenciação que vem da criação de novas versões diminui. O contraste com outras companhias é evidente. O presidente da Sony, Nobuyuki Idei, por exempo, disse ao Financia Times que a companhia japonesa está dando ênfase crescente a componentes próprios para diferenciar seus produtos. Nos útimos quatro anos, 70% dos investimentos da Sony foram em chips de siício. Embora a digitaização dos eetrônicos de consumo possa ter vaorizado os pontos fortes da De, há peo menos três coisas sobre o mercado que estão prestes a testar seu modeo de negócios. Uma é o fato de que a empresa vai se basear, peo menos por enquanto, em produtos fabricados por outras companhias, reduzindo sua capacidade de reduzir custos. Aém disso, a área de eetrônicos de consumo é baseada em produtos comuns, não confi gurados individuamente para diferentes cientes: segundo o Sr. Carke, isso tira uma das principais vantagens do modeo De de produtos sob medida, a capacidade de fazer produtos específicos para cada comprador. O uso de fabricantes externos também pode significar que a companhia não conseguirá operar com um níve de estoque tão baixo como no caso dos PCs, diz Charie Kim, consutor da Bain. Os executivos da companhia sugerem que, quando os voumes de produção atingirem um níve ato o suficiente, a De tende a começar sua própria produção. Aém disso, embora as vantagens de custo possam estar menos em atividades de suporte como produção e compras, a verdadeira oportunidade para a De na área de eetrônicos de consumo está nas áreas da inha de frente de marketing e vendas, diz o Sr. Miunovich. Há muito dinheiro a ser tirado da distribuição, diz ee. Saber se a De poderá aproveitar essa oportunidade com seu sistema de vendas diretas é o segundo grande desafio. As ojas de varejo são mais apropriadas para os produtos de consumo, pois trazem um mercado de massa instantâneo e permitem aos usuários ver e sentir os produtos, diz o Sr. Carke. Isso é particuarmente importante para produtos como aparehos de TV, que os compradores querem ver, ou aparehos portáteis, que ees querem pegar, dizem os rivais. Os executivos da De retrucam que dúvidas simiares já foram evantadas no passado em reação a seus esforços para vender PCs on-ine, e que as vendas iniciais de assistentes pessoais digitais sugerem que consumidores famiiarizados com a quaidade e o estio dos PCs da companhia estão dispostos a comprar outros itens on-ine. O terceiro teste será saber se a marca e a técnica de comerciaização De podem ser adaptadas para ajustar-se ao novo mercado. Um ato reconhecimento de nome ajuda, mas vai evar a De apenas até parte do caminho. Todo mundo sabe quem é a De mas ea ainda é uma marca focada em PC, diz o Sr. Kim da Bain. Para uma companhia que se baseia muito na venda para cientes corporativos, isso representa um grande desafio. Estamos muito surpresos por não haver iteramente nenhuma outra companhia que tenha marcas de consumo e empresariais, diz o Sr. George. Ee acrescenta, contudo, que os atributos básicos da marca De com suas conotações de um certo níve de vaor, quaidade e serviço devem se estender peos dois tipos de mercado. Superar obstácuos como esses vai ampiar o modeo da De de uma maneira como ee nunca foi ampiado antes. Fonte: Richard Waters, Financia Times, 13 November 2003, p. 16. Reproduzido com permissão. FT Perguntas 1. Quais foram as questões enfrentadas pea De Computers descritas como estratégicas? Veja a Figura Identifique exempos de questões que se ajustem a cada um dos círcuos do modeo na Figura 1.3. Acima de tudo, se for necessária uma definição de estratégia, a mais básica poderia ser a direção de ongo prazo de uma organização. Porém, as características recém-descritas podem ser a base para uma definição mais competa: Estratégia é a direção e o escopo de uma organização no ongo prazo, que obtém vantagem em um ambiente em mudança através de sua configuração de recursos e competências com o objetivo de atender às expectativas dos stakehoders. A estratégia é a direção e o escopo de uma organização no ongo prazo, que obtém vantagem em um ambiente em mudança através de sua confi guração de recursos e competências com o objetivo de atender às expectativas dos stakehoders.

8 46 Parte I Introdução Figura 1.1 Decisões estratégicas Decisões estratégicas dizem respeito a: A direção de ongo prazo de uma organização O escopo das atividades de uma organização Obter vantagem em reação aos concorrentes Lidar com as mudanças no ambiente empresaria Basear-se em recursos e competências (capacidade) Vaores e expectativas dos stakehoders Por isso eas tendem a: Ser compexas em sua natureza Ser tomadas em situações de incerteza Afetar as decisões operacionais Exigir uma técnica integrada (dentro e fora da organização) Envover mudança consideráve A Figura 1.1 resume essas características das decisões estratégicas e também destaca agumas conseqüências: Decisões estratégicas tendem a ser compexas em sua natureza. Essa compexidade é uma característica definidora da estratégia e das decisões estratégicas, especiamente em organizações com escopo geográfico ampo, como empresas mutinacionais, ou vasto eque de produtos ou serviços. Por exempo, a De enfrentou compexidade em várias questões ao mesmo tempo, como a natureza técnica dos produtos, os mercados de mudança rápida e a necessidade de coordenar suas atividades em uma área geográfica ampa. Decisões estratégicas também podem ser tomadas em situações de incerteza sobre o futuro. Por exempo, no caso da De, ninguém pode prever com muita careza para onde exatamente estão indo as tecnoogias digitais o ritmo da mudança continua impacáve. Decisões estratégicas tendem a afetar as decisões operacionais: por exempo, maior ênfase em eetrônicos de consumo daria origem a uma série competa de novas atividades operacionais, como encontrar novos fornecedores e construir novas marcas fortes. Esse víncuo entre estratégia gera e aspectos operacionais da organização é importante por duas razões. Primeiro, se os aspectos opera

9 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 47 cionais da organização não estiverem em inha com a estratégia, não importa o quanto a estratégia tenha sido bem considerada, ea não dará certo. Segundo, é no níve operaciona que as verdadeiras vantagens estratégicas podem ser obtidas. Na verdade, competência em determinadas atividades operacionais pode determinar quais desenvovimentos estratégicos fazem mais sentido. Por exempo, o conhecimento da De em reação às vendas via Internet foi fundamenta para seu sucesso. Decisões estratégicas também exigem uma técnica integrada para administrar a organização. Os gerentes têm que cruzar fronteiras funcionais e operacionais para resover probemas estratégicos e fazer acordos com outros gerentes que, inevitavemente, têm interesses diferentes e tavez prioridades diferentes. A capacidade da De de exporar mercados de consumo exige uma combinação de bons produtos suportados por boa comerciaização. Fraqueza em um dos dois vai resutar em fracasso. Gerentes também têm que sustentar reações e redes fora da organização, por exempo com fornecedores, distribuidores e cientes. O gerenciamento da cadeia de fornecimento da De foi o piar de seu sucesso. Decisões estratégicas geramente envovem mudança nas organizações, o que pode se tornar difíci devido à herança de recursos e devido à cutura. Essas questões cuturais são intensificadas depois de fusões, quando duas cuturas muito diferentes precisam ser fundidas ou peo menos aprender a toerar uma à outra. Na verdade, isso sempre é difíci de conseguir um grande percentua de fusões deixa de cumprir sua promessa por essas razões (ver Capítuo 7) Níveis de estratégia As estratégias existem em vários níveis numa organização. Tomando a De como exempo, é possíve distinguir peo menos três níveis diferentes de estratégia. O primeiro, estratégia em níve corporativo, está reacionado com o escopo gera de uma organização e com o modo de agregar vaor às diferentes partes (unidades de negócios) da organização. Isso poderia incuir questões de cobertura geográfica, diversidade de produtos/serviços ou unidades de negócios, e a forma como os recursos devem ser aocados entre as diferentes partes da organização. Para a De, a investida na área de eetrônicos de consumo foi uma decisão corporativa importante porque afetaria toda a companhia. Em gera, a estratégia em níve corporativo também tende a estar reacionada às expectativas dos donos os acionistas e o mercado de ações. Ea pode assumir a forma de uma decaração expícita ou impícita de missão que refete tais expectativas. É importante ser caro sobre a estratégia em níve corporativo: ea é a base de outras decisões estratégicas. O segundo níve pode ser pensado em termos de estratégia em níve empresaria, 3 que diz respeito a como concorrer de forma bem-sucedida em determinados mercados ou como fornecer o mehor vaor nos serviços púbicos. Essas preocupações se referem a que produtos ou serviços devem ser desenvovidos para quais mercados e como se pode obter vantagens sobre os concorrentes para atingir os objetivos da organização tavez ucratividade a ongo prazo ou crescimento de participação de mercado. Então, enquanto a estratégia em níve corporativo envove decisões sobre a organização como um todo, as decisões aqui precisam estar reacionadas a uma unidade estratégica de negócios (UEN). Uma unidade estratégica de negócios é uma parte da organização para a qua existe um mercado externo distinto para bens ou serviços, diferente do mercado de outra UEN. A De conceituaizou suas UENs em termos geográficos e decidiu estruturá-as em A estratégia em níve corporativo está reacionada com o escopo gera de uma organização e com o modo de agregar vaor às diferentes partes (unidades de negócios) da organização. Estratégia em níve empresaria diz respeito a como concorrer de forma bem-sucedida em determinados mercados. Unidade estratégica de negócios é uma parte da organização para a qua existe um mercado externo distinto para bens ou serviços, diferente do mercado de outra UEN.

10 48 Parte I Introdução Estratégias operacionais estão reacionadas à maneira como as partes componentes de uma organização entregam efetivamente as estratégias em níve corporativo e empresaria em termos de recursos, processos e pessoas. três negócios regionais Américas, Europa/Oriente Médio/África e Ora do Pacífico. Esses eram os focos primários para a estratégia em níve empresaria. Mas eas só eram UENs se as necessidades de todos os cientes dentro de cada região fossem muito simiares. Evidentemente, esse não seria o caso quando o escopo de produtos e os tipos de cientes (corporativo versus consumidor) mudassem com a nova estratégia. A De precisaria repensar suas UENs. Deveria haver um ink caro entre as estratégias da UEN e as estratégias corporativas que auxiiasse e reprimisse essas estratégias em níve empresaria. Por exempo, no caso da De, o eque de produtos e as vendas via Internet eram ditados centramente. Marketing e suporte ao ciente eram regionaizados. Nas organizações do setor púbico, uma definição correspondente a UEN poderia ser uma parte da organização ou serviço para o qua há um grupo distinto de cientes. É importante embrar que UEN é uma unidade da organização para fins de criação de estratégia. Pode ou não haver uma parte estrutura separada da organização como um departamento ou uma divisão. Na verdade, as UENs quase sempre vão cruzar essa estrutura forma exigindo coordenação na entrega de estratégias como mencionado anteriormente. O terceiro níve de estratégia é no ado operaciona de uma organização. Aqui estão as estratégias operacionais, que estão reacionadas à maneira como as partes componentes de uma organização entregam efetivamente as estratégias em níve corporativo e empresaria em termos de recursos, processos e pessoas. Por exempo, a De tinha seis centros de produção no mundo, operando para dar suporte a três áreas de negócios regionais para atender seus pedidos dentro dos padrões corretos e no tempo certo. Na verdade, na maioria das empresas, estratégias empresariais bem-sucedidas dependem em grande parte das decisões tomadas ou das atividades que ocorrem no níve operaciona. Assim, a integração de decisões operacionais e estratégia é muito importante, como já mencionado O vocabuário da estratégia Embora tenha sido dada uma definição de estratégia no fina da Seção 1.1.1, na prática você vai encontrar muitas definições diferentes de diferentes autores. Você também vai encontrar diversos termos usados em reação à estratégia, de forma que vae a pena dedicar um pequeno espaço para escarecer aguns dees. A Figura 1.2 e o Exempo 1.2 empregam aguns dos termos que os eitores vão encontrar neste e em outros ivros sobre estratégia e no uso empresaria diário. A Figura 1.2 expica esses termos em reação a uma estratégia pessoa que os eitores possam ter seguido por si mesmos manter a boa forma. O Exempo 1.2 mostra a terminoogia usada na prática por uma organização British Airways. Nem todos os termos são sempre usados nas organizações ou nos ivros de estratégia: na verdade, neste ivro a paavra meta raramente é usada. Também será visto, através de muitos exempos neste ivro, que a terminoogia não é usada consistentemente entre as organizações. Gerentes e aunos de estratégia precisam ter conhecimento disso. Aém do mais, pode ser que missão, metas, objetivos, estratégias, etc. sejam escritos precisamente ou não. Em agumas organizações, isso é feito muito formamente; em outras, a missão ou estratégia pode ser impícita e, dessa forma, pode-se deduzir o que uma organização está fazendo. Porém, como diretriz gera, os termos a seguir são usados com freqüência:

