Gerenciamento de Projetos. Prática essencial para gerar negócios sustentáveis

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1 MBA em Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prática essencial para gerar negócios sustentáveis Prof: Ângelo Braga, PMP, MBA

2 2/154 Contatos Prof. Ângelo Braga, PMP

3 Visão Geral Definição de Projeto 3/154 ISO Diretrizes para qualidade de gerenciamento de projetos Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos PMBOK Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único Genérica É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros prédefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade

4 Atributos de um Projeto 4/154 Início Meio Fim Entregas exclusivas de produtos, serviços ou resultados

5 Importância dos projetos 5/154 Rotação ATIVO VENDAS ROA (Taxa de Retorno sobre Ativo) Alavancagem Margem CAPITAL ROE (Taxa de Retorno Sobre Patrimônio Líquido) RESULTADOS Taxa de retorno sobre o ativo total (ROA) Mensura a eficiência global da empresa em gerar lucros com seus ativos disponíveis; também chamado de retorno sobre o investimento (ROI). - Quanto maior for o rendimento da empresa sobre o total dos ativos, melhor. Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) Mensura o retorno sobre o investimento dos proprietários na empresa. - Quanto maior o retorno, melhor para os proprietários. Planejamento Estratégico da organização Objetivos Estratégias Projetos Traduzidos em Implementadas

6 Para que servem os projetos? 6/154 Produzir produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito ou um objetivo que atenda às expectativas dos interessados. O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de: escopo (o que ele fará?) cronograma (quando cada etapa estará concluída?) orçamento (quanto custará?) qualidade (quais são os requerimentos para uso do produto?).

7 Como funciona? 7/154 Objetivo: aumentar marketshare em 3% Estratégia: lançar produto nas regiões N / NE Gestão de Projetos: como implementar a estratégia P r o g r a m a Desenvolver produto Plano marketing Fornecedores Logística Distribuição Linha de produção Treinamento Maquinário Testes Expansão linha 1 Treinamento Expansão linha 2 Nova máquina X Trat. Resíduos Marketing Novos materiais Novas tecnologias Projetos individuais P o r t i f ó l i o

8 Visão Geral Padrões e Melhores Práticas 8/154 PMI - Project Management Institute É uma organização sem fins lucrativos, voltada ao Gerenciamento de Projetos. Com sede nos Estados Unidos, e abrangência global,dedicase à compreensão e ao uso dos princípios e das boas práticas do Gerenciamento de projetos PMBOK, Project Management Body of Knowledge É um livro que contém um conjunto das práticas de gestão de projetos compiladas pelo PMI, em forma de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Atualmente está na 4ª. Edição lançada em junho de 2009

9 Pontos de atenção para se ter sucesso nos projetos 9/154 Estejam atentos à solicitação do cliente Procurem obter o máximo de informações sobre o que deve ser entregue Façam o detalhamento das especificações do que deve ser entregue Não aceitem respostas evasivas por parte do cliente no detalhamento Assegurem-se de que o seu entendimento e o do cliente são iguais Assegurem se o prazo solicitado está adequado para fazer o trabalho Assegurem que o custo esteja dentro do necessário para fazer o trabalho Assegurem que todos os recursos estejam disponíveis para o trabalho Se o escopo não estiver claro procurem inserir tratamento de exceções Assegurem que a qualidade requerida pode ser obtida Verifiquem quais são os potenciais riscos para o projeto E lembrem-se: Em alguns casos o cliente tem uma idéia do que ele quer, e cabe ao gerente de projetos fazer com que o cliente cheque no detalhamento final do ele deseja obter como produto do projeto.

10 Histórico - Projetos 10/154 Antiguidade Pirâmedes Palácios Aquedutos História Moderna Segunda guerra mundial projeto Manhattan a. Bomba atômica Projeto Polaris melhoria sistema defesa americano Guerra Fria (PERT) NASA Homem à Lua década de 60 técnicas gestão vários fornecedores Aplicados somentes em grandes obras até meados de 1990 Após 1990, houve a disseminação para todas as áreas

11 Projetos Casos de sucesso 11/154 Empire Building Construído em 11 meses foi concluído antes do prazo e abaixo do orçamento. Eram construídos 4 andares e meio por semana Represa Hoover Desafio de engenharia para a década de 1930, com altura de 230m, é considerada como uma das sete maravilhas da engenharia civil moderna pela American Society of Civil Engineers. Construído em blocos tipo lego. Celulares: a cada 6 meses deve-se lançar uma nova versão

12 Gerência de Projetos e Gerente de Projetos 12/154 Gerenciamento de projetos: é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. O gerenciamento de projetos é o ato ou ação de gerir, executar a gerência. Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. Gerente de projetos: é um profissional no campo de gerência de projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas de atuação, como a construção civil, desenvolvimento de software, entre outras áreas. É o profissional responsável pela condução do projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser executado.

13 Benefícios do gerenciamento de projetos 13/154 Evita surpresa; Desenvolve diferenciais competitivos; Antecipa situações desfavoráveis; Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos; Agiliza decisões através da disponibilização e uso de informações estruturadas; Aumenta o controle gerencial; Facilita e orienta revisões no projeto melhorando sua capacidade de adaptação Melhora a alocação de pessoas, equipamentos e materiais (recursos); Facilita a estimativa de futuros projetos através da documentação gerada.

