FELIPE SALVADOR GIL PROPOSTA DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PADRÃO PARA A EMPRESA: ESTUDO DE CASO NO PROJETO ANITÁPOLIS

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1 12 FELIPE SALVADOR GIL PROPOSTA DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PADRÃO PARA A EMPRESA: ESTUDO DE CASO NO PROJETO ANITÁPOLIS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito para obtenção do grau de MBA em Gerenciamento de Projetos. Orientador: Prof. José Rodrigues de Farias Filho Co-Orientador: Prof. Luíz Cláudio Meuren NITERÓI 2010

2 13 FELIPE SALVADOR GIL PROPOSTA DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PADRÃO PARA A EMPRESA: ESTUDO DE CASO NO PROJETO ANITÁPOLIS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito para obtenção do grau de MBA em Gerenciamento de Projetos. UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE Aprovado em Julho de BANCA EXAMINADORA: Prof. José Rodrigues de Farias Filho Orientador Universidade Federal Fluminense Prof. Luíz Cláudio Meuren Co-Orientador Universidade Federal Fluminense Prof. Carlos Pontes Universidade Federal Fluminense NITERÓI 2010

3 14 DEDICO ESTE TRABALHO AOS MEUS PAIS, ROBERTO PEREIRA GIL E GRACIOSA TERESINHA SALVADOR, QUE FORAM INCANSÁVEIS NA TENTATIVA DE PROPORCIONAR AOS SEUS FILHOS A MELHOR EDUCAÇÃO.

4 15 AGRADEÇO A MINHA ESPOSA, MARCIA OLINDA KARVAT, POR ME ENCORAJAR E PROPORCIONAR PAZ E TRANQUILIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DESTE TRABALHO.

5 16 Conhecimento consiste em ter consciência tanto de conhecer uma coisa quanto de não a conhecer. Confúcio

6 17 RESUMO Este Trabalho de Conclusão de Curso consiste de um Estudo de Caso em um Projeto Básico de Engenharia para Construção da Indústria de Fosfatados Catarinense (IFC), situada em Anitápolis (SC). O Projeto foi executado no Rio de Janeiro por uma empresa multinacional, uma das líderes mundiais em Projetos no setor de fertilizantes. O Estudo objetiva identificar os principais processos relacionados a gerenciamento de projetos utilizados no Projeto, analisá-los criticamente e sugerir, ao fim do trabalho, um Plano de Gerenciamento de Projetos Padrão para a Empresa, no qual são definidos pontos-chave que deverão ser abordados nos Planos de Gerenciamento de Projeto específicos dos Projetos futuros da Empresa. O Plano de Gerenciamento Proposto se baseia na metodologia estabelecida pelo Project Management Institute (PMI), através do Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - PMBOK (2004), onde estão registradas as boas práticas em gerenciamento de Projetos mundialmente reconhecidas. Palavras Chave: Plano de Gerenciamento de Projetos; Projeto Básico; Fertilizantes; Boas Práticas.

7 18 ABSTRACT This work consists in a Case Study of an Engineering Basic Design Project aimed to construct the Indústria de Fosfatados Catarinense (IFC), a fertilizer Industry, located in Anitápolis Santa Catarina State Brazil. This Project was developed in Rio de Janeiro by a French Company, which is one of the world leader in fertilizer projects. This study aims to identify the main processes related to Project Management used in this Project, analyze them critically, and suggest, eventually, a Standard Project Management Plan to the Company, in which are defined key-points that must be dealt with in specific Project Management Plan of future Projects managed by the Company. The Project Management Plan proposed by this work is based on methodology established by Project Management Institute (PMI), through Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004), in which are registered good practices worldwide recognized in Project Management. Key words: Project Management Plan; Basic Design; Fertilizer; Good Practices.

8 19 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Projeção da Área Industrial e da Mina 15 Figura 2 Áreas de Especialização Necessárias à equipe de gerenciamento de projetos 27 Figura 3 As Áreas de Conhecimento e os Processos de Gerenciamento de Projetos 28 Figura 4 Interação de Grupos dos Processos em um Projeto 29 Figura 5 Organização Funcional 56 Figura 6 Organização por Projeto 56 Figura 7 Organização Matricial Fraca 57 Figura 8 Organização Matricial Forte 58 Figura 9 Organização Balanceada 59 Figura 10 Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos 59 Figura 11 Organização Composta 60 Figura 12 Mapa de Atuação da Empresa 62 Figura 13 Segmentos de Atividade da Empresa 63 Figura 14 Fases do Projeto Anitápolis (Projeto Inteiro) 65 Figura 15 Plano Diretor da IFC com Escopo do Pacote B 66 Figura 16 Os Entregáveis do Projeto 67 Figura 17 Entradas e Saídas do Projeto Anitápolis Pacote B 68 Figura 18 Fluxograma: Solicitações de Mudança no Projeto Anitápolis 75 Figura 19 Estrutura do Cronograma do Projeto Anitápolis Pacote B 78 Figura 20 Plano de Gerenciamento Padrão x Plano de Gerenciamento Específico 81

9 20 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS Contextualização A Empresa O Projeto Anitápolis SITUAÇÃO PROBLEMA DELIMITAÇÕES DO ESTUDO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos IMPORTÂNCIA DO ESTUDO QUESTÕES METODOLOGIA ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 21 2 REFERENCIAL TEÓRICO PROJETO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PMBOK (2004) OS GRUPOS DE PROCESSOS Os Processos de Iniciação Os Processos de Planejamento Os Processos de Execução Os Processos de Monitoramento e Controle Os Processos de Encerramento ÁREAS DE CONHECIMENTO 36

10 O Gerenciamento da Integração O Gerenciamento do Escopo O Gerenciamento do Tempo O Gerenciamento de Custos O Gerenciamento da Qualidade O Gerenciamento dos Recursos Humanos O Gerenciamento das Comunicações O Gerenciamento de Riscos O Gerenciamento das Aquisições O PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 55 3 ESTUDO DE CASO A EMPRESA O PROJETO ANITÁPOLIS A APRESENTAÇÃO DO CASO 69 4 PROPOSTA DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PADRÃO CONSIDERAÇÕES GERAIS O PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PADRÃO O Plano de Gerenciamento da Integração O Plano de Gerenciamento do Escopo O Plano de Gerenciamento do Tempo O Plano de Gerenciamento dos Custos O Plano de Gerenciamento da Qualidade O Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos O Plano de Gerenciamento das Comunicações O Plano de Gerenciamento das Aquisições O Plano de Gerenciamento de Riscos 86

11 FASES DA IMPLANTAÇÃO DO PGP PADRÃO ª Fase: A tríplice Restrição ª Fase: As Demais Áreas de Conhecimento 87 5 CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS ANÁLISE DAS QUESTÕES RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS 90 REFERÊNCIAS 92 APÊNDICE 94