11 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 49 Figura 1.2 O vocabuário da estratégia Termo Definição Um exempo pessoa Missão Visão ou intenção estratégica Propósito dominante em inha com os vaores ou expectativas dos stakehoders Posição futura desejada: a aspiração de uma organização Ser saudáve e manter a boa forma Correr a maratona de Londres Meta Decaração gera de objetivo ou propósito Perder peso e fortaecer os múscuos Objetivo Capacidade estratégica Quantificação (se possíve) ou decaração mais precisa da meta Recursos, atividades e processos. Aguns serão únicos e fornecerão vantagem competitiva Perder 5 quios até 1 o de setembro e correr a maratona no ano que vem Proximidade de uma academia, uma dieta bemsucedida Estratégias Direção de ongo prazo Exercitar-se reguarmente, competir em maratonas ocais, aderir a uma dieta apropriada Modeo de negócios Controe Como produto, serviço e informações fuem entre as partes envovidas O monitoramento de passos de ação para: avaiar efetividade de estratégias e ações modifi car estratégias e/ou ações quando necessário Associar-se a uma rede coaborativa (p.ex.: entrar para um cube de corrida) Monitorar peso, quiômetros corridos e tempo: se o progresso for satisfatório, não fazer nada; se não for, considerar outras estratégias e ações Missão é uma expressão gera do propósito goba da organização que, de forma idea, está em inha com os vaores e expectativas dos principais stakehoders e reacionada com o escopo e as fronteiras da organização. Agumas vezes é mencionada em termos de uma questão aparentemente simpes mas desafiadora: Em que área de negócios estamos? Visão ou intenção estratégica é a posição futura desejada para a organização. É uma aspiração em torno da qua um estrategista, tavez o presidente, pode tentar focar a atenção e as energias dos membros da organização. Se a paavra meta é usada, geramente significa um objetivo gera em inha com a missão. Pode ser de natureza quaitativa. Por outro ado, um objetivo normamente é quantificado, ou peo menos é um avo mais preciso em inha com a meta. Neste ivro, a paavra objetivo é usada independente de haver ou não quantificação. Capacidade estratégica está reacionada com recursos e competências que uma organização pode usar para fornecer vaor para os cientes. Recursos únicos e

12 Exempo 1.2 Estratégia em ação British Airways e o vocabuário de estratégia Websites de empresas, reatórios anuais e decarações púbicas contêm grande parte do vocabuário deste ivro. A British Airways é uma companhia aérea goba de destaque. Privatizada em 1987, a companhia teve crescimento e ucratividade fortes durante os anos 90. Depois de 2000, a sorte da BA mudou face à concorrência de operadoras sem supérfuos, a faha do governo em estabeecer acordos de Céu Aberto com os EUA e os ataques terroristas em setembro de 2001, que resutaram numa queda na demanda por viagens aéreas. O website da BA expica como a empresa desenvoveu novas estratégias neste contexto: Visão O Jeito BA Serviço é importante para pessoas que vaorizam a maneira como voam Metas/objetivos O Jeito BA destaca cinco metas dominantes com medidas associadas (entre parênteses): 1. Lucratividade, em termos de margem operaciona (uma meta de 10%) 2. Recomendação do ciente (o número de cientes que recomenda a BA) 3. Proteção e segurança (o número de cientes que se sente seguro com a BA) 4. Companhia respeitada (o número de stakehoders na comunidade que respeita a BA) 5. Motivação dos funcionários (o número de funcionários que se sente motivado para atingir as metas da BA) Vaores O Jeito BA é baseado em cinco vaores básicos: Entendimento... Foco... Consciência de custo... Suporte... Confiança Estratégias O Jeito BA fornece uma decaração de estratégias de ato níve: Ser a mehor rede do Reino Unido Entender os cientes mehor do que os concorrentes Desenvover uma marca poderosa que as pessoas conheçam e na qua confiem Estabeecer uma base de custo competitiva Trabahar junto como uma equipe Pontos fortes competitivos Dentro disso, a BA identifica seus pontos fortes competitivos como: Uma companhia aérea de serviço competo, com identidade de marca forte, associada a atos padrões de serviço, conforto e segurança. Produtos caramente definidos e com boa marca, visando segmentos específicos de cientes (p.ex.: Cub Word, desenvovido para atender as necessidades de viajantes empresariais de onga distância). Associação com a One Word Aiance, garantindo aos cientes... uma rede muito mais ampa do que a BA poderia fornecer sozinha. Domínio de aocação de rotas nacionais e internacionais no aeroporto de Heathrow. Uma frota de aeronaves moderna, fexíve e com custo eficaz. Como uma companhia istada na bosa de vaores, a BA deve satisfazer as expectativas dos acionistas, atingindo ucratividade através de uma combinação de quaidade de serviços e eficiência operaciona. Iniciativas estratégicas A revisão Future Size and Shape (FSAS) de 2002 foi feita para garantir uma economia anua de custos no vaor de 650m, ao mesmo tempo em que mantinha e mehorava os atos padrões de serviços a cientes peo qua a BA era conhecida. Estratégia de frota e rede: reduzir a exposição a segmentos não-ucrativos passageiros de curta distância e de conexão de azer e fortaecimento da posição da BA em mercados ucrativos, que dependem muito das viagens de negócios de/para o Reino Unido. Mehorias de produto e serviço para aumentar a atratividade da BA para sua base de cientes ocaizada no Reino Unido... incuindo a nova cama voadora para o Cub Word... e o ançamento de um produto especia para a casse econômica Word Traveer Pus. Redução de mão-de-obra: um programa... para reduzir o número de funcionários em (23%). Mehorar o gerenciamento de receita: os ganhos por assento foram aumentados com a mehoria dos processos de gerenciamento de estoque, combinado com estruturas de preço mais sofisticadas. Cientes habiitados pea BA: uma iniciativa baseada em TI criada para transformar os serviços prestados aos cientes. Gatwick; sair de seu eixo de operações atua para um nicho de serviço ponto-a-ponto... reduzir o eque de destinos de onga distância e desenvover uma rede de curta distância mais focada. Auto-serviço para os funcionários: uma iniciativa baseada em TI... para dar a todos os empregados acesso... a detahes pessoais, soicitações de mudança de programação e materiais educacionais. O resutado é uma redução íquida nos custos gerais administrativos. Preparado por Nei Cark, University of Strathcyde Graduate Schoo of Business. Fonte: Adaptado de BA Factbook 2003 e BA Socia and Environmenta Report 2003/2004 (ambos do website: Perguntas Visite websites de outras companhias (incuindo concorrentes da BA) e compare o uso de vocabuário estratégico. Que concusões você tira em reação às simiaridades e diferenças?

13 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 51 competências essenciais são as bases com as quais uma organização adquire vantagem estratégica e se diferencia dos concorrentes. O conceito de estratégia já foi definido. É a direção de ongo prazo da organização. É expresso em decarações ampas sobre a direção que a organização deve tomar e os tipos de ação necessários para atingir os objetivos. Por exempo, pode ser decarado em termos de entrada no mercado, novos produtos ou serviços, ou forma de operação. Um modeo de negócios descreve a estrutura de produto, serviço e fuxos de informações e os papéis das partes participantes. Por exempo, um modeo tradiciona para produtos manufaturados é um fuxo inear de produto, indo dos fabricantes de componentes até fabricantes de produto ou distribuidores, varejistas e consumidores. Mas as informações devem fuir diretamente entre o fabricante de produto e o consumidor fina (propaganda e pesquisa de mercado). Controe estratégico envove monitorar até que ponto a estratégia está atingindo os objetivos e sugerir ações corretivas (ou uma reconsideração dos objetivos). À medida que o ivro se desenvove, muitos outros termos serão apresentados e expicados. Essas são as bases para começar. 1.2 GESTÃO ESTRATÉGICA O que, então, é gestão estratégica? Dizer que é a gestão do processo de tomada de decisão estratégica não é suficiente. Isso não eva em conta diversos pontos importantes, tanto no gerenciamento de uma organização como na área de estudo à qua este ivro está reacionado. Gestão estratégica é diferente em natureza dos outros aspectos de gerenciamento. Um gerente operaciona geramente é mais soicitado a idar com probemas de controe operaciona, como produção eficiente de mercadorias, gerenciamento de uma equipe de trabaho, monitoramento de desempenho financeiro ou projeto de aguns novos sistemas que vão mehorar o níve de serviços a cientes. Todas essas tarefas são muito importantes, mas estão essenciamente reacionadas a gerenciamento efetivo de recursos já existentes, geramente numa parte imitada da organização dentro do contexto de uma estratégia existente. Controe operaciona é aquio com o que os gerentes operacionais estão envovidos na maior parte do tempo. É vita para o sucesso da estratégia, mas não é o mesmo que gestão estratégica. O escopo da gestão estratégica é maior do que quaquer área de gerenciamento operaciona. Gestão estratégica está reacionada à compexidade que surge de situações ambíguas e não rotineiras, com impicações para toda a organização, e não específica de uma operação. Esse é um grande desafio para gerentes que estão acostumados a administrar em bases diárias os recursos que controam. Pode ser um probema particuar devido ao histórico de gerentes que tenham sido treinados, tavez durante muitos anos, para assumir tarefas operacionais e responsabiidade operaciona. Os contadores descobrem que ainda tendem a ver probemas em termos financeiros, os gerentes de TI em termos de TI, os gerentes de marketing em termos de marketing, e assim por diante. Evidentemente, cada um desses aspectos é importante, mas nenhum dees é adequado sozinho. O gerente que aspira administrar ou infuenciar a estratégia precisa desenvover capacidade de ter uma visão gera, de conceber o todo em vez de apenas partes da situação enfrentada pea organização.

