O processo de outsourcing da manufatura como estratégia organizacional: um estudo de caso no setor automobilístico

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1 O processo de outsourcing da manufatura como estratégia organizacional: um estudo de caso no setor automobilístico Marcius Fabius Henriques de Carvalho (CENPRA) Leonardo Taborda Sandor (UNICAMP) Edevaldo Antonio Vosgrau Junior (UNICAMP) Resumo: A busca pela competitividade tem sido o foco cada vez maior das empresas em todos os segmentos do mercado, além do atendimento do nível de qualidade. Neste caminho, várias são as estratégias adotadas pelas empresas, como forma de reduzir custos, aumentar a flexibilidade de produção, diminuir o tempo de atendimento às frequentes e crescentes demandas de mercado, melhorar o nível de serviço. A situação ideal é que estes objetivos sejam atingidos sem a realização de grandes investimentos, e se possível no médio prazo. Este artigo examina como o processo de outsourcing é utilizado enquanto estratégia organizacional, e quais os benefícios alcançados. Palavras-chave: Desverticalização; Competência Essencial; Terceirização; Outsourcing. 1. Introdução O processo de globalização de mercados tem feito, com uma velocidade cada vez maior, com que as empresas acompanhem e absorvam as mudanças estruturais e tecnológicas ocorridas ao longo do tempo, o que tem provocado uma concorrência cada vez maior entre elas, e até mesmo entre cadeias de suprimentos. Atualmente a busca pela excelência em competitividade e eficácia organizacional não é mais uma questão de opção das empresas, mas de sobrevivência no mercado em que atuam. As empresas questionam-se sobre a manutenção ou não de suas estruturas verticalizadas, como forma de garantir a continuidade de seus processos, e principalmente sobre quais, efetivamente, seriam suas competências essenciais, que lhes garantiriam uma vantagem competitiva atual e futura. Nesse sentido, as empresas percebem cada vez mais que sozinhas não conseguirão ir muito longe, havendo a necessidade de compartilhamento de risco e investimentos no mercado capitalista. A forma de relacionamento das empresas pertencentes à uma mesma cadeia muda, para uma forma de relacionamento cada vez mais colaborativo e interdependente, na busca por ganhos e resultados favoráveis a todos os seus componentes. 1.1 Objetivos Geral Este artigo tem como objetivo geral analisar o processo de outsourcing de manufatura, como forma de decisão estratégica de uma organização no seu segmento de atuação Específicos Os objetivos específicos a serem abordados neste artigo, através do estudo de caso, são: descrever quais foram as fases que compreenderam o processo de desverticalização; os fatores motivadores para a execução do processo de desverticalização; quais os benefícios iniciais obtidos através deste processo. 1

2 1.2 Justificativa O processo de outsourcing como estratégia organizacional O processo de globalização de mercados tem provocado uma concorrência cada vez maior entre as empresas e tem feito com que elas acompanhem e absorvam as mudanças estruturais e tecnológicas que ocorrem cada vez mais rápido ao longo do tempo. Atualmente a busca pela excelência em competitividade e eficácia organizacional torna-se uma questão de sobrevivência no mercado em que atuam. Como um caminho à obtenção de uma posição competitiva, frente a seus concorrentes, as empresas estão adotando a estratégia de utilização da desverticalização nos seus processos de manufatura. O estudo começa pela análise de quais processos internos se mostram ineficientes, e a identificação de quais ações devem ser tomadas para torná-los mais ágeis, flexíveis e adaptáveis. O processo de desverticalização apesar de começar a ser utilizado no Brasil de forma muito tímida no início da década de 1980, ganhou destaque nos meios empresariais a partir do início da década de 1990, quando da abertura do mercado nacional à economia mundial já em estágio avançado de globalização. Algumas delas descobriram, em muitos casos de forma traumática (por exemplo, na indústria têxtil), que sozinhas estariam fadadas ao fracasso, o que acabaria por levá-las à falência, o que acabou de fato acontecendo em muitos casos. Mas muitas empresas acordaram em tempo, começando a praticar o conceito do ganha-ganha. A relação de cooperação entre as empresas tornou-se uma estratégia competitiva de mercado onde, juntas, as empresas procuravam reduzir custos de processos e operacionais, com aumento de produtividade e qualidade, com o objetivo de atender às expectativas e necessidades de seus clientes. 