12 12 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Contextualização O Gerenciamento de Projetos enquanto conhecimento não é algo novo. Existe desde a Antiguidade. André Luiz de Paula (2009) cita as pirâmides do Egito, datadas de aproximadamente 2500 anos A.C., como exemplos de produtos oriundos de projetos, nos quais os Faraós exerciam o papel de Gerente de Projetos, ainda que de forma primitiva. Avançando em nossa linha do tempo, podemos encontrar também outras obras monumentais resultantes de projetos, como as que marcaram o século XIX. A Torre Eiffel, cuja construção durou algo em torno de dois anos, ou ainda a Estátua da Liberdade são os exemplos mais importantes. Mas seria mesmo durante a Segunda Guerra Mundial que o gerenciamento de projetos começaria a se tornar uma disciplina organizada. A construção da bomba atômica foi resultado de um Projeto de Pesquisa e Desenvolvimento que envolveu mais de 100 mil pessoas em treze locais diferentes e que em apenas três anos traria ao mundo um resultado que deixaria assustados até mesmo os envolvidos. Já em 1969, durante a Guerra Fria, os EUA disputando a Corrida Espacial com a então União Soviética colocam o primeiro homem na lua, resultado do Projeto Apollo. Coincidência ou não, foi neste mesmo ano de 1969 que um grupo de profissionais de gerenciamento de projetos se reuniria para discutir as melhores práticas de sua profissão e então acabaria por fundar o Project Management Institute (PMI), a mais influente organização mundial em gerenciamento de projetos da atualidade.

13 13 O PMI é uma associação profissional sem fins lucrativos, que visa promover e ampliar o conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Atualmente, congrega, aproximadamente, 500 mil membros em 185 países. No PMI-Rio, são mais de membros, dos quais cerca de 850 possuem certificação PMP (Project Management Professional). Nesses últimos anos, observa-se uma intensa movimentação de empresas e profissionais para utilização de ferramentas e técnicas de Gerenciamento de Projetos. No meio acadêmico, diversos cursos de pós-graduação foram criados para atender essa crescente demanda, impulsionada pelo apelo de ser a Carreira do Futuro A Empresa Este Estudo de Caso é resultado de pesquisa efetuada em uma Empresa Multinacional de Projetos de Engenharia, cujo nome não será divulgado para preservação da Companhia e das pessoas envolvidas em sua Gestão. A Empresa em questão, a qual doravante será chamada apenas de Empresa, é uma das 5 principais empresas mundiais de Engenharia, Tecnologia e Gestão de Projetos para a Indústria de Petróleo e Gás e atua com destaque também nos setores Petroquímicos, de Fertilizantes, de Biociências e Energias Renováveis. Foi fundada em 1958 e possui funcionários de 91 nacionalidades espalhados em 46 países. Tem sede na Europa e possui 33 Centros de Operação, 5 Fábricas de Equipamentos Submarinos para produção de Petróleo, 1 Estaleiro e 5 Bases de Carregamento, além de uma frota de 16 navios, destinados a operações de Lançamento de Tubos Flexíveis e Apoio Marítimo. segue: A Empresa atua em três segmentos de atividades: Onshore, Offshore e Subsea, como

14 14 Onshore: Engenharia e Construção de instalações e Plantas Químicas para o Setor de Óleo e Gás, indústrias petroquímicas e não-petrolíferas (incluindo Produtos Químicos, Fertilizantes, Biociências, Energias Renováveis, e etc.) Offshore: Engenharia e Construção de Plataformas fixas e flutuantes adaptadas a todas as lâminas d água para a produção de óleo e gás no mar. Subsea: Projeto, Fabricação e Instalação de Umbilicais, tubos rígidos e flexíveis para o desenvolvimento de campos submarinos de óleo e gás. Em 2008, a Companhia contabilizou um expressivo resultado financeiro, totalizando 7,9 bilhões de Euros em Receita e Lucro Líquido de 126,3 milhões de Euros. Na América do Sul, A Empresa possui Centros de Operação no Rio de Janeiro, Caracas (Venezuela) e Bogotá (Colômbia), além de uma Fábrica de Tubos Flexíveis em Vitória, no Espírito Santo. A região representa 8% da Receita total do grupo. Este trabalho teve como base de pesquisa o Centro de Operação do Rio de Janeiro, onde atualmente estão em curso diversos projetos de Engenharia, dos quais foi selecionado para este estudo de Caso o Projeto Anitápolis O Projeto Anitápolis O Projeto Anitápolis é um empreendimento cujo objetivo é criar a Indústria de Fosfatados Catarinense (IFC), no município catarinense de Anitápolis, localizado à 60 Km de Florianópolis. A IFC é resultado da sociedade de duas das principais empresas de fertilizantes do mundo: a norte-americana BUNGE e a norueguesa YARA. Elas se uniram para exploração da

15 15 mina de Anitápolis, que é uma das maiores do mundo em concentração de fósforo, componente fundamental para a produção de fertilizantes. Para elaboração do Projeto Básico, a IFC separou o empreendimento em três grandes pacotes: O Pacote A corresponde à área da mina, o Pacote B corresponde à Planta Química e o Pacote C engloba as Utilidades e Instalações de Infra-estrutura. A Empresa foi contratada para a Elaboração do Projeto Básico do Pacote B, considerado o mais complexo em comparação com os demais. Além do Projeto Básico, A Empresa tinha ainda outros dois importantes entregáveis: Uma carta convite para o contrato EPC (Engenharia Detalhada, Suprimentos e Construção) e a Estimativa de Investimentos para toda a obra, conhecida pela sigla CAPEX. O contrato com a Empresa iniciou-se em 14/07/2008 e os principais entregáveis tinham as seguintes datas de entrega pré-definidas: Carta Convite para o contrato EPC: 15/10/2008; Projeto Básico: 15/12/2008; CAPEX: 15/01/2009. Figura 1 - Projeção da Área Industrial e da Mina Fonte: Projeto Anitápolis

16 SITUAÇÃO PROBLEMA A Empresa possui um modelo organizacional baseado na estrutura matricial forte, com os membros das diversas disciplinas de projeto concentradas em um mesmo andar do prédio, reservado para o Projeto. Essa organização por projetos facilita a utilização de técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos, embora a Empresa as utilize de forma deficiente. Ocorre que não há uma sistemática de Gerenciamento de Projetos bem definida na empresa. Os métodos de Gerenciamento são definidos por cada Gerente, havendo poucas rotinas corporativas. Por exemplo, não é obrigatória a emissão de Termos de Abertura e de Encerramento de Projeto, sendo decisão do Gerente de cada projeto utilizar ou não essas ferramentas. Os Planos de Gerenciamento de Tempo, de Custos, de escopo também não são obrigatórios, sendo elaborados para cada Projeto específico somente quando obrigatório contratualmente ou por solicitação do cliente. Os efeitos negativos da não utilização destas ferramentas são inúmeros e corriqueiros, os quais estão citados alguns importantes abaixo: Discussões prolongadas sobre Escopo e suas limitações; Desperdício de tempo e Retrabalho na Implantação do Projeto; Excesso, escassez ou ruído nas Comunicações; Desconhecimento ou tratamento inadequado dos riscos do projeto; Dificuldade em Encerrar os projetos; Dificuldade de Comparação entre projetos similares; Histórico Precário dos Projetos; Problemas na Coleta e divulgação das Lições Aprendidas.