14 52 Parte I Introdução Figura 1.3 Modeo de eementos da gestão estratégica O ambiente Capacidade estratégica Expectativas e propósitos A posição estratégica Estratégias em níve empresaria Níve corporativo e internaciona Escohas estratégicas Transformando estratégia em ação Organizando Permitindo Direções e métodos de desenvovimento Gerenciando a mudança Gestão estratégica incui entender a posição estratégica de uma organização, as escohas estratégicas para o futuro e transformar estratégia em ação. Como a gestão estratégica é caracterizada por sua compexidade, também é necessário tomar decisões e fazer jugamentos com base na conceituaização das questões difíceis. Contudo, o treinamento inicia dos gerentes é sempre sobre tomada de ação, ou sobre panejamento ou anáise detahada. Este ivro expica muitas técnicas anaíticas para estratégia, e também diz respeito à ação reacionada ao gerenciamento da estratégia. Porém, a principa ênfase é na importância de entender os conceitos estratégicos que informam essa anáise e ação. Podemos dizer que a gestão estratégica tem três eementos principais internamente, e é isso que fornece a estrutura para este ivro. Gestão estratégica incui entender a posição estratégica de uma organização, as escohas estratégicas para o futuro e transformar estratégia em ação. A Figura 1.3 mostra esses eementos e define a cobertura gera deste ivro. As próximas seções deste capítuo discutem cada um desses eementos da gestão estratégica e identificam as principais questões que compõem cada eemento. Mas primeiro é importante entender por que a figura foi desenhada desta forma em particuar. Ea poderia mostrar os três eementos numa forma inear entender a posição estratégica precedendo as escohas estratégicas, que por sua vez precedem a transformação da estratégia em ação. Na verdade, muitos textos sobre o as-

15 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 53 sunto fazem apenas isso. Porém, na prática, os eementos da gestão estratégica não assumem uma forma inear ees estão interigados e informam um ao outro. Por exempo, em aguns casos, um entendimento da posição estratégica pode ser obtido mais facimente a partir da experiência de testar uma estratégia na prática. O teste de mercado é um bom exempo. É apenas por conveniência estrutura que o assunto foi dividido em seções neste ivro; isso não significa que o processo de gestão estratégica deve seguir um caminho caro e ordenado. Na verdade, a evidência mostrada no Capítuo 11 sobre como a gestão estratégica ocorre na prática sugere que ee geramente não ocorre de maneira ordenada A posição estratégica Entender a posição estratégica está reacionado à identificação do impacto do ambiente externo sobre a estratégia, a capacidade estratégica da organização (recursos e competências) e as expectativas e infuências dos stakehoders. Os tipos de questões que surgem são fundamentais para as estratégias futuras e essas questões são cobertas na Parte II deste ivro: O ambiente. A organização existe no contexto de um mundo compexo do ponto de vista poítico, econômico, socia, tecnoógico, ambienta e ega. Esse ambiente muda e é mais compexo para agumas organizações do que para outras. A maneira como isso afeta a organização pode incuir um entendimento dos efeitos históricos e ambientais, aém das mudanças esperadas ou potenciais nas variáveis ambientais. Muitas dessas variáveis vão dar origem a oportunidades e outras vão externar as ameaças na organização ou as duas coisas. Um probema que precisa ser enfrentado é que o eque de variáveis tende a ser tão grande que tavez não seja possíve ou reaista identificar e entender cada uma. Assim sendo, é necessário isoar dessa compexidade uma visão dos principais impactos ambientais na organização. O Capítuo 2 examina como isso pode ser possíve. A capacidade estratégica da organização composta por recursos e competências. Uma forma de pensar sobre a capacidade estratégica de uma organização é considerar suas forças e fraquezas (por exempo, onde a empresa está em termos de uma vantagem ou desvantagem competitiva). O objetivo é formar uma visão das infuências internas e restrições das escohas estratégicas para o futuro. Isso é geramente uma combinação de recursos e atos níveis de competência em determinadas atividades (neste ivro citadas como competências essenciais) que forneçam vantagens que os concorrentes considerem difíceis de imitar. O Capítuo 3 examina a capacidade estratégica em detahes. O Capítuo 4 expora as principais infuências das expectativas nos objetivos de uma organização. A questão da governança corporativa é importante. Aqui a questão é: quem a organização deve atender primariamente e como os gerentes devem ser responsabiizados por isso? Mas as expectativas de uma variedade de diferentes stakehoders também afetam os objetivos. Decidir que visões dos stakehoders prevaecem vai depender de que grupo tem mais poder, e entender isso pode ser muito importante. Infuências cuturais de dentro da organização e do mundo ao seu redor também infuenciam a estratégia que uma organização adota, no mínimo porque as infuências ambientais e de recursos sobre a organização tendem a ser interpretadas em termos de suposições inerentes naquea cutura. O Capítuo 4 expora a forma como podemos examinar as infuências cuturais sobre a estratégia. Tudo isso evanta questões éticas sobre o A posição estratégica está reacionada a identifi cação do impacto do ambiente externo sobre a estratégia, à capacidade estratégica da organização (recursos e competências) e às expectativas e inf uências dos stakehoders.

16 54 Parte I Introdução que gerentes e organizações fazem e por quê. O Capítuo 4 também vê como os objetivos organizacionais são comunicados: por exempo, através de questões como missão e objetivos. Todas essas questões são importantes para a De já que ea se preocupa com a próxima fase no crescimento da companhia. A decisão de expandir para a área de eetrônicos de consumo foi infuenciada por uma combinação de oportunidades de mercado, pontos fortes em tecnoogias digitais e expectativas sobre o sucesso financeiro contínuo da companhia. Então, a razão para entender a posição estratégia é formar uma visão das principais infuências sobre o bem-estar presente e futuro de uma organização, das oportunidades e ameaças criadas peo ambiente, das capacidades da organização e das expectativas dos stakehoders Escohas estratégicas Escohas estratégicas envovem entender as bases impícitas da estratégia futura, tanto em níve da unidade de negócios como em níve corporativo e as opções para desenvover estratégia em termos de direções que a estratégia deve seguir e métodos de desenvovimento. Escohas estratégicas envovem entender as bases impícitas da estratégia futura, tanto no níve da unidade de negócios como no níve corporativo (discutido anteriormente) e as opções para desenvover estratégia em termos de direções que a estratégia deve seguir e métodos de desenvovimento. Essas questões são cobertas na Parte III deste ivro: Há escohas estratégicas em termos de como a organização tenta competir no níve empresaria. Isso exige uma identificação das bases de vantagem competitiva que resutam de um entendimento de mercados e cientes e da capacidade estratégica da organização. Como mencionado, a De esperara obter vantagem através de seu conhecimento de tecnoogias digitais. Essas questões de estratégias em níve empresaria serão discutidas no Capítuo 5. No níve mais ato de uma organização há questões de estratégia em níve corporativo, que estão reacionadas ao escopo das estratégias da organização. Isso incui decisões sobre o portfóio de produtos e/ou empresas e ampiação de mercados. Então, para muitas organizações, as estratégias internacionais são uma parte importante da estratégia em níve corporativo. O desenvovimento da De foi guiado por decisões importantes nessas questões de escopo e o Exempo 1.1 considera o impacto de uma decisão importante para aumentar o escopo das atividades da De. A estratégia em níve corporativo também diz respeito à reação entre as partes separadas da empresa e como a controadora corporativa agrega vaor a essas várias partes. Por exempo, a controadora corporativa poderia agregar vaor ao buscar sinergias entre as várias unidades de negócios, canaizando recursos financeiros, por exempo ou através de determinadas competências como marketing ou construção de marca. Há perigo, evidentemente, de que a controadora não agregue vaor e seja meramente um custo para as unidades de negócios, destruindo vaor. Há diferentes formas através das quais essas questões podem ser resovidas. Por exempo, a De tinha decidido ditar o conjunto de produtos e método de venda do centro corporativo. Outras organizações desenvoveram essas decisões para suas unidades de negócios. As questões sobre o pape do centro e como ee agrega vaor são questões paternais e serão discutidas no Capítuo 6. A estratégia pode se desenvover no futuro em diferentes direções. Por exempo, a De foi se movendo progressivamente de uma base restrita de produtos (computadores) e uma base restrita de cientes (cientes corporativos) ao estender tanto sua inha de produtos como seu mercado-avo. O método usado pea De foi de desenvovimento interno (aumentar seus negócios

17 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 55 atuais). Outras organizações podem se desenvover através de fusões/aquisições e/ou aianças estratégicas com outras organizações. Essas opções para direções e métodos de desenvovimento são importantes e precisam de uma consideração cuidadosa. Eas são discutidas no Capítuo 7, junto com uma discussão sobre critérios de sucesso que determinam por que agumas escohas estratégias tendem a ser mehores do que outras Estratégia em ação A transformação de estratégia em ação está reacionada com a certeza de que as estratégias estão funcionando na prática. Essas questões são cobertas na Parte IV deste ivro e incuem: Estruturação de uma organização para dar suporte ao desempenho bem-sucedido. Isso incui estruturas organizacionais, processos e reações (e a interação entre esses eementos). Essas questões serão discutidas no Capítuo 8. Por exempo, a De estava estruturada em torno de três áreas de negócios regionais e seis unidades de produção. Dessa forma, o sucesso da estratégia depende da capacidade de coordenar as atividades dessas unidades separadas. Permitir o sucesso através da forma como as áreas de recursos separadas (pessoas, informações, finanças e tecnoogia) de uma organização dão suporte às estratégias. O reverso também é importante para o sucesso, especiamente o quanto as novas estratégias são baseadas em determinados recursos e pontos fortes de competência de uma organização. O Capítuo 9 considera essa reação de mão-dupa. Evidentemente, agumas empresas, como a De, mudaram a forma como seus negócios são conduzidos em seu setor através do desenvovimento de um novo modeo de negócios baseado em suas capacidades de TI. Gestão estratégica sempre envove mudança e o Capítuo 10 anaisa as várias questões envovidas na administração de mudança. Isso incui a necessidade de entender como o contexto de uma organização deve infuenciar a técnica de mudança: os diferentes tipos de papéis para as pessoas na administração da mudança. Também anaisa os estios que podem ser adotados para administrar mudanças e as aavancas que podem ser usadas para efetivar a mudança. A De enfrentou muitas mudanças à medida que remodeava seus negócios. A estratégia em ação está reacionada com a certeza de que as estratégias estão funcionando na prática Processos de desenvovimento de estratégia A maioria dos eitores deste ivro trabaha em organizações como gerentes ou paneja fazê-o. Para ser efetivo num pape gerencia é importante considerar os conceitos, os modeos e as técnicas discutidas nas Partes II, III e IV do texto. Mas também é importante entender o processo através do qua as estratégias reamente se desenvovem nas organizações. Os processos de desenvovimento de estratégia são formas através das quais a estratégia se desenvove nas organizações. A Parte V do ivro, particuarmente o Capítuo 11, faz isso. Ea considera diferentes expicações de como as estratégias se desenvovem dentro do contexto estratégico descrito peas partes iniciais do ivro. Esses processos podem ser agrupados em dois tipos principais. O primeiro é a noção de desenvovimento de estratégia como objetivo deiberado de gerenciamento. Esse é o conceito de estratégias pretendidas. O segundo são as expicações que dão mais ênfase ao surgimento de estratégia Processos de desenvovimento de estratégia são formas através das quais a estratégia se desenvove nas organizações.