2. Revisão da Literatura 2.1 A necessidade da desverticalização produtiva De acordo com Carvalho (2003), no cenário mundial, até o final da década de 1970 a maior parte das atividades de fabricação de um produto era realizada por uma única empresa, fazendo com que sua estrutura organizacional possuísse um alto grau de verticalização. Essa estrutura verticalizada era suportada pelas empresas, neste período, em função da demanda de mercado ser maior do que a capacidade produtiva das mesmas, e se fazia necessário também, pelo fato destas empresas não contarem com um grande número de fornecedores, com qualidade de produção e de prestação de serviços, capazes de atender todas as suas necessidades, suas demandas (PIRES, 2004). Neste período, as empresas não davam muita importância às necessidades do cliente. Fabricavam poucos produtos, os que elas achavam ser necessários ao mercado, e todos eles em grandes quantidades como forma de aproveitar as vantagens de economia de escala. Suas linhas de produção eram muito rígidas, não permitindo flexibilidade produtiva, o que nesta época ainda não era problema. A integração vertical trazia vantagens para as empresas, tais como: controle total sobre as suas atividades consideradas críticas; controle total sobre os processos produtivos; garantia da qualidade do produto final; economia de escala, controle da tecnologia utilizada. E, também trazia desvantagens, tais como: custo fixo elevado em virtude do tamanho da estrutura utilizada, com fábricas completas localizadas em várias regiões; nenhuma flexibilidade de produção; custo elevado de transporte entre fábricas; aumento do tempo de entrega de produtos. A partir do início da década de 1980, a capacidade produtiva começou a ser maior do que a demanda de mercado, aumentando a competitividade, fazendo com que os objetivos de desempenho, qualidade, flexibilidade, custo, confiabilidade e rapidez ganhassem importância 2

3 na busca de vantagem competitiva entre as empresas, como forma de sobrevivência no mercado. Para vencer a concorrência as empresas passaram a definir as atividades consideradas estratégicas (core competence), de modo a focar seus recursos nelas, e terceirizando as outras atividades. Com isto, elas visavam diminuir em tamanho físico para dispor de recursos com o objetivo de atingir um mercado consumidor espalhado pelo mundo, pela implantação de unidades produtivas próximas ao mercado consumidor. A partir daí, as empresas começam a transferir suas atividades internas a parceiros que participavam do produto final (CARVALHO, 2003). A Figura 1 mostra a fase de transição de uma estrutura verticalizada para uma estrutura desverticalizada, pela transferência de atividades da empresa à fornecedores externos (Empresas i, j e k), com as atividades essenciais à sua competitividade permanecendo na empresa Montadora. O processo de desverticalização de uma empresa pode ocorrer de duas formas: pela terceirização ou pelo outsourcing que será estudado a seguir. EMPRESA DP 4 Empresa Montadora REDE DE EMPRESAS DP 1 DP 2 Empresa i Empresa k DP 3 DP i = Departamento i Empresa j Estrutura Verticalizada Estrutura Desverticalizada FIGURA 1 Desverticalização da produção Fonte: Adaptado de Carvalho (2003). 2.2 Competência essencial (core competence) Segundo Domberger (1998), competência estratégica é definida como sendo um conjunto das principais atividades executadas pelas empresas, e que não podem ser transferidas para outras empresas realizarem. Atividades consideradas como competências estratégicas são: atividades executadas tradicionalmente in-house; atividades consideradas como críticas, vitais, às operações da empresa; atividades que criam ou potencializam uma vantagem competitiva; atividades que direcionam a empresa para um crescimento futuro. Para Johnston e Clark (2002), competência é a habilidade, a expertise, o profissionalismo com que a operação é