17 17 Durante o desenvolvimento do trabalho, serão abordadas diversas situações problema decorrentes do desconhecimento ou da má utilização das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos consagradas como boas práticas. 1.3 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO O objetivo deste trabalho é propor um Plano de Gerenciamento de Projetos Padrão, no qual estarão contidos pontos-chave que deverão constar nos Planos de Gerenciamento de Projetos específicos. Portanto, não há a pretensão de, ao final deste trabalho, emitir um Plano de Gerenciamento de Projetos completo, com procedimentos e formulários anexados ao mesmo. Pretende-se, como produto final, um documento direcionador e padronizador, que seja a base primária para os Planos de Gerenciamento específicos dos Projetos da Empresa. A Empresa é especializada em projetos de engenharia, muito embora atue eventualmente no modelo de contrato EPC, onde estão incluídas as atividades de Suprimentos e Gerenciamento da Construção. O presente Estudo foi focado apenas nos processos relacionados à engenharia, portanto, no projeto propriamente dito das instalações industriais. O Projeto Anitápolis engloba desde o Projeto Conceitual até a Construção e a fase de testes. Entretanto. O contrato da IFC com a Empresa previa apenas o Projeto Básico do Pacote B (Planta Química). Portanto, o Estudo de Caso limita-se apenas a esta faixa do projeto. 1.4 OBJETIVOS Objetivo Geral

18 18 O Objetivo Geral deste estudo é iniciar a implementação de uma sistemática de Gerenciamento de Projetos, baseada no PMBOK (2004), através da elaboração de um Plano de Gerenciamento de Projetos padrão, no qual estarão contidos pontos-chaves que deverão constar nos Planos de Gerenciamento específicos dos Projetos futuros da Empresa Objetivos Específicos O objetivo específico deste estudo consiste em apresentar os 9 Planos específicos para cada área de conhecimento em Gerenciamento de Projetos, que comporão o Plano de Gerenciamento de Projeto Padrão. Os Planos específicos são identificados abaixo: Plano de Gerenciamento do Escopo; Plano de Gerenciamento do Tempo; Plano de Gerenciamento de Custos; Plano de Gerenciamento da Qualidade; Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos; Plano de Gerenciamento das Comunicações; Plano de Gerenciamento de Aquisições; Plano de Gerenciamento de Riscos; Plano de Gerenciamento de Integração. 1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO A padronização resultante do Plano proposto auxiliará o gerenciamento de projetos, permitindo um adequado acompanhamento das fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e finalização, inerentes ao desenvolvimento normal de um projeto.

19 19 Se bem aplicada, a sistemática proposta neste trabalho agregará valor ao Gerenciamento de Projetos da Empresa através da redução de custos nos Projetos, ocasionada pelo ganho de eficiência e reutilização de técnicas e ferramentas de outros projetos. Outra questão relevante é que, com a utilização do padrão proposto, será possível estabelecer um histórico mais organizado dos projetos executados pela empresa, o que proporcionará um arquivo de lições aprendidas e o conseqüente ganho e retenção de know-how. 1.6 QUESTÕES Este trabalho buscará responder às seguintes questões de pesquisa: De que forma foi organizado o Projeto Anitápolis? Quais foram as deficiências encontradas no Modelo de Gerenciamento do Projeto Anitápolis? Como propor pontos-chave que deverão constar no Plano de Gerenciamento de Projetos padrão, que suporte as fases de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento dos Projetos da Empresa? Desta última questão, derivam outras mais específicas, relativas a cada uma das áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto, tais quais: Quais são os pontos-chave que devem constar no Plano de Gerenciamento do Escopo? Quais são os pontos-chave que devem constar no Plano de Gerenciamento do Tempo? Quais são os pontos-chave que devem constar no Plano de Gerenciamento dos Custos? Quais são os pontos-chave que devem constar no Plano de Gerenciamento da Integração? Quais são os pontos-chave que devem constar no Plano de Gerenciamento do Qualidade? Quais são os pontos-chave que devem constar no Plano de Gerenciamento de Riscos?

20 20 Quais são os pontos-chave que devem constar no Plano de Gerenciamento das Comunicações? Quais são os pontos-chave que devem constar no Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos? Quais são os pontos-chave que devem constar no Plano de Gerenciamento das Aquisições? de Curso. Todas estas questões serão respondidas no desenvolvimento deste Trabalho de Conclusão 1.7 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste Trabalho de Conclusão de Curso foi o Estudo de Caso, que especificamente para este trabalho pode ser definida como o conjunto das quatro seguintes fases: pesquisa teórica, pesquisa in loco, análise e desenvolvimento. Para propor um Plano de Gerenciamento de Projeto baseado no PMBOK (2004), procurou-se estudar em detalhe os processos pertinentes à Elaboração deste documento no Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, 3ª edição. Em paralelo, outras literaturas foram pesquisadas de forma a agregar conteúdo de diferentes linhas de pensamento. Fontes não convencionais, como a internet, também foram utilizadas. Em seguida, foi realizada pesquisa in loco na empresa, com o objetivo de identificar os principais processos dos diversos Projetos executados pela Empresa. Foi pesquisado com mais profundidade o Projeto Anitápolis, que foi o projeto escolhido para este Estudo de Caso, onde

21 21 foram identificados os principais processos relacionados às fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A partir de então, os processos identificados relacionados a gerenciamento de projetos foram analisados. A partir da análise, foram apontadas inconsistências em relação ao considerado boa prática em gerenciamento de projetos, e foram propostas melhorias. Por fim, foi desenvolvido o Plano de Gerenciamento de Projetos padrão para a Empresa. 1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O presente capítulo inicia este trabalho, apresentando o histórico da disciplina de Gerenciamento de Projetos, a Empresa e o Projeto Anitápolis, objeto do Estudo de Caso. O Capítulo 1 delimita também o Escopo do trabalho, define a situação problema, os objetivos geral e específicos e apresenta a metodologia utilizada, bem como a organização do Estudo. O capítulo 2 apresenta o referencial teórico, no qual foi baseado o Estudo de Caso, bem como oferece definições dos principais conceitos utilizados no trabalho. O PMBOK (2004) é destacado como a principal fonte teórica da pesquisa, porém é ressaltado que outras publicações foram utilizadas, bem como a experiência de pessoas envolvidas nos processos da empresa. No capítulo 3, desenvolveu-se o Estudo de Caso, através da identificação e análise dos principais processos relacionados a gerenciamento de projetos utilizados no Projeto Anitápolis, onde foram apontadas inconsistências em relação ao considerado boa prática e propostas melhorias. O capitulo 4 apresenta um Plano de Gerenciamento de Projeto padrão, conforme descrito no sub-capítulo 1.4.

22 22 Finalmente, no capítulo 5, são apresentadas as conclusões, a análise das questões de estudo propostas e as considerações finais. Além disso, neste último capitulo, são propostas recomendações para trabalhos futuros, afins a este trabalho.