18 56 Parte I Introdução dos processos sociais e poíticos que existem em todas as organizações. Esse é o conceito de estratégias emergentes. O ponto principa é que é norma a estratégia se desenvover através de uma combinação compexa desses vários processos. 1.3 ESTRATÉGIA COMO TEMA DE ESTUDO Uma breve expicação da história da estratégia como objeto de estudo é úti para entender como ea será apresentada neste ivro. As origens do estudo e do ensino da estratégia podem ser remontadas a várias grandes infuências. A primeira está igada à tarefa de gerente gera e, tavez muito obviamente, tenha surgido nos cursos de poítica empresaria 4 ministrados em universidades como Harvard nos anos 60. A questão contínua apresentada aqui era o que você faria se assumisse como presidente de ta e ta organização?. A técnica era baseada na experiência do senso comum de executivos e não muito em teoria ou pesquisa. O ensino era dominado por tentativas de copiar situações empresariais reais na saa de aua pea exposição saturada dos aunos aos estudos de caso de probemas estratégicos. Em paraeo, desenvoveu-se nos anos 60 e 70 a infuência de ivros sobre panejamento corporativo. 5 Nesse caso, a ênfase era na tentativa de anaisar as várias infuências sobre o bem-estar de uma organização, de forma a identificar oportunidades ou ameaças para o desenvovimento futuro. Isso assumiu a forma de técnicas de panejamento atamente sistematizadas incorporando técnicas e conceitos de pesquisa operaciona. Esta técnica anaítica é um egado dominante no estudo do assunto. Ea assume que gerentes podem e devem entender tudo que puderem sobre seu mundo organizaciona; e que, ao fazê-o, ees podem tomar decisões acertadas sobre o futuro da organização. Foi uma técnica muito infuente e, por exempo, deu origem a departamentos especiaizados em panejamento corporativo nas organizações dos setores privado e púbico, especiamente nos anos 70. Subseqüentemente, as duas técnicas sofreram críticas consideráveis. 6 Como resutado, desenvoveram um número crescente de pesquisa abordando muitas das principais questões estratégicas. Isso começou a ter infuência na maneira como o assunto era visto; como aunos e gerentes deveriam aprender sobre estratégia e o que os gerentes deveriam fazer na prática. Isso era feito examinando evidências de associações entre desempenho financeiro e as estratégias seguidas pea organização em, por exempo, desenvovimento de produto, entrada no mercado, diversificação e decisões associadas à estrutura organizaciona. 7 Aegava-se que os gerentes se beneficiavam com as ições tiradas de tais pesquisas para tomar decisões estratégicas mais inteigentes. A suposição contínua era, evidentemente, que decisões estratégicas devem ser conduzidas por anáise e avaiação, de forma a tomar as mehores decisões, mas que um acúmuo de resutados de pesquisa poderia fornecer evidências através das quais fazê-o. Outros, 8 incuindo Quinn e Mintzberg, aegavam que o mundo não era tão simpes. Sua compexidade e incerteza significavam que era impossíve anaisar tudo com antecedência e prever o futuro, e que a busca por decisões ideais era fúti. Era necessário aceitar a bagunça da vida organizaciona. Isso significava aceitar que os gerentes tomavam decisões muito rea-

19 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 57 cionadas com a experiência coetiva e individua, poíticas organizacionais e a história e cutura da organização à medida que eas se reacionavam com a estratégia. Como prova disso, ees apontavam a natureza ajustáve da maneira como as estratégias se desenvoviam nas organizações. 9 Ees argumentavam que seria úti gastar mais tempo entendendo os processos gerenciais de tomada de decisão para idar com a compexidade do gerenciamento estratégico na reaidade de seu contexto socia, poítico e cutura. A visão ortodoxa era que tais obstácuos sociais, poíticos e cuturais para os gerentes resutavam em decisões incorretas, inércia e tavez até desempenho inferior. Em paraeo, a partir dos anos 80, o trabaho de Michae Porter, 10 seguido nos anos 90 peas teorias baseadas em recursos da empresa (Hame e Prahaad), 11 tornou-se uma grande infuência em torno da qua diversas estruturas conceituais importantes sobre estratégia foram baseadas. Ambos tinham suas raízes na economia. Mais recentemente, outros, incuindo Stacey e Brown e Eisenhardt, questionaram isso. 12 Ees sugerem que as organizações não são tão diferentes de organismos vivos. Esses organismos não panejam nem anaisam; ees vivem, experimentam, interpretam e entre ees há diversidade e variedade suficiente para permitir que idem com seus ambientes mutantes através de inovação e mudança. Aega-se que os gerentes estão usando suas habiidades e sentidos num mundo compexo de interação socia, dentro e em torno de suas organizações, de forma muito parecida. Aém disso, o argumento prossegue dizendo que isso expica mehor como as organizações idam como os ambientes de mudança rápida, como surgem novas idéias e inovações e, conseqüentemente, como ocorrem as transformações estratégicas mais importantes. Este ivro argumenta que é úti basear-se em todas essas visões, mas isso pode ser muito desafiador para os gerentes. A natureza desse desafio é exporada na Seção que se segue. 1.4 GESTÃO ESTRATÉGICA EM DIFERENTES CONTEXTOS 13 A De Computers está sendo usada neste capítuo para iustrar diferentes aspectos da gestão estratégica. Em maior ou menor grau, todos esses aspectos são reevantes para a maioria das organizações. Porém, é possíve que diferentes aspectos sejam mais importantes em aguns contextos e em agumas organizações do que outros. Por exempo, a necessidade de entender a tecnoogia que se desenvove rapidamente, o desenvovimento de novos produtos e a exporação de novas oportunidades de mercado foram de importância particuar para a De em meados dos anos Essa é uma ênfase diferente daquea dada por um fabricante de aço ou vidro, que fornece materiais do tipo commodity para mercados maduros, ou para um fornecedor de serviços púbicos que atende as necessidades de uma comunidade oca dentro de agumas exigências estatutárias. Mesmo dentro de uma companhia, diferentes áreas de negócios podem enfrentar condições de mercado muito diferentes no caso da De, resutantes de diferentes mercados regionais. Então, seria errado assumir que todos os aspectos da

20 58 Parte I Introdução gestão estratégica são iguamente importantes em todas as circunstâncias (ver Exempo 1.3). Esta seção revê como a importância reativa dos eementos da estratégia varia em cada setor O contexto da pequena empresa 14 Pequenas empresas tendem a operar num único mercado ou num número imitado de mercados, provavemente com um eque imitado de produtos ou serviços. Conseqüentemente, o escopo de operações é uma questão menos estratégica do que é em grandes organizações. É improváve que pequenas empresas tenham departamentos de serviços centraizados para fazer anáises e pesquisas de mercado compexas; ao contrário, devem ser os gerentes seniores, ou tavez até o fundador da empresa, que têm contato direto com o mercado e cuja experiência é muito infuente. Na verdade, nas pequenas empresas, os vaores e expectativas dos executivos seniores, que podem ser os próprios donos, são muito importantes e, mesmo quando os diretores não são os donos, pode ser que os vaores e as expectativas dos fundadores persistam. Também é possíve que a empresa esteja sujeita a pressões competitivas significativas, a não ser que seja especiaizada num determinado segmento de mercado. Assim, as questões apresentadas e os conceitos discutidos sobre a natureza da concorrência no Capítuo 2 e as bases da estratégia competitiva no Capítuo 5 são especiamente reevantes. Normamente as pequenas empresas precisam encontrar oportunidades que sejam apropriadas a seus recursos e competências. Assim, as questões de capacidade estratégica discutidas no Capítuo 3 também são importantes. Pequenas empresas normamente são companhias privadas. Isso afeta significativamente sua capacidade de aumentar o capita. Combinado com o egado da infuência dos fundadores na escoha de produto e mercado, isso pode significar que as escohas da estratégia sejam imitadas. A empresa pode achar que seu pape é consoidar sua posição dentro de um determinado mercado. Se não for isso, e ea estiver buscando crescimento, então a obtenção de financiamento é crucia, e a criação ou manutenção de reações com órgãos financiadores como os bancos torna-se uma questão estratégica importante A corporação mutinaciona 15 As principais questões estratégicas enfrentadas por mutinacionais como a De são substanciamente diferentes daqueas enfrentadas por pequenas empresas. Nesse caso a organização tende a ser diversa em termos de produtos e mercados geográficos. Pode ser que ea tenha um eque de diferentes tipos de empresas na forma de companhias subsidiárias ou divisões. Por isso, questões de estrutura e controe no níve corporativo e reações entre unidades de negócios e a empresa controadora são geramente uma questão estratégica importante para companhias mutinacionais. No níve de unidade de negócios, muitas questões estratégicas competitivas vão, tavez, ser simiares àqueas enfrentadas por empresas menores embora a força de uma mutinaciona dentro de uma determinada área geográfica possa ser maior do que a de quaquer pequena empresa. Porém, para uma empresa controadora mutinaciona uma questão importante é como aocar recursos entre as

21 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 59 unidades de negócios corporativas segundo suas diferentes e geramente concorrentes demandas e a forma como isso deve ser coordenado. A coordenação de ogística operaciona entre as diferentes unidades de negócios e os diferentes países pode se tornar especiamente importante. Por exempo, uma companhia mutinaciona como a Toyota ou a Genera Motors precisa decidir a mehor configuração de suas fábricas para produção de veícuos. A maioria deixou de fabricar um determinado carro num determinado oca, e hoje produz diferentes partes de carros em diferentes ocais, reunindo tais componentes para montagem de um determinado modeo num determinado oca. Os probemas de ogística para coordenar tais operações são imensos, exigindo sistemas de controe sofisticados e habiidades gerenciais bem diferentes daquees exigidos numa empresa menor Organizações de produção e serviço Embora existam diferenças entre organizações que prestam serviços e as que fornecem produtos, também há um número crescente de simiaridades. Para uma organização que concorre com base nos serviços que presta por exempo, seguros, consutoria gerencia e serviços profissionais não há produto físico. Aqui a vantagem competitiva está muito mais reacionada ao quanto os cientes vaorizam características menos tangíveis. Isso poderia ser, por exempo, a ógica de um conseho recebido, a atitude dos funcionários, o ambiente do escritório, a rapidez dos serviços, etc. Para organizações de produção, o produto físico em si é considerado centra para a estratégia competitiva e os serviços são simpesmente necessários para dar suporte ao produto (como informações sobre produto, serviços de apoio, etc.). Porém, a maioria já percebeu que, como os produtos físicos são geramente considerados muito simiares peos cientes, outras características, como serviço ou imagem de marca, também são importantes para obter vantagem competitiva. Por exempo, no setor de equipamentos de computação, são fatores como veocidade de novos produtos para o mercado, simpicidade do processo de pedido e suporte efetivo que fazem a diferença Estratégia no setor púbico 16 Os conceitos de estratégia e gestão estratégica são tão importantes no setor púbico como nas empresas comerciais. Muitas partes do setor púbico fornecem serviços para cientes pagantes da mesma forma como fazem as organizações comerciais por exempo, serviços postais. Porém, o pape da ideoogia no desenvovimento da estratégia no setor púbico é provavemente maior do que nas organizações comerciais. Também há grande controe ou infuência, direta ou indireta, exercida de fora da organização, peo governo em particuar. Um empreendimento comercia controado peo estado pode ter seus horizontes de panejamento determinados mais por questões poíticas do que por condições de mercado, aém de obstácuos para investimento de capita e fontes de financiamento. É por essas razões que, nos útimos 20 anos, tem havido privatização em arga escaa de empresas anteriormente administradas peo governo carvão, aço, teecomunicações, serviços ferroviários, companhias aéreas e muitas outras. Outras organizações do serviço púbico por exempo, serviços de saúde e muitos outros serviços oferecidos por governos ocais têm quase um mo-