14 Causas e fracasso de projetos 14/154 Metas e objetivos mal estabelecidos e mal compreendidos e estabelecidos; Cronograma fora da realidade, ou seja, muitas atividades para pouco tempo e/ou recurso Informações não confiáveis Dados e estimativas pobres Falta de um gerente de projetos, ou excesso deles Falta de liderança Falta de skill da equipe do projeto Clientes e projeto com expectativas distintas Falta de controle adequado (controlar não é só registrar o realizado ou preencher planilhas) Pessoal sem habilidades ou conhecimentos essenciais ao projeto Planejamento de custos mal feito Tipo de poder concedido ao Gerente de Projetos (organizações funcionais)

15 Pressões externas 15/154 O tempo inteiro o projeto sofre influências externas e precisa ser protegido pelo patrocinador e pelo gerente de projetos. Tipos de pressões: Padrões de qualidade e conformidade Resultados financeiros Tecnologia Requisitos legais Fatores políticos Concorrência Aspectos Sociais Mudanças no ambiente no qual está inserido Regras de negócio da empresa Mudanças no mercado Mudanças nas regras de gestão da empresa

16 Tarefas do Gerente de Projeto 16/154 Identificação das necessidades do projeto e estabelecimento de objetivos claros e palpáveis Atendimento às expectativas e necessidades de todas as partes Interessadas Balanceamento entre as áreas de conhecimento em gerenciamento de Projetos Fazer a comunicação adequada a todos os entes envolvidos no projeto Assegurar a entrega dos produtos dentro dos requerimentos de escopo

17 Projeto bem sucedido 17/154 Para ser bem sucedido, um projeto precisa ter: Acordo entre a equipe do projeto. Um plano diretriz Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto Escopo controlado. Apoio ao gerenciamento. Será bem sucedido quando: Seu orçamento ficar abaixo do previsto (pequena variação de +/- 5%) Foi finalizado antes do prazo estipulado (pequena variação de +/- 5%) Ficou dentro ou abaixo do custo planejado (pequena variação de +/- 5%) Os produtos foram entregues e aceitos pelo cliente conforme especificação A qualidade final foi a esperada pelo cliente

18 Benchmark em GP Coordenado prof. Américo Pinto 18/154

19 Benchmark em GP PMSURVEY.ORG 19/154

20 Melhores práticas ajudando no desempenho do projeto 20/154 Fonte: Chaos Report Standish Group universo de mais de projetos de TI pelo mundo, em 365 empresas 31% dos projetos foram cancelados antes de serem completados, gerando prejuízos da ordem de US$ 81 bilhões; 53% dos projetos tiveram algum tipo de problema (custo em média 189% acima do previsto, por exemplo), acarretando prejuízos em torno de US$ 59 bilhões; Apenas 16% dos projetos foram considerados bem-sucedidos (terminaram de acordo com os objetivos de prazo e custo conforme planejado) Como exemplo, no ano de 2001, ela revelou que o percentual de sucesso em projetos aumentou para 28%, seguido de 49% de projetos com sucesso parcial e de 23% de projetos fracassados 2001

21 PMBOK Quarta Edição Junho/ /154

22 Áreas de conhecimento segundo PMBOK 22/154 RH Aquisições Integração Comunicações Riscos

23 Método de seleção de projetos 23/154 Idéias Projetos Candidatos Projetos Projetos Priorizados Critérios: TIR Payback VPL Rejeições

24 Stakeholders 24/154 Todos os envolvidos no projeto: Sponsor, Equipe, Cliente, Fornecedores, Gerentes Funcionais, etc

25 Processos de gerenciamento de projetos 25/154 Monitoramento e Controle da Carteira de Projetos Gerenciamento do Projeto Monitoramento e Controle do Projeto Planejamento do Projeto Proposta de Projeto Iniciação do Projeto Encerrament o do Projeto Avaliação dos Resultados dos Projetos Execução do Projeto

26 Visão Geral Processos 26/154 I Processos de Iniciação P Processos de Planejamento Nível de Atividade E C F Processos de Execução Processos de Controle Processos de Fechamento P E I F Início C Tempo Fim

27 Visão Geral Processos e áreas 27/154

28 Plano do Projeto 28/154 Chamamos de Plano de Projeto o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto, sendo a referência básica para sua execução. Um plano de projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares do projeto. O conteúdo do plano irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto.

29 Plano do Projeto 29/154 O plano de projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento, visando guiar a execução do projeto e inclui: A documentação das premissas e restrições do plano do projeto; A documentação das decisões de planejamento; A definição ds revisões chaves de gerenciamento; Prover a linha de base (baseline) para medida de progresso e controle do projeto; Os processos de gestão de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos; O nível de implementação de cada processo selecionado; As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos; Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto; Como as mudanças serão monitoradas e controladas; Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada; A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas; O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto;

30 Plano do Projeto 30/154 O plano de projeto permite responder às seguintes questões: O que deve ser feito no futuro para atingir os objetivos do projeto? Como vai ser feito? (Escopo) Quem o vai fazer? (RH) Quando estará feito? (Tempo) Quanto custará para fazer? (Custo) O que será usado para se fazer a comunicação? (Comunicação) Existem riscos e como lidarei com eles? (Riscos) Como lidarei com o controle de qualidade? (Qualidade) Como lidarei com as mudanças? (Controle de mudanças) Como será feita a integração entre as áreas? (Integração) O que deverá ser comprado make or buy? (Aquisições)

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