23 23 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este Trabalho de Conclusão de Curso utilizou fontes variadas de conteúdo teórico para seu embasamento. Neste capítulo, serão apresentadas definições e diferentes pontos de vista acerca dos principais aspectos relacionados à elaboração de Planos de Gerenciamento de Projetos e sobre Gerenciamento de Projetos de forma geral. 2.1 PROJETO Vargas (2005) define projeto da seguinte maneira: Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Segundo Maximiliano (2006), um projeto: É um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados e; Tem por objetivo fornecer produto singular dentro de restrições orçamentárias. Para Maximiliano, o desempenho de um projeto é avaliado pela medida em que as três variáveis críticas de desempenho são atendidas: 1- Atividade Temporária; 2- Produto Singular; 3- Orçamento.

24 24 O PMBOK 3ª Edição (2004) define Projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivos. O termo temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos e, portanto, têm duração finita. Projetos não são esforços contínuos. Na definição de Projeto, O PMBOK (2004) cita três diferentes tipos de entregáveis: Produto, Serviços e Resultado. Produto é um objeto quantificável, que pode ser um item final ou um item componente. Serviços são funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição. Resultado é um resultado final ou documentos. A singularidade é uma característica importante das entregas do Projeto. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Por fim, o PMBOK (2004) considera a Elaboração Progressiva como uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração Progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Gerenciamento de Projetos não é algo novo. As grandes construções erguidas nos Impérios da antiguidade foram produzidas por algo que se enquadra nas definições de Projeto exploradas no item anterior. Porém, segundo De Paula (2009), foi a partir da metade do século XX que o Gerenciamento de Projetos tornou-se uma disciplina organizada, impulsionada,

25 25 principalmente, pelas grandes guerras ocorridas neste período que demandavam altos desempenhos de qualidade, tempo e custo. Segundo Maximiliano (2006), a administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. Vargas, através do livro Manual Prático do Plano de Projetos (2003), cita as principais vantagens do Gerenciamento de Projetos como sendo: Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos; Permitir desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia é estruturada; Antecipar as decisões desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que as ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; Disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos; Agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; Facilitar e orientar as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos. Segundo o PMBOK 3ª Edição (2004), O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerenciamento de Projetos é realizado através da aplicação e da integração dos

26 26 seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Gerenciar um projeto inclui: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. 2.3 PMBOK (2004) O PMBOK (2004), sigla em inglês para Project Management Body of Knowledge, é o conjunto de boas práticas em Gerenciamento de Projetos elaborado pelo Project Management Institute. Em português, este documento é traduzido como o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e é a principal fonte teórica para este Trabalho. De acordo com Maximiliano (2006), o PMBOK (2004) é um documento que sistematiza o campo de administração de Projetos e identifica e define os principais conceitos e técnicas sobre Administração de Projetos. O PMBOK (2004) autodenomina-se o corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Entretanto, através da figura abaixo, o Guia reconhece que não contempla todo o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e define outras áreas de especialização necessárias às Equipes de Gerenciamento de Projetos.

27 27 Figura 2 Áreas de Especialização Necessárias à equipe de gerenciamento de projetos Fonte: PMBOK (2004) O PMBOK (2004) esclarece que os conhecimentos e as práticas de Gerenciamento de Projetos não devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos. Cada equipe é responsável pela definição do que seja mais apropriado para seus Projetos. O PMBOK (2004) é estruturado em três seções: A Seção 1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos, fornece uma estrutura básica para o entendimento de gerenciamento de projetos. A Seção 2 A Norma de Gerenciamento de Projetos de um Projeto, especifica todos os processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto.

28 28 A Seção 3 As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento, conforme a figura abaixo. Figura 3 As Áreas de Conhecimento e os Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: PMBOK (2004) 2.4 OS GRUPOS DE PROCESSOS

29 29 O PMBOK (2004) identifica e descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto. Esses cinco grupos de processos possuem dependências claras e são executados na mesma sequência em todos os projetos. Eles são independentes das áreas de aplicação ou do foco do setor. Os cinco grupos de processos, de acordo com o PMBOK (2004), são: Grupo de Processos de Iniciação; Grupo de Processos de Planejamento; Grupo de Processos de Execução; Grupo de Processos de Monitoramento e Controle; Grupo de Processos de Encerramento. Os Grupos de Processos estão ligados entre si pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. Abaixo, segue o gráfico, retirado do PMBOK (2004), com a interação dos grupos de processos de um projeto: Figura 4 Interação dos Grupos de Processos em um Projeto Fonte: PMBOK (2004)

30 Os Processos de Iniciação De acordo com Vargas (2005), a Iniciação é a fase inicial do Projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado. Vargas acrescenta que, nessa fase, a missão e o objetivo do Projeto são definidos, bem como as estratégias são selecionadas. De acordo com o PMBOK (2004), o Grupo de Processos de Iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. O PMBOK (2004) acrescenta que os processos de iniciação são frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto da organização ou pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. processos: Segundo o PMBOK (2004), o Grupo de Processos de Iniciação inclui os seguintes Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar do Projeto. A partir destes processos, são gerados dois entregáveis. São eles: O Termo de Abertura do Projeto; Declaração do Escopo Preliminar do Projeto Os Processos de Planejamento

31 31 De acordo com Vargas (2005), Planejamento é a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo Projeto, incluindo Cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos e etc., para que, no final desta fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem imprevistos. Segundo o PMBOK (2004), O Grupo de Processos de Planejamento define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. O PMBOK (2004), em sua 3ª edição, identifica 21 processos de Planejamento que abordam as 9 áreas de conhecimento, sendo assim o maior Grupo de Processos em número total de processos. Abaixo, os processos de Planejamento estão listados, conforme o PMBOK (2004): Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; Planejamento do Escopo; Definição do Escopo; Criar EAP; Definição da Atividade; Seqüenciamento das Atividades; Estimativa de Recursos da Atividade; Estimativa de Duração da Atividade; Desenvolvimento do Cronograma; Estimativa de Custos; Orçamentação; Planejamento da Qualidade; Planejamento de Recursos Humanos; Planejamento das Comunicações; Planejamento do Gerenciamento de Riscos;

32 32 Identificação de Riscos; Análise Qualitativa de Riscos; Análise Quantitativa de Riscos; Planejamento de Respostas a Riscos; Planejar Compras e Aquisições; Planejar Contratações. O Plano de Gerenciamento de Projeto, que será proposto neste Trabalho, é desenvolvido na fase de planejamento do Projeto. O PMBOK (2004) define como entradas para este desenvolvimento os seguintes processos: Declaração do Escopo Preliminar do Projeto; Processos de Gerenciamento de Projetos. Além dos processos supracitados, Fatores Ambientais da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais também constituem entradas para o processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto. a: Segundo o PMBOK (2004), Fatores Ambientais da Empresa incluem, mas não se limitam Cultura, estrutura e processos organizacionais; Normas governamentais ou do setor; Infra-estrutura; Recursos Humanos existentes; Administração de Pessoal; Sistemas de autorização do trabalho da empresa; Condições do mercado; Tolerância a risco das partes interessadas; Clima político; Canais de comunicação estabelecidos da organização;