22 60 Parte I Introdução Exempo 1.3 Estratégia em ação Estratégia em diferentes contextos A estratégia pode assumir muitas formas, dependendo do tipo de organização e das circunstâncias nas quais opera. Seguem nove exempos de novas estratégias reportadas na Internet em um mês. Eas mostram o quanto está difundida a necessidade de estratégias organizacionais. Paramento búgaro aprova nova estratégia de privatização da Bugartabac Com 112 votos a favor, 81 contra e 18 abstenções, o paramento aprovou a estratégia de privatização para a Bugartabac Hoding, sob a qua as subsidiárias da hoding serão vendidas individuamente. Representantes da Phiip Morris e da British American Tobacco, pesos-pesados da indústria do tabaco, disseram que a nova forma através da qua a Bugartabac será privatizada corresponde totamente às suas intenções e, quando as negociações forem abertas, vão participar da privatização das companhias. Fonte: website da BTA, em ingês, 10 December 2003 Ciba vai impusionar novo portfóio de produto com estratégia de P&D refocada A nova estratégia [da empresa farmacêutica suíça] vai incuir expansão de atividades de pesquisa na Índia e na China, aém de um fundo de pesquisa de 15 mihões de francos suíços (A 1,6m) por ano para projetos de ato risco/ato retorno, informou a empresa aos anaistas no dia de P&D em Base. O presidente e CEO Armin Meyer disse: O ançamento persistente de novos produtos inovadores para o mercado é essencia para o crescimento ucrativo, margens mais atas e competitividade goba. No médio prazo, a companhia paneja que os produtos com menos de cinco anos de existência componham um terço das vendas, comparado com 26% em Fonte: AFX Europe (Focus), 9 December 2003 Tecordia adquire propriedade inteectua da DAX Technoogies Corporation Tecordia(R) Technoogies, Inc., um fornecedor goba de software e serviços de teecomunicações, anunciou hoje que adquiriu propriedade industria da DAX Technoogies Corp., ampiando ainda mais a estratégia sem fio da Teecordia e a recém-anunciada oferta de portfóio Eementive (TM). A aquisição de tecnoogia, associada a um software próprio da Tecordia, vai criar dois novos produtos para provedores de serviços sem fi o dentro do Mobie Assurance Portfoio da Tecordia: o Tecordia Network Vision e o Tecordia Performance Vision. Fonte: Business Wire, 9 December 2003 Lançada nova estratégia contra o crime Uma nova técnica única para combater o crime foi ançada ontem peo governo (queniano). A técnica envove encorajar o púbico a reportar para a poícia, através de boxes estrategicamente instaados em Nairobi, crimes ou atividades criminosas panejadas. A nova técnica, conhecida como Toa Habari Kwa Poisi (dê informações para a poícia), foi ançada ontem peo ministro da segurança naciona, Dr. Chris Murungaru, no paco do Kencom Bus, na capita. Fonte: The Nation (Kenya), 6 December 2003 Será criada nova estratégia para subsídio à agricutura O Banco Mundia e a Turquia concordaram em criar uma nova estratégia para subsídios agrícoas este mês durante as negociações da Country Assistance Strategy (CAS) do Programmatic Financia and Pubic Sector Adjustment Loan (PFPSAL 3)... A Organização Estadua de Panejamento (DPT) vai preparar a nova estratégia de assistência agrícoa conforme o acordo feito com o Banco Mundia, informou a agência de notícias Anatóia na 4ª feira. O Banco Mundia vai inspecionar a nova estratégia e transmitir sua avaiação para a administração fisca da Turquia. Fonte: Turkish Daiy News, 4 December 2003 Novo ançamento em série de teefones da Motoroa vai reduzir a erosão de participação Anaistas de estratégia reportaram recentemente um aumento anua surpreendente de 23% nas vendas de apare-

23 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 61 hos de teefonia ceuar no 3º trimestre... Chris Ambrosio, diretor do serviço de Estratégias para Aparehos sem fio, acrescenta: Os anaistas de estratégia apaudem o anúncio da Motoroa desses seis novos produtos. As novas adições, particuarmente o C550, eram desesperadamente necessárias e estavam muito atrasadas. O portfóio GSM da Motoroa sofreu durante o útimo ano com um desempenho particuarmente insatisfatório na Europa, Oriente Médio e África devido a projetos antiquados de produto e faha em acompanhar os ançamentos MMS e de fones com câmara. O novo portfóio parece ser um forte primeiro passo para recuperação da Motoroa no cenário europeu e também vai acrescentar inovação a seus ançamentos asiáticos. Porém, Motoroa e Nokia vão continuar a enfrentar fortes pressões de participação no voáti mercado chinês. Fonte: Business Wire, 19 November 2003 Comunistas e sociaistas precisam de novas estratégias [No Japão] o resutado da eeição na Lower House sugere a criação de um sistema bipartidário na poítica doméstica. A maioria dos partidos menores foi deixada para trás. A questão é se os comunistas e os socia-democratas do Japão podem ressurgir de sua exibição desastrosa para recuperar mais do que uma presença poítica margina. Os comunistas focaram-se em sua oposição ao aumento do imposto de consumo e naquio que consideram como más emendas constitucionais. O Partido Comunista Japonês poderia mehorar sua imagem simpesmente ao tornar seu debate poítico dentro do partido mais visíve para as pessoas. Também poderia aprender com o antigo Partido Comunista Itaiano, que aderiu a uma coaizão mutipartidária que o evou ao poder. Os socia-democratas... fi zeram campanha somente com base na força da pataforma poítica pacifi sta próconstituição... Mas os eeitores rejeitaram os socia-democratas porque o partido deu muito pouca atenção para a execução de programas reaistas... e também fahou em oferecer um pano convincente para financiar os crescentes gastos com bem-estar ao mesmo tempo em que expressava fortes objeções ao aumento da taxa de consumo. Fonte: Asahi Shimbun, 13 November 2003 Pontapé inicia com um novo sistema de TI O sucesso pode trazer seus próprios probemas, especiamente se uma empresa com desenvovimento rápido cresce mais do que sua capacidade de TI. Há seis anos, o Fuham era um time de baixo desempenho da terceira divisão na Ingaterra, mas três promoções financiadas peo presidente do cube Mohammed A Fayed evaram o cube ao primeiro escaão do futebo ingês. Fora do campo, tem sido difíci para o cube crescer na mesma veocidade. TI obviamente foi deixada para trás, diz Chris Hoder, gerente de TI do Fuham Footba Cub. E nos útimos dois anos tivemos que atuaizar nossos sistemas e processos. O gerenciamento diário de tecnoogia envove duas áreas principais: escritórios gerais, como vendas, marketing e fi nanças, e reações com cientes, que incui sistemas para operar o escritório de venda de ingressos, ca-center e operações de varejo. Esta é uma empresa pequena, mas temos uma marca de fama mundia. O gerenciamento efetivo do cube exige que a área de TI administre varejo, venda de ingressos, eventos e organização do estádio, diz Hoder. Fonte: Computing United Kingdom, 13 November 2003 HP Services está impementando estratégia de empreendimento adaptáve com cientes em segmentos mútipos A HP Services está usando sua estratégia Adaptative Enterprise com cientes em vários segmentos mútipos, incuindo setor púbico, serviços financeiros, produção e provedores de teecomunicações/serviços de redes. Durante o útimo ano, a HP foi atrás disso agressivamente e ganhou vários negócios de terceirização de tecnoogia de informação que a posicionam como um participante sério no mercado, disse Traci Gere, vice-presidente do grupo US Services Research, IDC. Empresas que estão pensando em terceirização de negócios estão chamando a HP para conversar e, cada vez mais, a HP está deixando a ista menor e vencendo. Fonte: Business Wire, 9 December 2005 Perguntas 1. Refira-se à Seção e identifique que questões específicas tornam esses exempos estratégicos para a organização envovida. 2. Isso é típico do contexto dentro do qua cada uma dessas organizações opera? (Refira-se às Seções 1.4 e 1.5).

24 62 Parte I Introdução nopóio de provisão e seu custo é suportado mais peos impostos do que por cientes pagantes. Isso pode restringir as escohas estratégicas: por exempo, eas podem não ser capazes de se especiaizar em aguns serviços ou cientes podem prestar um serviço universa. As prioridades estratégicas também tendem a ser ditadas peo provedor de fundos e não peo usuário do serviço, de forma que a noção de competição normamente está reacionada à concorrência pea obtenção de recursos, geramente numa arena poítica. A necessidade de demonstrar mehor vaor nos resutados torna-se cada vez mais importante. Mais recentemente houve uma mudança de ênfase para cooperação e trabaho interagências numa tentativa de atingir resutados de importância socia. Os exempos incuem atacar probemas de drogas, criminaidade e saúde menta, todos exigindo esforços cooperativos para mehorar seus resutados. Isso significa que fazer e manter aianças estratégicas é uma prioridade como discutido no Capítuo Os setores de vountariado e sem fins ucrativos 17 No setor de vountariado, é prováve que vaores impícitos e ideoogias sejam de importância estratégica centra e desempenhem um pape importante no desenvovimento da estratégia. Esse é particuarmente o caso quando a raison d être da organização está enraizada nesses vaores, como ocorre com organizações que prestam serviços tradicionamente sem fins ucrativos, como as casas de caridade. Nas organizações sem fins ucrativos como casas de caridade, igrejas, escoas privadas, fundações, etc., as fontes de fundos podem ser diversas e é muito prováve que não sejam beneficiárias diretas dos serviços oferecidos na forma de doações, por exempo. Também é prováve que vaores impícitos e ideoogia desempenhem um pape importante no desenvovimento da estratégia. Entretanto, os princípios da estratégia competitiva (para fundos) ainda vaem (ver Capítuo 5). O fato de que pode haver fontes mútipas de fundos, associadas a diferentes objetivos e expectativas dos órgãos financiadores, também pode evar a uma ata incidência de obby poítico, dificudades para um panejamento estratégico caro e exigência para manter a tomada de decisão no centro, onde ea pode responder às infuências externas, ao invés de deegá-a para dentro da organização. 1.5 OS DESAFIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Deve estar caro com as discussões havidas até agora neste capítuo que gestão estratégica tem muitos desafios. Ea exige que os gerentes desenvovam estratégias apropriadas para circunstâncias específicas de uma organização mas essas circunstâncias vão mudar com o tempo. Ea também exige aguma careza para ver que agumas questões são mais importantes do que outras e capacidade para reconciiar as pressões confitantes do ambiente empresaria, a capacidade estratégica de uma organização e as expectativas dos stakehoders. Aém disso, esta seção fina do capítuo anaisa três conjuntos de desafios dominantes que os gerentes enfrentam em reação às estratégias de suas organizações para o futuro: Evitar a deriva estratégica que ocorre quando as estratégias progressivamente não conseguem atingir a posição estratégica da organização e o desempenho se