executada, de forma a utilizar os procedimentos corretos, atender as especificações do cliente. A competência é uma forma de se medir o grau de conhecimento dos processos por parte da organização, e a habilidade geral de se realizar um bom trabalho. Já Corrêa e Caon (2002), definem competência estratégica como sendo um conjunto de habilidades e tecnologias mais do que apenas uma única habilidade e uma única tecnologia. Competências estratégicas são as várias habilidades e tecnologias utilizadas pelas empresas em seus processos, e que juntas, formam o diferencial para o valor ofertado ao cliente, e que por esta razão não devem ser transferidas à fornecedores externos. 2.3 Terceirização Por várias décadas a transferência ou repasse de atividades internas às empresas para empresas parceiras, processo esse denominado de terceirização, costumeiramente era realizado em atividades pertencentes às denominadas áreas não essenciais das empresas, consideradas áreas distantes do processo produtivo, e efetivadas através de contratos de curtoprazo e de fácil reversão, tais como: segurança patrimonial, cozinha industrial, limpeza, 3

4 dentre outras (VERNALHA e PIRES, 2005). No Brasil, a prática de terceirização de atividades pertencentes às áreas não essenciais, para fornecedores começou no início dos anos A terceirização tinha, e tem, caráter eminentemente operacional e restrito, não envolvendo processos de parcerias estratégicas, sendo então considerado um processo baseado em relações não colaborativas com fornecedores (PIRES, 2004). A terceirização torna as estruturas empresariais mais leves, permitindo assim que elas se tornem mais ágeis para acompanhar as mudanças exigidas pelo mercado. Neste processo, a estrutura verticalizada é substituída por células de manufatura, ou empresas, que produzem de forma independente sendo delegadas a elas todas as responsabilidades envolvidas nas atividades terceirizadas (CHAO, 2000). Para Rachid (2000), os processos de terceirização são realizados pelas empresas como uma estratégia de focalização na realização das suas atividades centrais (mais rentáveis ou estratégicas), contratando externamente as demais atividades. A terceirização ocorre no momento em que a empresa não deseja mais investir numa certa atividade, ou não consegue mais realizá-la de forma competitiva. O principal motivo é a redução de custos relacionados à mão de obra (salários e encargos sociais), e investimentos em ativo fixo. É uma forma de transformar custos fixos em variáveis. Pelo exposto até aqui, a terceirização é um processo em que não existe uma preocupação com o relacionamento colaborativo entre as partes envolvidas, empresa contratante e contratada. 2.4 Outsourcing Segundo Pires (2004), no início dos anos 1990 as exigências colocadas pelo mercado sobre alguns setores industriais mais competitivos cresceram muito, forçando as empresas a se concentrarem, estratégicamente, nas suas atividades consideradas como competências principais e/ou nas atividades com maior retorno financeiro, levando-as a realizarem o outsourcing. Outsourcing é um processo em que um conjunto de produtos utilizados por uma empresa é produzido por uma empresa externa, através de um relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a sua competência e infra-estrutura para atender ao cliente, o qual deixa de possuí-las total ou parcialmente, mas mantendo uma estreita relação com o fornecedor (PIRES, 2004 apud PIRES, 1998a). O processo de outsourcing das atividades de manufatura é uma prática crescente entre as empresa. O impacto deste processo nas atividades produtivas vai além dos agentes envolvidos diretamente nele, pois proporciona a entrada no mercado de novos fornecedores e clientes (VERNALHA e PIRES, 2005). Greaver (1998) acrescenta ainda que não apenas atividades, ou processos produtivos são transferidos à fornecedores externos no processo de outsourcing, mas também todos os recursos envolvidos tais como: pessoas, instalações, equipamentos, tecnologia, e outros ativos. 2.5 Terceirização ou outsourcing? Muitas são as definições e conceitos, encontrados na literatura, sobre terceirização e outsourcing. Este artigo utiliza o outsourcing para a transferência ou repasse, de atividades integrantes dos processos produtivos das empresas, à empresas parceiras, com transferência não somente de ativos, mas também de pessoas, equipamentos, tecnologia, se apresentando como resultado de uma decisão estratégica das empresas, com o objetivo de reduzir custos operacionais e de infra-estrutura, empregando os recursos disponíveis na melhoria e no desenvolvimento de suas competências estratégicas, enquanto que a terceirização de áreas não 4