33 33 Bancos de Dados comerciais; Sistemas de Informações do gerenciamento de projetos. se limitam a: Ativos de Processos Organizacionais, de acordo com o PMBOK (2004), incluem mas não Normas e Políticas; Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios para avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho; Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos padrão da organização de modo a satisfazer as necessidades específicas do projeto; Requisitos de comunicação da organização; Diretrizes e requisitos de encerramento do projeto; Procedimentos de controles financeiros; Procedimentos de gerenciamento de questões e defeitos que definem os seus controles, identificação e solução; Procedimentos de Controle de Mudanças; Procedimentos de Controle de Riscos; Bancos de dados de medição de processos usados para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos; Arquivos do Projeto; Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas; Bancos de dados de gerenciamento de questões e defeitos; Bancos de dados de gerenciamento de configuração; Bancos de dados financeiros Os Processos de Execução

34 34 anteriormente. Segundo Vargas (2005), Execução é a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado nessa fase. Vargas acrescenta que grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida De acordo com o PMBOK (2004), o Grupo de Processos de Execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. O Grupo de Processos de Execução é composto pelos seguintes processos, segundo o PMBOK (2004): Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto; Realizar a Garantia da Qualidade; Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto; Desenvolver a Equipe do Projeto; Distribuição das Informações; Solicitar Respostas de Fornecedores; Selecionar Fornecedores Os Processos de Monitoramento e Controle De acordo com Vargas (2005), Monitoramento e Controle é a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do Projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo Projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormaldade. O objetivo do Controle é comparar o status atual do Projeto com o status previsto pelo Planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.

35 35 Segundo o PMBOK (2004), o Grupo de Processos de Monitoramento e Controle é constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos, conforme o PMBOK (2004): Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto; Controle Integrado de Mudanças; Verificação do Escopo; Controle do Escopo; Controle do Cronograma; Controle de Custos; Realizar o Controle da Qualidade; Gerenciar a Equipe do Projeto; Relatório de Desempenho; Gerenciar as Partes Interessadas; Monitoramento e Controle de Riscos; Administração de Contrato Os Processos de Encerramento De acordo com Vargas (2005), Encerramento é a fase na qual a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa, os livros e documentos do Projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o Projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).

36 36 Segundo o PMBOK (2004), o grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. O Grupo de Processos de Encerramento inclui os seguintes processos, de acordo com o PMBOK (2004): Encerrar o Projeto; Encerramento do Contrato. 2.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO O PMBOK (2004) organiza os 44 processos de Gerenciamento de Projetos em 9 áreas de conhecimento, conforme listado abaixo: Gerenciamento de Integração do Projeto; Gerenciamento de Escopo do Projeto; Gerenciamento de Tempo do Projeto; Gerenciamento de Custos do Projeto; Gerenciamento da Qualidade do Projeto; Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto; Gerenciamento das Comunicações do Projeto; Gerenciamento de Riscos do Projeto; Gerenciamento de Aquisições do Projeto. Para Vargas (2005), cada uma das Áreas de Conhecimento acima citadas tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrado, a todo momento, com os demais, formando um todo único e organizado.

37 O Gerenciamento da Integração Segundo Vargas (2005), o Grupo de processos de Integração consiste em garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas. De acordo com o PMBOK (2004), a área de Gerenciamento de Integração inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de Gerenciamento de Projetos. O PMBOK (2004) acrescenta que, no contexto do Gerenciamento de Projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do Projeto. O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (2004) identifica 7 processos na área de conhecimento de Gerenciamento da Integração, que estão presentes em todas as fases do Projeto. São eles: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar do Projeto; Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto; Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto; Controle Integrado de Mudanças; Encerrar o Projeto. De acordo com o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento da Integração produzem as seguintes saídas, na fase de Iniciação do Projeto:

38 38 Termo de Abertura do Projeto; Declaração do Escopo Preliminar do Projeto; Plano de Gerenciamento do Projeto. Segundo o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento da Integração produzem as seguintes saídas, na fase de Planejamento: Entregas do Projeto; Mudanças Solicitadas; Solicitações de Mudança Implementadas; Ações Corretivas Implementadas; Ações Preventivas Implementadas; Reparo de Defeito Implementado; Informações sobre o Desempenho do Trabalho. Os processos de Gerenciamento da Integração produzem as seguintes saídas, na fase de Execução, de acordo com o PMBOK (2004): Ações Corretivas Recomendadas; Ações Preventivas Recomendadas; Previsões; Reparo de Defeito Recomendado; Mudanças Solicitadas. De acordo com o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento da Integração produzem as seguintes saídas, na fase de Monitoramento e Controle do Projeto: Solicitações de Mudança Aprovadas; Solicitações de Mudança Rejeitadas; Ações Corretivas Aprovadas;

39 39 Ações Preventivas Aprovadas; Reparo de Defeito Aprovado; Reparo de Defeito Validado; Entregas; Atualizações. Segundo o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento da Integração produzem as seguintes saídas, na fase de Encerramento do Projeto: Procedimento de Encerramento Administrativo; Procedimento de Encerramento de Contratos; Produto, Serviço ou Resultado Final; Atualizações O Gerenciamento do Escopo Segundo Vargas (2005), o Gerenciamento do Escopo tem como objetivo principal definir o controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. Vargas (2005) cita que genericamente, o escopo pode ser subdividido em Escopo Funcional, Escopo Técnico e Escopo de Atividades, tal que: Escopo Funcional é definido como o conjunto de características funcionais do produto, ou serviço, a ser desenvolvido pelo projeto tais como capacidade, mercado filosofia e etc. Normalmente são direcionados ao cliente;

40 40 Escopo Técnico é definido como características técnicas do Projeto, destacando os padrões e as especificações a serem utilizados, normas legais a serem obedecidas, procedimentos de qualidade e etc. Normalmente são direcionados à equipe do Projeto; Escopo de Atividades é o trabalho a ser realizado para prover os escopos técnico e funcional do produto, ou serviços, do projeto, normalmente evidenciado na Estrutura Analítica do Projeto. Segundo o PMBOK (2004), o Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o Projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O PMBOK (2004) acrescenta que o Gerenciamento do Escopo do Projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no Projeto. O PMBOK (2004) identificou 5 processos na área de conhecimento de Gerenciamento de Escopo. São eles: Planejamento do Escopo; Definição do Escopo; Criar a Estrutura Analítica do Projeto; Verificação do Escopo; Controle do Escopo. Os três primeiros processos pertencem ao Grupo de Processos de Planejamento, enquanto que os dois últimos fazem parte do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle. De acordo com o PMBOK (2004), as saídas dos processos de Planejamento, da área de conhecimento de Escopo, são as seguintes: Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;

41 41 Declaração do Escopo do Projeto; Mudanças Solicitadas; EAP Estrutura Analítica do Projeto; Dicionário da EAP; Atualizações. seguintes: Segundo o PMBOK (2004), as saídas dos processos de Monitoramento e Controle, são as Entregas Aceitas; Mudanças Solicitadas; Ações Corretivas Recomendadas; Atualizações O Gerenciamento do Tempo De acordo com Vargas (2005), o principal objetivo do Gerenciamento do Tempo é garantir que o Projeto seja concluído dentro do prazo determinado. Vargas também menciona que o Gerenciamento do Tempo juntamente com o Gerenciamento de Custos são as mais visíveis áreas do Gerenciamento de Projetos. Segundo o PMBOK (2004), o Gerenciamento de Tempo do Projeto inclui os processos necessários para realizar o término do Projeto no prazo. De acordo com o PMBOK (2004), há 6 processos de Gerenciamento de Tempo. São eles: Definição das Atividades; Seqüenciamento das Atividades;