25 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 63 deteriora. A história sugere que a maioria das organizações passa por dificudades porque deixa de reconhecer e resover a deriva estratégica. A necessidade de entender e resover questões contemporâneas que desafiam a maioria das organizações numa determinada época. Esta seção anaisa quatro desses temas: internacionaização; comércio eetrônico; mudança de objetivos e conhecimento/aprendizado. O benefício de ver a estratégia de mais de uma maneira. Estas são as três entes da estratégia: design, experiência e idéias, conforme discutido a seguir A deriva estratégica A Figura 1.4 iustra que os estudos históricos do padrão de desenvovimento de estratégia e mudança das organizações mostram que, tipicamente, as organizações passam por ongos períodos de reativa continuidade, durante os quais a estratégia estabeecida permanece em grande parte inaterada ou sofre mudanças incrementamente. Isso pode continuar por períodos de tempo consideráveis em agumas organizações. Mas esses processos tendem a criar deriva estratégica que ocorre quando as estratégias progressivamente não conseguem atingir a posição estratégica da organização e o desempenho se deteriora. A isso se segue tipicamente um período de fuxo no qua as estratégias mudam mas não seguem uma direção muito cara. Pode então haver mudança transformaciona, na qua há uma mudança fundamenta na direção A deriva estratégica ocorre quando as estratégias progressivamente não conseguem atingir a posição estratégica da organização e o desempenho se deteriora. Figura 1.4 O risco da deriva estratégica Mudança ambienta Mudança estratégica Mudança cumuativa Tempo Fase 1 Fase 2 Fase 3 Mudança incrementa Fuxo Mudança transformaciona ou extinção

26 64 Parte I Introdução Equiíbrio pontuado é a tendência que as estratégias têm de se desenvover incrementamente com mudança transformaciona periódica. estratégica, embora isso não seja freqüente. Esse padrão tornou-se conhecido como equiíbrio pontuado. 18 Há infuências fortes em ação que podem evar as organizações rumo a esse padrão, de forma que é importante entender por que esse padrão ocorre. Este capítuo destacou as potenciais compexidades e incertezas das questões estratégicas que os gerentes enfrentam. Em tais circunstâncias os gerentes tentam minimizar as incertezas que enfrentam ao procurar souções com base nas formas atuais de ver e fazer coisas que são parte da cutura organizaciona existente. Por exempo, ao enfrentar queda nas vendas, a propaganda aumenta. Ou quando um concorrente reduz o preço, esse preço é imediatamente iguaado, e assim por diante, pois isso deu certo no passado. As útimas partes do ivro tratam dessa importante infuência da cutura organizaciona e da experiência das pessoas de forma mais competa (ver Seção 4.5 do Capítuo 4 e também o Capítuo 10). Porém, existem perigos. A mudança ambienta pode não ser gradua o suficiente para manter o ritmo da mudança incrementa. Se tais mudanças estratégicas incrementais ficarem para trás em reação à mudança ambienta, a organização vai sair da inha em reação a seu ambiente e, num determinado momento, vai precisar de mais mudança fundamenta, ou transformaciona, conforme visto na Figura 1.4. Na verdade, a mudança transformaciona tende a ocorrer quando há queda significativa de desempenho. Para agumas organizações, essas mudanças podem ser inadequadas ou ocorrer tarde demais, evando a organização ao fracasso, conforme mostrado no diagrama. Há outro perigo: que as organizações se tornem meramente reativas ao seu ambiente e deixem de questionar ou desafiar o que está acontecendo ao seu redor ou de inovar para criar novas oportunidades; em resumo, eas se tornam compacentes. O primeiro desafio, então, é como os gerentes podem separar suficientemente sua própria experiência e a cutura da organização, a fim de entender as questões estratégicas que enfrentam. Muitos dos conceitos e ferramentas expicadas neste ivro pretendem mostrar formas através das quais ees podem fazer isso, embora esse não seja um tema fáci. O segundo desafio está reacionado ao gerenciamento da mudança estratégica. Novas estratégias podem exigir ações que estejam fora do escopo da cutura existente. Por essa razão, pode-se soicitar aos membros da organização que mudem substanciamente suas suposições básicas e a forma como fazem as coisas. Por mais desejáve que seja, a experiência mostra que isso não ocorre facimente. Essas questões serão discutidas por competo no Capítuo Temas contemporâneos que afetam o desenvovimento da estratégia A Seção 1.4 anaisou como a importância reativa das questões estratégicas pode variar de um tipo de organização para outro. Mas a quaquer momento podem haver aguns poucos temas contemporâneos dominantes que impactam em muitas organizações, se não na maioria deas. Esta seção anaisa quatro temas que atuamente impactam as estratégias de muitas organizações: internacionaização, comércio eetrônico, mudança de objetivos e conhecimento/aprendizado. Internacionaização A internacionaização é um fator que afeta muitas organizações de várias formas. Primeiro de tudo, a internacionaização pode aumentar tanto o tamanho do mercado como o eque de concorrentes, temas exporados no Capítu-

27 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 65 o 2. Ea também pode evantar questões de reacionamento com potenciais parceiros no exterior (ver Capítuo 7) e a organização de atividades entre as fronteiras nacionais (Capítuo 8). Essas são questões enfrentadas diariamente por grandes mutinacionais como a De, que compra, produz e vende em todo o mundo e cujos concorrentes vêm de Japão, Taiwan e Europa. Porém, mesmo as empresas pequenas cada vez mais nascem gobais, como as pequenas empresas de software que fazem apicações para sistemas de jogos ou sistemas teefônicos que são vendidos por grandes corporações em todo o mundo (Capítuo 6). As organizações do setor púbico também enfrentam cada vez mais as oportunidades e desafios da internacionaização. Os pacientes do serviço naciona de saúde no Reino Unido agora podem ser operados no exterior se não tiverem serviços apropriados disponíveis em seu país. É possíve terceirizar funções de apoio do setor púbico em ocais mais baratos em todo o mundo. Forças poiciais devem cooperar entre fronteiras na uta contra o crime internaciona e o terrorismo. Há outro sentido fundamenta no qua a internacionaização pode afetar a estratégia. As orientações institucionais e cuturais para o gerenciamento estratégico variam muito entre os países em todo o mundo. Muitas cuturas dão menos ênfase à simpes maximização de ucros do que se vê na América do Norte em reação à estratégia. A sobrevivência de ongo prazo e os interesses coetivos da organização como um todo sempre recebem um peso maior em agumas cuturas européias e asiáticas (ver Capítuo 4). As instituições que permitem a maximização de ucro ou que penaizam o desvio da maximização de ucro também são diferentes em todo o mundo. Os mercados de capita são atamente competitivos na América do Norte e no Reino Unido, por exempo. Esses mercados de capita competitivos tornam ainda mais perigoso para os gerentes norte-americanos e britânicos se desviarem das estratégias de maximização de ucro, pois acionistas insatisfeitos podem facimente permitir uma aquisição hosti por parte de outra empresa que prometa mehores resutados (Capítuo 7). O que contribui para o desempenho também difere segundo os ambientes institucionais dos vários países. Como exporado nos Capítuos 6 e 8, pode fazer mais sentido adotar estratégias de congomerados ampamente diversificados e adotar estruturas de empresas controadoras em países onde o capita e o mercado de mão-de-obra não sejam tão eficientes do que nos países onde tais mercados trabaham bem. Comércio eetrônico A veocidade com que podemos anaisar os dados e as comunicações foi se transformando com o desenvovimento de tecnoogias de informações e comunicações (TIC) baratas e poderosas. Embora a maioria dos gerentes aceite que isso pode impactar sua organização, ees têm uma incerteza consideráve em reação à direção e à veocidade dessas mudanças. Para reduzir essa incerteza, os gerentes primeiro precisam avaiar o impacto de sua posição estratégica atua e futura (ver Parte II deste ivro). Isso incui entender como o ambiente de negócios é modificado por esses desenvovimentos: por exempo, o quanto as expectativas dos cientes estão mudando em reação às características do produto e como ees fazem negócios com os fornecedores. O poder reativo de compradores e fornecedores é fundamentamente aterado em transações de comércio eetrônico, pois os compradores têm acesso muito mais fáci a informações sobre ofertas competitivas. Também é importante entender se a organização tem capacidade estratégica para concorrer através do comércio eetrônico ou se ea deve concentrar seus esforços em mehorar

28 66 Parte I Introdução o desempenho dentro de seu modeo de negócios tradiciona como forma de permanecer atraente para os cientes. As expectativas dos outros stakehoders podem ser ateradas peo comércio eetrônico. Por exempo, as estratégias da organização podem ser muito mais visíveis para os funcionários, banqueiros e a comunidade como um todo através do uso da Internet. As escohas disponíveis para as organizações (como discutido na Parte III) também são ateradas através dos desenvovimentos de comércio eetrônico. Por exempo, a capacidade de atender pequenos segmentos de mercado e uma área geográfica mais ampa pode ser faciitada peo comércio eetrônico particuarmente para muitas organizações de serviço. As parcerias também podem ser suportadas e sustentadas a grandes distâncias. As unidades de negócios se tornam mais competentes e auto-suficientes através de seus sistemas de TIC, que evantam questões igadas ao quanto de suporte eas precisam de seu centro corporativo. Isso está evando muitas organizações a enxugar seus centros corporativos ou mesmo a abandoná-os totamente. Finamente, as formas através das quais a estratégia é traduzida em ação (Parte IV) precisam mudar para dar suporte aos modeos de comércio eetrônico. Estruturas mais uniformes (Capítuo 8); maior capacidade de integrar recursos de diferentes partes da organização e aém dea (Capítuo 9) e a necessidade de mudança estratégica quase constante (Capítuo 10) são desafios para muitas organizações. Mudança de objetivos Costumava haver uma distinção cara entre os objetivos do setor privado e as organizações nos (chamados) setor sem fins ucrativos e/ou setor púbico (discutido anteriormente). O primeiro era composto de organizações que visavam ucro trabahando em pro dos mehores interesses de seus acionistas. Os outros eram organizações conduzidas por missão, que trabaham para aumentar a quaidade de vida de um grupo específico da comunidade ou da sociedade como um todo. Evidentemente, isso nunca foi reamente tão poarizado, mas cada vez mais essas diferenças estão se tornando indistintas. O setor privado sofreu grandes mudanças em reguamentações e reformas na governança corporativa (ver Capítuo 4, Seção 4.2) muitas como resutado de escândaos corporativos, como os da Enron e WordCom. Também enfrentaram pressões para desenvover uma estrutura mais forte de ética empresaria e responsabiidade socia corporativa (Seção 4.4). Ao mesmo tempo, têm havido forças opostas pedindo uma ênfase mais cara por parte da diretoria para fazer do aumento de vaor para os acionistas sua responsabiidade primária (Capítuo 7). Nas organizações sem fins ucrativos e no setor púbico, há perigo de ser dominado peo objetivo de financiadores e de estar mais preocupado com eficiência de recursos do que com eficácia de serviços (ver Capítuo 3). A consciência de tais perigos resutou em grandes esforços para tornar os objetivos e modus operandi desses tipos de organização mais empresaria. Isso resutou num pape muito mais proeminente para as metas financeiras e estratégias, e numa ênfase grande na mehoria de quaidade de serviços para os beneficiários (por exempo, pacientes em hospitais). Por outro ado, isso está mudando a forma através da qua a estratégia é gerenciada. Há uma necessidade maior de: conhecimento de mercado (Capítuo 2); novas competências, como gerenciamento financeiro (Capítuo 3); e capacidade de trabahar em parceria (Capítuo 7) e de menos centraização (Capítuo 8), para citar apenas agumas dessas mudanças.