5 essenciais tem caráter eminentemente operacional e restrito. 2.6 A motivação para o outsourcing A questão básica a ser respondida é: por que promover o outsourcing? Entre as razões comumente levantadas, destacam-se (PIRES, 2004): maximizar os retornos dos investimentos internos através da concentração de investimentos e energias no que a empresa faz melhor, ou seja, redirecionando o foco da empresa para seus negócios e processos principais; expandir e acelerar os benefícios da Reengenharia de Processos para melhorar o desempenho em custos, qualidade, serviço e tempo de atendimento ao cliente, via repasse de um processo não estratégico para um fornecedor capacitado para tal; ter rápido acesso a uma tecnologia de classe mundial, com economia de investimento em pesquisa, desenvolvimento, tecnologia e treinamento; reduzir os custos, os ciclos do desenvolvimento de novos produtos, os investimentos e responder melhor, mais rápido e de forma mais flexível às demandas dos clientes; superar a falta de recursos internos, sem ter que desenvolver determinada capacitação; criar recursos financeiros através da venda de ativos ao fornecedor, os quais serão utilizados para produzir bens ou serviços de volta ao cliente; ter maior disponibilidade de capital para investimentos; liberar recursos produtivos que possam ser eventualmente redirecionados para outros fins; compartilhar riscos com fornecedores que antes não eram compartilhados; aumentar a eficiência e a eficácia do processo como um todo, com conseqüente redução de custos e aumento da qualidade de serviço. Pires (2004, apud Ehie, 2001) utiliza-se de uma pesquisa realizada recentemente, onde se verifica as razões dadas por 108 empresas manufatureiras da região meio-oeste dos EUA, para a realização do outsourcing, conforme é ilustrado na Figura 2. Outro ponto importante segundo Pires (2004), diz respeito aos fatores que dão início ao processo de outsourcing. Os fatores mais citados pelas empresas são: desenvolvimento de um planejamento estratégico na empresa; desenvolvimento de um novo produto; mau desempenho de um fornecedor interno; ocorrência de mudanças no padrão da demanda; ocorrência de mudanças na tecnologia de produção. Reduzir e controlar custos operacionais Aumentar o foco da companhia Acessar capacitação de classe mundial Liberar recursos para outros propósitos Ausência de recursos internos Acelerar benefícios da reengenharia Gerir melhor uma função difícil Disponibilizar fundos de capital Compartilhar riscos Injetar recursos no caixa 21% 13% 9% 7% 3% 48% 43% 43% 34% 64% FIGURA 2 Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manufatura dos EUA Fonte: Adaptada de Pires (2004, apud Ehie 2001). Por outro lado, de acordo com Pires (2004), o outsourcing também pode gerar uma série de riscos e fatores que podem dificultar sua implementação, tais como: inexistência de 5

6 fornecedores adequados; fortes resistências internas às mudanças; dificuldades com os sindicatos e problemas com a legislação trabalhista; falta de um modelo adequado para mensurar adequadamente os custos de outsourcing, contemplando custos indiretos comuns no processo, como eventuais inspeções extras, estoques de segurança e atividades administrativas e de controle adicionais; perdas de credibilidade e imagem da empresa no caso de uma eventual falha de qualidade do fornecedor; perda de competência, perda de controle sobre o processo e criação de potenciais competidores. 