42 42 Estimativa de Recursos das Atividades; Estimativa de Duração das Atividades; Desenvolvimento do Cronograma; Controle do Cronograma. Os cinco primeiros processos fazem parte do Grupo de Processos de Planejamento, enquanto que o processo de Controle do Cronograma faz parte do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle. O PMBOK (2004) salienta que esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Na fase de Planejamento, o Gerenciamento do Tempo produz as seguintes saídas, segundo o PMBOK (2004): Lista de Atividades; Atributos das Atividade; Lista de Marcos; Mudanças Solicitadas; Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto; Recursos Necessários para as Atividades; Estrutura Analítica dos Recursos; Estimativas de Duração das Atividades; Cronograma do Projeto; Dados do Modelo de Cronograma; Linha de Base do Cronograma; Atualizações. De acordo com o PMBOK (2004), o processo de Controle do Cronograma produz as seguintes saídas:

43 43 Medições de Desempenho; Mudanças Solicitadas; Ações Corretivas Recomendadas; Atualizações O Gerenciamento de Custos Segundo Vargas (2005), o Gerenciamento de Custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do Projeto. Para Vargas, outro aspecto importante com relação ao Gerenciamento de Custos diz respeito aos orçamentos. Segundo o autor, o orçamento não pode ser considerado simplesmente como uma visão de plano. Ele é um mecanismo poderoso de controle. De acordo com o PMBOK (2004), o Gerenciamento de Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Abaixo, estão listados os três processos que, segundo o PMBOK (2004), fazem parte do Gerenciamento de Custos de Projetos: Estimativa de Custos; Orçamentação; Controle de Custos. Os dois primeiros processos, que fazem parte da fase de Planejamento, produzem as seguintes saídas, segundo o PMBOK (2004):

44 44 Estimativas de Custos das Atividades; Detalhes que dão Suporte à Estimativa de Custos das Atividades; Mudanças Solicitadas; Linha de Base dos Custos; Necessidade de Financiamento do Projeto; Atualizações. (2004): O processo de Controle de Custos produz as seguintes saídas, de acordo com o PMBOK Medições de Desempenho; Previsão de Término; Mudanças Solicitadas; Ações Corretivas Recomendadas; Atualizações O Gerenciamento da Qualidade De acordo com Vargas (2005), o objetivo mais importante dessa área de conhecimento é garantir que o Projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. Segundo o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento da Qualidade incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. seguintes: De acordo com o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento da Qualidade são os

45 45 Planejamento da Qualidade; Realizar a Garantia da Qualidade; Realizar o Controle da Qualidade. saídas: Segundo o PMBOK (2004), o processo de Planejamento da Qualidade inclui as seguintes Plano de Gerenciamento da Qualidade; Métricas de Qualidade; Listas de Verificação da Qualidade; Plano de Melhorias no Processo; Linha de Base da Qualidade; Atualizações. Qualidade: O PMBOK (2004) identifica as seguintes saídas do processo Realizar a Garantia da Mudanças Solicitadas; Ações Corretivas Recomendadas; Atualizações. Segundo o PMBOK (2004), o processo Realizar o Controle da Qualidade inclui as seguintes saídas: Medições de Controle da Qualidade; Reparo de Defeito Validado; Ações Corretivas Recomendadas; Ações Preventivas Recomendadas; Mudanças Solicitadas; Reparo de Defeito Recomendado;

46 46 Entregas Validadas; Atualizações O Gerenciamento dos Recursos Humanos Segundo Vargas (2005), o Gerenciamento de Recursos Humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no Projeto. Vargas destaca que as pessoas são os elos centrais dos projetos e seu recurso mais importante. Eles definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do Projeto. De acordo com Galbraith (1995), o sucesso ou o fracasso de um Projeto dependem diretamente do Gerenciamento dos recursos Humanos, na medida em que os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas. Segundo o PMBOK (2004), o Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. O PMBOK (2004) salienta que embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe do Projeto devem estar envolvidos em grande parte do Planejamento e da tomada de decisões do Projeto. O PMBOK (2004) cita ainda que a Equipe de Gerenciamento de Projetos é um subconjunto da Equipe do projeto e é responsável pelas atividades de Gerenciamento de Projetos, como Planejamento, Controle e Encerramento. seguintes: Segundo o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento de Recursos Humanos são os

47 47 Planejamento de Recursos Humanos; Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto; Desenvolver a Equipe do Projeto; Gerenciar a Equipe do Projeto. O processo de Planejamento de Recursos Humanos produz as seguintes saídas, segundo o PMBOK (2004): Funções e Responsabilidades; Organogramas do Projeto; Plano de Gerenciamento de Pessoal. Na fase de Execução do Projeto, os processos de Gerenciamento de Recursos Humanos produzem as seguintes saídas, de acordo com o PMBOK (2004): Designações de Pessoal para o Projeto; Disponibilidade de Recursos; Avaliação do Desempenho da Equipe; Mudanças Solicitadas; Ações Corretivas Recomendadas; Ações Preventivas Recomendadas; Atualizações O Gerenciamento das Comunicações De acordo com Cleland (1999), a grande maioria dos atritos, frustrações e ineficiências em nossas relações com as outras pessoas é causada pela pobreza nas comunicações.

48 48 Segundo Vargas (2005), um efetivo processo de Comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. De acordo com o PMBOK (2004), o Gerenciamento das Comunicações do Projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. O PMBOK (2004) acrescenta que os processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. (2004): Os processos de Gerenciamento de Comunicações são os seguintes, segundo o PMBOK Planejamento das Comunicações; Distribuição das Informações; Relatório de Desempenho; Gerenciar as Partes Interessadas. Segundo o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento das Comunicações geram as seguintes saídas: Plano de Gerenciamento das Comunicações; Mudanças Solicitadas; Relatórios de Desempenho; Previsões; Ações Corretivas Recomendadas; Problemas Resolvidos; Solicitações de Mudança Aprovadas;

49 49 Ações Corretivas Aprovadas; Atualizações O Gerenciamento de Riscos Segundo Vargas (2006), o Gerenciamento de Riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do Projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos. Vargas acrescenta que a sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente, está intimamente vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de incertezas. De acordo com Wideman (1991), riscos devem ser assumidos somente quando os benefícios potenciais excedem os custos de correção de uma decisão tomada erroneamente. Segundo o PMBOK (2004), o Gerenciamento de Riscos do Projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do Gerenciamento de Riscos em um Projeto. O PMBOK (2004) define risco do projeto como um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do Projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade De acordo com o PMBOK (2004), os objetivos do Gerenciamento de Riscos do Projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao Projeto. O PMBOK (2004) relaciona 6 processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto, que são:

50 50 Planejamento do Gerenciamento de Riscos; Identificação de Riscos; Análise Qualitativa de Riscos; Análise Quantitativa de Riscos; Planejamento de Respostas a Riscos; Monitoramento e Controle de Riscos. Na fase de Planejamento, o Gerenciamento de Riscos produz os seguintes entregáveis, segundo o PMBOK (2004): Plano de Gerenciamento de Riscos; Registro dos Riscos; Acordos Contratuais Relacionados a Riscos; Atualizações. saídas: Na fase de Monitoramento e Controle, o Gerenciamento de Riscos gera as seguintes Mudanças Solicitadas; Ações Corretivas Recomendadas; Ações Preventivas Recomendadas; Atualizações O Gerenciamento das Aquisições Para Vargas (2005), o Gerenciamento das Aquisições tem como objetivo dar garantia ao Projeto de que todo elemento externo participante do Projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o Projeto.