29 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 67 Conhecimento e aprendizado Há um número crescente de organizações que aegam depender substanciamente da inovação para seu sucesso estratégico, e outras ainda defendem a importância de tornar-se mais inovadora. Mas isso só pode acontecer se a organização for capaz de gerar e integrar conhecimento dentro e fora da organização para desenvover e entregar novos produtos ou características de serviços. Num mundo de mudança rápida, mehoria e mudança contínuas se tornam essenciais para a sobrevivência e o sucesso. Então, a capacidade de administrar o aprendizado também é vita. As empresas de produtos de ata tecnoogia ou aqueas que dependem de pesquisa e desenvovimento, por exempo na indústria farmacêutica, há muito tempo sabem o quanto a inovação é importante. Inovação é vista como a capacidade de mudar as regras do jogo. O desenvovimento rápido da tecnoogia de informação deu oportunidades para que muitas organizações fizessem negócio de uma nova forma como discutido anteriormente. O sucesso de todas essas organizações inovadoras tende a ser baseado na disposição de desafiar a posição num segmento ou num mercado (Capítuo 2) e na consciência de como os recursos e as competências da organização podem ser aumentados para criar novas oportunidades (Capítuo 3). A necessidade de ver e agir estrategicamente contra horizontes de tempo muito curtos é outra característica chave do contexto inovador. Ea afeta o tipo e a quaidade das pessoas (Capítuo 9), as fontes de conhecimento na organização (Capítuo 3) e o quanto a cutura predominante encoraja a transferência de tecnoogia e o questionamento do que é dado como certo (Capítuo 4). A inovação também será infuenciada pea maneira como as pessoas são gerenciadas e pea forma como eas interagem (Capítuo 8). Por exempo, estruturas organizacionais que encorajam interação e integração, ao invés de divisões formais de responsabiidade, podem encorajar a inovação. Os temas de internacionaização, comércio eetrônico, mudança de objetivos e conhecimento/aprendizado vão aparecer em todo o ivro, tanto nos textos como nos exempos. Ees vão ser reforçados por trabahos ao fina de cada parte do ivro. É importante enfatizar que esses não são os únicos temas importantes que afetam a estratégia de muitas organizações. Ees são de grande importância na época atua. Mas outras questões vão aparecer no futuro, de forma que é essencia que essas não se tornem novidade, moda ou obsessão para os gerentes ao pensar nas estratégias de suas organizações As entes da estratégia Na Seção 1.3 foi observado que existem muitas visões diferentes sobre como a estratégia deve ser entendida, desenvovida e impementada nas organizações. Todas essas visões têm agum mérito. Por exempo, as ferramentas anaíticas, os modeos conceituais, as evidências de pesquisa e os sistemas de panejamento utiizados por aquees que tentam panejar as estratégias são úteis, pois ajudam os estrategistas a pensar nos probemas e nas questões de forma a desafiar, questionar e informar a tomada de decisão. Sem dúvida, essa abordagem ocupou grande parte do tempo das discussões nas saas da diretoria da De. A experiência em consutoria gerencia de Kevin Roin sem dúvida contribuiu para isso. Porém, também é importante entender como a experiência das pessoas e a cutura das organizações informam e restringem o desenvovimento de estratégias e como essas questões são

30 68 Parte I Introdução As entes da estratégia são três formas diferentes de ohar para as questões de desenvovimento para uma organização. resovidas. Aém disso, ao entender tais fenômenos pode-ser obter informações importantes para o gerenciamento da mudança estratégica. Experiência e mudança conduzida pea cutura são particuarmente importantes em organizações como a De, nas quais o fundador ainda é uma infuência dominante na estratégia. Também há muito a ser aprendido através do entendimento de como novas idéias podem surgir nas organizações a partir de uma variedade de experiências e comportamentos que são encontrados em grandes corporações como a De. É irrea acreditar que esse tipo de idéia virá sempre do topo. Então, essas três formas de ohar o desenvovimento da estratégia são úteis. Eas serão citadas neste ivro como as entes da estratégia através das quais podemos ver a estratégia nas organizações, e serão apresentadas brevemente aqui: Ver a estratégia e a gestão estratégica através de apenas uma dessas entes pode resutar numa faha em ver as questões evantadas peas outras entes. Então é importante ver ago tão compexo como a estratégia de várias maneiras compementares ohando através de todas as entes. Isso é muito desa Estratégia como design: é a visão de que o desenvovimento de estratégia pode ser um processo ógico no qua as forças e obstácuos da organização são pesados cuidadosamente através de técnicas anaíticas e avaiadoras para estabeecer uma direção estratégica cara. Isso cria as condições nas quais deve ocorrer a impementação cuidadosamente panejada da estratégia. Essa tavez seja a visão mais comum sobre como a estratégia é desenvovida e do que trata o gerenciamento de estratégia. Ea é geramente associada com a noção de que é responsabiidade da ata gerência fazer tudo isso e, por isso, ea deve conduzir o desenvovimento da estratégia nas organizações. Estratégia como experiência: aqui a visão é que as estratégias futuras da organização são baseadas na adaptação de estratégias passadas infuenciadas peas experiências dos gerentes e outras pessoas na organização. Isso é fortemente conduzido peas suposições aceitas como certas e peas formas de fazer as coisas incorporadas na cutura das organizações. Uma vez que existem diferentes visões e expectativas, eas devem ser resovidas não apenas através de processos anaíticos, mas também através de processos de barganha e negociação. Aqui, então, a visão é que há uma tendência para que a estratégia da organização seja baseada em e seja uma continuação do que aconteceu antes. Estratégia como idéia: nenhuma das entes acima é especiamente úti para expicar a inovação. Então, como surgem as novas idéias? Esta ente enfatiza a importância da variedade e da diversidade dentro e em torno das organizações, o que pode potenciamente gerar idéias genuinamente novas. Aqui a estratégia é vista não como ago panejado no topo, mas como ago que surge dentro e em torno da organização à medida que as pessoas idam com um ambiente incerto e mutante em suas atividades diárias. Os diretores são criadores do contexto e das condições nas quais isso pode acontecer e precisam ser capazes de reconhecer padrões no surgimento de tais idéias que formam a estratégia futura de suas organizações. Novas idéias vão surgir, mas é prováve que tenham que batahar para sobreviver contra as forças de conformidade com as estratégias passadas (como expicam as entes da experiência). Baseada em teorias evoucionárias e na compexidade, a ente da idéia fornece informações sobre como a inovação pode ocorrer.

31 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 69 fiador para os gerentes e ees tendem a não fazê-o. Os eitores interessados numa descrição mais competa dessas entes vão encontrá-a nos comentários a esta parte do ivro. As entes serão citadas reguarmente nos comentários ao fina de cada parte do ivro. Esses comentários refetem as questões citadas em cada parte e encorajam os eitores a vê-as de três formas diferentes. Isso é importante porque as três entes trazem informações sobre os desafios enfrentados ao gerenciar a compexidade da estratégia. Essa é uma maneira de avaiar criticamente a maioria das questões estratégicas que os gerentes enfrentam. O Exempo 1.4 mostra como as três entes podem se apicar às decisões das pessoas. Exempo 1.4 Estratégia em ação Escohendo um novo carro As entes da estratégia também se apicam às estratégias pessoais de cada um. Um gerente estava pensando em comprar um novo carro. Ee tinha um Jaguar há agum tempo. Porém, pensou que seria uma boa idéia rever as opções sistematicamente (a ente de design). Ee conseguiu fohetos de aguns carros de uxo, identificou os principais fatores que eram importantes para ee e considerou todos os indicadores de desempenho para cada um dos carros. Ee até aocou um peso de pontuação para os fatores que considerava mais importantes. A anáise disse a ee que um BMW ou um Mercedes seriam uma escoha mehor do que um Jaguar. Isso o surpreendeu; e ee não gostou muito da resposta. Ee sempre teve Jaguar, estava acostumado com o carro, achava que tinha um caráter especiamente ingês e era apropriado para sua personaidade (as entes da experiência). Ee também estava ansioso para comprar o novo modeo. Então, sua incinação era comprar outro Jaguar. Na verdade, ee acabou comprando um Mercedes conversíve. Isso porque sua esposa disse que ee precisava renovar sua imagem e ee gostou da idéia de dirigir o carro nos finais de semana (a ente da idéia). Com aguma reutância, comprou o novo Mercedes. Isso acabou se mostrando uma decisão acertada. Os dois gostaram do carro e a depreciação do veícuo em termos de vaor era muito mais enta do que no caso do Jaguar. Então, quais são as ições? Panejamento e anáise estavam á; e se acabaram não infuenciando diretamente a decisão, infuenciaram indiretamente. A esposa dee justificou a compra do Mercedes em parte com base nessa anáise. Ee acabaria comprando outro Jaguar, uma continuidade daquio com o que já estava acostumado. Acabou escohendo o que (para ee) era uma opção nova e inovadora que, no ongo prazo, mudou significativamente sua maneira de comprar carros. Evidentemente, sem a intervenção da esposa, a opção dee peo Jaguar com base na experiência passada teria provavemente prevaecido. Isso dependia dee e das circunstâncias dee o contexto. Agumas idéias ee aceitava, outras não, dependendo da atratividade das idéias para ee. Ou pode ser que o poder da anáise tenha sido tão grande a ponto de superar isso. O mesmo ocorre com as organizações. As três entes tendem a estar á. A natureza e o contexto da organização tendem a determinar qua deas prevaece. Também é difíci dizer qua das entes é mehor. Quem pode dizer que a anáise de fato forneceu o resutado idea? Tavez fosse importante que ee pudesse se sentir confortáve com o passado. Pergunta Escoha uma decisão de sua vida pessoa e considere como essas três entes impactaram na escoha fina que você fez.