51 51 De acordo o PMBOK (2004), o Gerenciamento das Aquisições inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do Projeto para realizar o trabalho. Ademais, o Gerenciamento das Aquisições inclui os processos de Gerenciamento de Contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto, segundo o PMBOK (2004). Segundo o PMBOK (2004), o Gerenciamento de Aquisições também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa que está adquirindo o projeto da organização executora e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. incluem: Para o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento de Aquisições do Projeto Planejar Compras e Aquisições; Planejar Contratações; Solicitar Respostas de Fornecedores; Selecionar Fornecedores; Administração de Contrato; Encerramento do Contrato. De acordo com o PMBOK (2004), os processos de Gerenciamento de Aquisições produzem as seguintes saídas, na fase de Planejamento: Plano de Gerenciamento de Aquisições; Declaração do Trabalho do Contrato; Decisões de Fazer ou Comprar; Mudanças Solicitadas;

52 52 Documentos de Aquisição; Critérios de Avaliação; Atualizações. Na fase de Execução, os processos de Gerenciamento de Aquisições produzem as seguintes saídas, conforme o PMBOK (2004): Lista de Fornecedores Qualificados; Pacotes de documentos de Aquisição; Propostas; Fornecedores Selecionados; Contratos; Plano de Gerenciamento de Contratos; Disponibilidade de Recursos; Atualizações. O processo de Administração de Aquisições, que faz parte do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle, dá origem às seguintes saídas, de acordo com o PMBOK (2004): Documentação do Contrato; Mudanças Solicitadas; Ações Corretivas Recomendadas; Atualizações. Por fim, conforme o PMBOK (2004), o processo de Encerramento do Contrato tem como saídas os Contratos Encerrados e a atualização dos Ativos Organizacionais da Empresa. 2.6 O PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

53 53 O objetivo final deste Trabalho de Conclusão de Curso é elaborar um Plano de Gerenciamento de Projetos padrão, baseado no PMBOK (2004). Deste modo, neste sub-item, serão apresentadas as principais considerações em relação ao Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos. De acordo com o PMBOK (2004), o Plano de Gerenciamento de Projetos resulta de um processo de Integração do Projeto chamado Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projetos. Este processo inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um Plano de Gerenciamento do Projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto, segundo o PMBOK (2004), define como o Projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado e seu conteúdo irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do Projeto. Segundo o PMBOK (2004), O Plano de Gerenciamento de Projetos documenta o conjunto de saídas dos processos de Planejamento e inclui: Os processos de Gerenciamento de Projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos; O nível do implementação de cada processo selecionado; As descrições das técnicas e ferramentas que serão usadas para realizar esses processos; Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais; Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto; Como as mudanças serão monitoradas e controladas; Como o Gerenciamento de Configuração será realizado; Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada; A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;

54 54 O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto; As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes. O PMBOK (2004) considera que o Plano de Gerenciamento do Projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído de um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Esses planos auxiliares e componentes incluem, mas não se limitam a: Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto; Plano de Gerenciamento do Cronograma; Plano de Gerenciamento de Custos; Plano de Gerenciamento da Qualidade; Plano de Melhorias no Processo; Plano de Gerenciamento de Pessoal; Plano de Gerenciamento das Comunicações; Plano de Gerenciamento de Riscos; Plano de Gerenciamento de Aquisições; Lista de Marcos; Calendário de Recursos; Linha de Base do Cronograma; Linha de Base dos Custos; Linha de Base da Qualidade; Registro de Riscos. Por fim, o PMBOK (2004) admite como boa prática o uso das seguintes ferramentas e técnicas para o Desenvolvimento de Plano de Gerenciamento do Projeto: Metodologia de Gerenciamento de Projetos; Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos;

55 55 Opinião Especializada. 2.7 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS De acordo com Maximiliano (2006), a estrutura organizacional define o trabalho que as pessoas desempenham individualmente ou como integrantes de grupos, para que o conjunto de recursos do qual fazem parte seja capaz de atingir objetivos. Maximiliano acrescenta que o trabalho que as pessoas devem realizar é organizado por meio da definição de autoridade e responsabilidades. Além disso, a estrutura organizacional define a comunicação entre as pessoas e os grupos. O PMBOK (2004) considera que a estrutura organizacional geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias. Segundo o PMBOK (2004), a organização matricial clássica, mostrada na figura abaixo, é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido e a autoridade do Gerente de Projetos é pouca ou nenhuma, dado que o orçamento é controlado pelo Gerente Funcional.

56 56 Figura 5 Organização Funcional Fonte: PMBOK (2004) De acordo com o PMBOK (2004), na extremidade oposta do espectro está a organização por projetos, mostrada na figura abaixo. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos e os Gerentes de Projetos possuem grande independência e autoridade. Figura 6 Organização por Projeto Fonte: PMBOK (2004)

57 57 As organizações matriciais são uma combinação das características das organizações funcional e por projeto. Segundo o PMBOK (2004), as matrizes fracas, exemplificadas na figura abaixo, mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente. Figura 7 Organização Matricial Fraca Fonte: PMBOK (2004) De modo semelhante, o PMBOK (2004) considera que uma matriz forte, mostrada na figura abaixo, possui muitas das características da organização por projeto, e pode ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável.

58 58 Figura 8 Organização Matricial Forte Fonte: PMBOK (2004) O PMBOK (2004) considera que, embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto. balanceada. Abaixo, uma figura retirada do PMBOK (2004) ilustrando uma estrutura matricial

59 59 Figura 9 Organização Matricial Balanceada Fonte: PMBOK (2004) Através da tabela abaixo, o PMBOK (2004) mostra importantes características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais: Figura 10 Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos Fonte: PMBOK (2004) Por fim, o PMBOK (2004) considera que a maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis, enquadrando-se em Organizações Compostas. As equipes

60 60 podem incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, podem desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão. A figura abaixo, exemplifica a Organização Composta. Figura 11 Organização Composta Fonte: PMBOK (2004)

61 61 3 ESTUDO DE CASO Segundo Yin (1990), o Estudo de Caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. De acordo com Yin, para fazer um estudo de caso, primeiramente, é necessário definir claramente o problema a ser pesquisado, deixando claro que o uso de estudo de caso é estratégia adequada para resolver esse problema. Em seguida, Yin cita que deverá ser desenhada a estrutura da coleta de dados e a apresentação das perguntas principais, decidindo-se por um único ou por múltiplos casos. Estas questões propostas por Yin estão respondidas no capítulo introdutório deste Trabalho, nos sub-capítulos 1.2 Situação Problema,1.4 Objetivos, 1.6 Questões, e 1.7 Metodologia. 3.1 A EMPRESA A Empresa, objeto deste Estudo de Caso, é uma das 5 principais empresas mundiais de Engenharia, Tecnologia e Gestão de Projetos para a Indústria de Petróleo e Gás e atua com destaque também nos setores Petroquímicos, de Fertilizantes, de Biociências e Energias Renováveis. Foi fundada em 1958 e possui funcionários de 91 nacionalidades espalhados em 46 países. Tem sede na Europa e possui 31 Centros de Operação, 5 Fábricas de Equipamentos Submarinos para produção de Petróleo, 3 Estaleiros e 5 Bases de Carregamento, além de uma frota de 16 navios, destinados a operações de Lançamento de Tubos Flexíveis e Apoio Marítimo. A seguir, um mapa demonstrativo da atuação mundial da Empresa.

62 62 Figura 12 Mapa de Atuação da Empresa Fonte: Material Institucional da Empresa segue: A Empresa atua em três segmentos de atividades: Onshore, Offshore e Subsea, como Onshore: Engenharia e Construção de instalações e Plantas Químicas para o Setor de Óleo e Gás, indústrias petroquímicas e não-petrolíferas (incluindo Produtos Químicos, Fertilizantes, Biociências, Energias Renováveis, e etc.) Offshore: Engenharia e Construção de Plataformas fixas e flutuantes adaptadas a todas as lâminas d água para a produção de óleo e gás no mar. Subsea: Projeto e Fabricação de Umbilicais e tubos flexíveis, instalação de umbilicais e tubos rígidos ou flexíveis para o desenvolvimento de campos submarinos de óleo e gás. A figura abaixo ilustra esta divisão por segmento da Empresa.

63 63 Figura 13 Segmentos de Atividade da Empresa Fonte: Material Institucional da Empresa A Empresa tem atuação destacada nos três segmentos de atividade, sendo: Onshore: A Empresa é líder Mundial em engenharia e construção de refinarias e unidades petroquímicas, tratamento de gás e unidades de liquefação, assim como unidades de gás sintético e hidrogenado. Este segmento abrange também às atividades relacionadas a Energias Renováveis, Química, Ciências da Vida, Minas e Metais, Construções e Infra-estrutura. Offshore: A Empresa concebe, constrói e instala plataformas fixas e flutuantes para a exploração de petróleo e gás. Criadora de tecnologias específicas, a empresa participa da liderança neste segmento com capacitação completa e larga cobertura mundial. Subsea: A Empresa é líder mundial na concepção, fabricação e instalação de tubos rígidos, tubos flexíveis e umbilicais, equipamentos utilizados na produção de petróleo e gás. A Empresa dispõe de ativos importantes: fábricas de tubos flexíveis e umbilicais, bases de montagem e carregamento e tubos rígidos e frotas de navios especializados, o que torna possível o controle de todas as etapas de um projeto.

64 64 Onshore. O Projeto Anitápolis, que foi escolhido para este Estudo de Caso, pertence ao segmento Em 2008, a Companhia contabilizou um expressivo resultado financeiro, totalizando 7,9 bilhões de Euros em Receita e Lucro Líquido de 126,3 milhões de Euros. Na América do Sul, A Empresa possui Centros de Operações no Rio de Janeiro, Caracas (Venezuela) e Bogotá (Colômbia), além de uma Fábrica de Tubos Flexíveis em Vitória, no Espírito Santo. A região representa 8% da Receita total do grupo. Este trabalho teve como base de pesquisa o Centro de Operação do Rio de Janeiro, onde atualmente estão em curso diversos projetos de Engenharia, dos quais foi selecionado para este estudo de Caso o Projeto Anitápolis. 3.2 O PROJETO ANITÁPOLIS O Projeto Anitápolis é um empreendimento que tem como objetivo criar a Indústria de Fosfatados Catarinense (IFC), no município catarinense de Anitápolis, localizado à 60Km de Florianópolis. A IFC é resultado da sociedade de duas das principais empresas de fertilizantes do mundo: a norte-americana BUNGE e a norueguesa YARA. Elas se uniram para exploração da mina de Anitápolis, uma das maiores do mundo em concentração de fósforo, que é componente fundamental para a produção de fertilizantes. A partir da identificação da oportunidade de negócio, e posteriormente, da conquista da concessão da mina de fósforo, a IFC estabeleceu algumas fases até a construção da Planta: Primeiramente, um Projeto Conceitual foi elaborado, estabelecendo premissas e bases técnicas e comerciais. Posteriormente, foi contratado o Projeto Básico, que tem como objetivo definir os

65 65 dados básicos de processo, além de elaborar os Arranjos e Layouts, Especificações Técnicas, Folhas de Dados de Equipamentos, entre outras considerações. A partir do Projeto Básico, uma Estimativa de Investimentos é realizada para validar ou não a terceira fase, correspondente ao Contrato EPC, do qual fazem parte o Detalhamento da Engenharia, o Suprimento de equipamentos e materiais e a construção. A figura abaixo ilustra as fases do Projeto: Viabilidade Técnica Viabilidade Econômica Oportunidade Projeto Conceitual Projeto Básico Contrato EPC Figura 14 Fases do Projeto Anitápolis (Projeto Inteiro) Fonte: O Próprio Autor Para elaboração do Projeto Básico da Planta, a IFC separou o empreendimento em três grandes pacotes: O Pacote A corresponde à área da mina, o Pacote B corresponde à Planta Química e o Pacote C engloba as Utilidades e Instalações de Infra-estrutura. A Empresa foi contratada para a Elaboração do Projeto Básico do Pacote B, considerado o mais complexo em comparação com os demais, por englobar as principais unidades de processo da Planta. O Pacote B, inclui as seguintes áreas da Planta: Área 300 Unidade de Acidulação; Área 400 Unidade de Granulação; Área 450 Unidade de Beneficiamento e Expedição; Área 500 Unidade de Ácido Sulfúrico; Área 800 Utilidades.

66 66 A figura abaixo apresenta o Plano Diretor da Planta e as marcações em verde correspondem às áreas de escopo da Empresa. Figura 15 Plano Diretor da IFC com Escopo do Pacote B Fonte: O Projeto Anitápolis Além do Projeto Básico do Pacote B, o contrato entre a IFC e a Empresa estipulou ainda outros dois importantes entregáveis: Uma carta convite para o contrato EPC (Engenharia Detalhada, Suprimentos e Construção) e a Estimativa de Investimentos para o contrato EPC, conhecida pela sigla CAPEX. A figura abaixo mostra a Estrutura Analítica do Projeto, com enfoque nos Entregáveis. No segundo nível, estão demonstradas as principais entregas, enquanto que, no terceiro nível, estão as sub-entregas, responsabilidade das seis disciplinas de Projeto.