32 70 Parte I Introdução Resumo Estratégia é a direção e o escopo de uma organização a ongo prazo, que atinge vantagem num ambiente mutante através de sua configuração de recursos e competências, com o objetivo de atender as expectativas dos stakehoders. Decisões estratégicas são tomadas em vários níveis na organização. Estratégia em níve corporativo está reacionada ao objetivo gera e escopo de uma organização; estratégia em níve empresaria (ou competitivo), com a maneira de competir de forma bem-sucedida em um mercado; e estratégias operacionais, com a forma como recursos, processos e pessoas podem efetivamente entregar estratégias em níve corporativo e empresaria. Gestão estratégica distingue-se do gerenciamento operaciona diário pea compexidade de infuências nas decisões, peas impicações para a organização como um todo e por suas impicações a ongo prazo. Gestão estratégica tem três eementos principais: entender a posição estratégica, as escohas estratégicas para o futuro e traduzir estratégia em ação. A posição estratégica de uma organização é infuenciada peo ambiente externo, pea capacidade estratégica interna e peas expectativas e infuências dos stakehoders. As escohas estratégicas incuem as bases impícitas da estratégia nos níveis corporativo e empresaria, e as direções e métodos de desenvovimento. Gestão estratégica também está reacionada com o entendimento das escohas que tendem a dar certo ou fracassar. Transformar a estratégia em ação está reacionado à questões de estruturação, com recursos que permitem estratégias futuras e administração da mudança. As prioridades estratégicas precisam ser entendidas em termos de um determinado contexto da organização. Para agumas organizações, o principa desafio será desenvover estratégia competitiva; para outras, será construir estruturas organizacionais capazes de integrar operações gobais compexas. Para outras ainda, será entender suas competências de forma a focar naquio em que são especiamente boas. Há vários desafios na administração bem-sucedida da estratégia. Primeiro é necessário evitar a deriva estratégica. Segundo, entender o impacto de temas contemporâneos importantes que afetam muitas organizações em agum momento. Atuamente essas questões incuem: internacionaização, comércio eetrônico, mudança de objetivo e conhecimento/aprendizado. Porém, eas serão substituídas por outras questões no futuro. Terceiro, o desejo de ver as questões estratégicas da organização de maneiras diferentes. Essas são as entes da estratégia. A visão de design percebe a estratégia de maneira ógica e anaítica. A visão de experiência percebe a estratégia como produto da experiência individua e da cutura organizaciona. A visão de idéia percebe a estratégia como ago que surge a partir de idéias dentro e em torno da organização.

33 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 71 Leituras recomendadas É importante er sobre como as estratégias são gerenciadas na prática e agumas das ições que podem ser retiradas disso, que são os principais temas deste ivro. Por exempo: Para uma perspectiva teórica ampa, ver R. Whittington, What is Strategy and Does it Matter?, 2a edição, Thomson, Os eitores são encorajados a manter-se atuaizados sobre os desenvovimentos e as estratégias nas or ganizações através de jornais, revistas empresariais, websites das próprias organizações e websites de mídia empresaria (como o FT.com). Para uma discussão de estratégia em diferentes tipos de organização, ver H. Mintzberg, J. Lampe, J. Quinn e S. Ghosha (eds.), The Strategy Process: Concepts, contexts and cases, 4th goba edition, Prentice Ha, Referências 1. Nos anos 80, grande parte da teoria e prática da gestão estratégica era infuenciada peos textos de economistas das organizações industriais. Um dos ivros mais infuentes era Competitive Strategy, de Michae Porter, pubicado pea Free Press pea primeira vez em Em resumo, o ivro descreve meios de anaisar a natureza competitiva dos segmentos de forma que os gerentes consigam seecionar entre segmentos atraentes e menos atraentes e escoher as estratégias mais apropriadas para a organização em termos dessas forças. Essa abordagem, que assume a infuência dominante das forças do segmento e a necessidade dominante de adaptar as estratégias para idar com essas forças, tornou-se conhecida como uma visão de ajuste da estratégia. 2. A noção de visão baseada em recursos da estratégia tavez seja mehor expicada em G. Hame e C.K.Prahaad, Competing for the Future, Harvard Business Schoo Press, O termo UEN pode ser remontado ao desenvovimento do panejamento estratégico na Genera Eectric nos EUA no início dos anos 70. Para um reato inicia de seus usos, ver W.K. Ha, SBUs: hot, new topic in the management of diversification, Business Horizons, vo. 21, no. 1 (1978), pp Para exempo ver: C. Christensen, K. Andrews e J. Bower, Business Poicy: Text and cases, 4a ed., Irwin, Para exempo, J. Argenti, Systematic Corporate Panning, Neson, 1974 ou H. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin, Ver C. Hofer e D. Schende, Strategy Formuation: Anaytica Concepts, West, Um dos mais importantes ivros que marcaram essa mudança foi: D. Schende e C. Hofer, Strategic Management: A new view of business poicy and panning, Litte Brown, Ver: C. Lindbom, The science of mudding through, Pubic Administration Review, vo. 19 (primavera 1959), pp ; J. Quinn, Strategies for Change, Irwin, 1980: A. Pettigrew, The Awakening Giant, Backwe, 1985; H. Mintzberg, Crafting strategy, Harvard Business Review, vo. 65, no. 4 (1987), pp Ver Quinn (referência 8). 10. M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for anaysing industries and competitors, 1980 e Competitive Advantage (1985), ambos pubicados pea Free Press. 11. G. Hame e C.K. Prahaad, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vo. 68, no. 3 (1990), pp ; G. Hame e A. Heene (eds.), Competence-based Competition, Wiey, Ver: R. Stacey, Managing Chaos: Dynamic business strategies in an unpredictabe word, Kogan Page, 1992; S. Brown and K. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as structured chaos, HBR Press, Para uma discussão ampa sobre estratégia em diferentes tipos de organização, ver H. Mintzberg, J. Lampe, J. Quinn e S. Ghosha (eds), The Strategy Process: Concepts, contexts and cases, 4ª edição goba, Prentice Ha, Para desenvovimento de estratégia em pequenas empresas, ver: W. Lasher, Strategic Thinking for Smaer Businesses and Divisions, Backwe, Hoje existem muitos ivros sobre gerenciamento de estratégia nas mutinacionais. Neste ivro vamos nos referir sempre a C. Bartett e S. Ghosha, Managing Across Borders: The transnationa soution, 2ª edição, Random House, 1998; e G. Yip, Tota Goba Strategy II, FT/Prentice Ha, Ver G. Johnson e K. Schoes (eds.), Exporing Pubic Sector Strategy, FT/Prentice Ha, 2001, em particuar J. Aford, The impications of pubicness for strategic management theory (Capítuo 1) e N. Coier, F. Fisnwick e G. Johnson, The processes of strategy deveopment in the pubic sector, (Capítuo 2). Também: D. McKevitt e L. Wrigey, Managing Core Pubic Services, Backwe, Ver: J.M. Bryson (ed.), Strategic Panning for Pubic and Vountary Services: a reader, Pergamon, O conceito de equiíbrio pontuado é expicado em E. Romanei e M.L. Tushman, Organisationa transformation as punctuated equiibrium: an empirica test, Academy of Management Journa, vo. 37, no. 5 (1994), pp

34 72 Parte I Introdução TRABALHOS Q Indica trabahos mais avançados. * Refere-se a um estudo de caso na edição Texto e Casos. Refere-se a um estudo de caso no site. 1.1 Usando as características discutidas na Seção 1.1.1, redija uma decaração de estratégia para Ministry of Sound, Corus ou outra organização com a qua você esteja famiiarizado. 1.2 Usando a Figura 1.2 e o Exempo 1.2 como guia, dê exempos e expique o vocabuário de estratégia usado no reatório anua de uma organização à sua escoha. 1.3Q Usando reatórios anuais, artigos da imprensa e a Internet, redija um breve estudo de caso (simiar ao da De Computers, Eectroux ou Ministry of Sound ) que mostre o desenvovimento estratégico e a posição estratégica atua de uma organização. 1.4 Usando a Figura 1.3 como guia, anote os eementos de gestão estratégica discerníveis nos casos do Ministry of Sound ou Corus 1.5Q Usando a Figura 1.3 como guia, mostre como os eementos da gestão estratégica diferem em: (a) uma pequena empresa (p.ex.: Coopers Creek) (b) uma empresa mutinaciona (p.ex.: De Computers, Eectroux) (c) uma organização do setor púbico (p.ex.: NHS Direct, BBC) Um ampo eque de materiais adicionais (em ingês), incuindo novos casos, inks para sites das organizações citadas no texto, definições de conceitos importantes e questões de mútipa escoha, pode ser encontrado no site * Ministry of Sound é um guia com informações da vida noturna (bares, danceterias, novidades sobre música, etc.) do Reino Unido. ** O Corus Group é um produtor ango-hoandes de aço e aumínio, formado pea fusão da Kominkijke Hoogovens com a British Stee.

35 Capítuo 1 Apresentando a Estratégia 73 EXEMPLO DE CASO Eectroux Em meados de 2000, a empresa Sueca Eectroux era a maior fabricante mundia de aparehos domésticos e profissionais para cozinha, para impeza e para uso externo. Seus produtos incuíam fogões, aspiradores de pó, máquinas de avar, refrigeradores, cortadores de grama, serras, aém de ferramentas para construção e indústria de pedras. A empresa empregava quase pessoas em mais de 100 países. Suas vendas anuais em 2002 foram de 133 bihões de coroas suecas (cerca de A 15 bihões) e ucros de aproximadamente 5,5 bihões de coroas suecas ( A 600m). O crescimento e o desenvovimento impressionantes da companhia começaram sob a iderança de Aex Wenner- Gren, na Suécia dos anos 20. O crescimento inicia foi baseado na experiência de projetos industriais para criação de produtos íderes em refrigeração e impeza a vácuo. Em meados dos anos 30, a companhia também tinha estabeecido produção fora da Suécia na Aemanha, no Reino Unido, na França, nos EUA e na Austráia. O período pós II Guerra Mundia viu um grande crescimento na demanda por aparehos domésticos e a Eectroux expandiu seu eque para máquinas de avar roupa e avadoras de ouça. Em 1967, Hans Werthén assumiu a presidência e embarcou numa série de aquisições que reestruturam o setor na Europa: foram feitas 59 aquisições somente nos anos 70, seguidas peas importantes aquisições da Zanussi (Itáia), White Consoidated Products (EUA) e Ganges Group (produtos industriais) nos anos 80. Como resutado, em 1990, 75% das vendas da Eectroux ocorriam fora da Suécia e esse número aumentou nos anos 90, quando Leif Johansson expandiu a empresa para o Leste Europeu, Ásia e América do Su. Ee também se desfez de muitas atividades industriais não-reacionadas. Uma grande reestruturação no fina dos anos 90 criou a estrutura do grupo para os anos 2000 com cerca de 85% das vendas em bens duráveis de consumo e 15% em produtos reacionados para usuários profissionais (como equipamentos para refrigeração e avanderia). Uma companhia tão grande evidentemente tem muitos desafios estratégicos e o recém-eeito presidente (Hans Stråberg) refetiu sobre agumas dessas questões em meados dos anos 2000, como segue. Missão A missão da Eectroux é ser íder mundia na comerciaização ucrativa de produtos inovadores e souções de serviços para probemas reais, tornando a vida pessoa e profissiona de nossos cientes mais fáci e mais agradáve. Vamos atingir isso através de um comprometimento com: condução de desempenho por toda a organização; inovação e comerciaização para produtos e marcas; gerência com taento superior; a maneira Eectroux de fazer as coisas. Custo e desempenho Minha fiosofia é muito cara: antes que uma empresa possa crescer, ea precisa ter seus custos sob controe. Ea deve ter eficiência de custos e ser ucrativa, e deve criar vaor. Custos que não acrescentam vaor devem ser contidos, reduzidos ou até mesmo eiminados. Eficiência de custo, baixa compexidade e ucratividade são sempre as pedras fundamentais para Foto: Eectroux