2.7 Outsourcing: vantagens e desvantagens Vantagens do outsourcing De acordo com Handfield e Nichols (2002), as principais vantagens encontradas pelas empresas no processo de outsourcing são: melhor utilização dos recursos disponíveis; melhora do fluxo monetário, pela diminuição de investimentos em fábricas e equipamentos; maior flexibilidade para atender às oscilações de mercado Desvantagens do outsourcing De acordo com Handfield e Nichols (2002), as principais desvantagens encontradas pelas empresas no processo de outsourcing são: interferência do fornecedor sobre a flexibilidade da empresa em atender à demanda de mercado; perda de controle sobre os processos antes realizados internamente podendo comprometer a qualidade do produto; transferência de tecnologia. 2.8 Etapas de um processo de outsourcing De acordo com Chao (2000) as etapas envolvidas num processo de outsourcing são: - 1ª etapa Definição do core competence: a empresa deve definir quais são suas competências estratégicas, que garantem seu sucesso atual e futuro, pois como foi visto anteriormente, a empresa não pode perder essas competências; - 2ª etapa Levantamento e análise das atividades possíveis de participarem do processo de outsourcing: a empresa analisa a sua cadeia de valor de forma a determinar quais atividades não fazem parte das suas competências estratégicas, e que assim, são passíveis de serem transferidas à fornecedores externos; - 3ª etapa Definição das áreas piloto: O processo de outsourcing vai exigir recursos da empresa, e nesse caso, deve-se verificar quais atividades podem ser transferidas sem grandes investimentos; - 4ª etapa - Verificação no mercado, das empresas que tenham condições de participar do processo de outsourcing: podem ser novos fornecedores, ou fornecedores atuais que se dispõem a realizar essas também atividades. Nessa etapa, a empresa deve ser muito criteriosa na seleção e definição desses fornecedores, tanto os novos como os atuais; - 5ª etapa: Conscientização dos funcionários: as áreas, e pessoas, afetadas pelo processo de outsourcing devem ser informadas da forma como todo o processo será conduzido, com relação à parte técnica, operacional e social; - 6ª etapa Outsourcing com pessoal interno: em alguns casos pode ser interessante à empresa, realizar um processo de outsourcing com ex-funcionários, pois estes já conhecem a cultura da empresa e também a atividade a ser realizada. Neste caso, normalmente as empresas dão um suporte inicial a estes ex-funcionários; - 7ª etapa Análise das propostas das empresas candidatas: a análise deve ser realizada de acordo com as diretrizes definidas no início do processo. A empresa deve ter em mente que 6

7 ela não está procurando simplesmente um fornecedor, mas um parceiro com o qual manterá um relacionamento colaborativo e interdependente no longo prazo; - 8ª etapa Desativação da área ou setor: A empresa deve procurar minimizar ao máximo o impacto das demissões. Isto pode ser feito através de recolocação interna, transferência de funcionários para o fornecedor, ou recolocação no mercado de trabalho (outplacement); - 9ª etapa Contratação do parceiro: o contrato entre a empresa contratante e a empresa contratada deve englobar itens como forma de pagamento, formas de reajustes, normas técnicas, cláusulas de garantia (danos, rescisão, prazos, etc.). No caso de ser necessário capacitar técnicamente o fornecedor, isto também deve estar descrito de forma clara e transparente no contrato. A empresa pode contratualmente proibir ou não, que o fornecedor possa procurar ou desenvolver novos clientes; - 10ª etapa Monitoramento do desempenho dos processos: após concluído o processo de outsourcing, deve-se continuar monitorando os processos realizados agora por fornecedores externos, de forma a garantir que os requisitos previamente estabelecidos sejam cumpridos de forma satisfatória. 3. Análise Estudo de Caso O estudo de caso refere-se ao processo de outsourcing de manufatura realizado por uma empresa do setor automobilístico, em alguns de seus processos produtivos. As atividades que fizeram parte deste processo de outsourcing são integrantes do que a empresa chama de central de pré-fabricação que abrange os seguintes processos: usinagem, estamparia, extrusão a frio e tratamento térmico. 3.1 Histórico da empresa No cenário mundial, a empresa estabeleceu-se com o início da indústria automotiva no final do século 19, e consolidou-se no mundo no decorrer do século 20, através da criação e desenvolvimento de soluções técnicas que atendem às necessidades desse segmento de mercado. Atividade esta que é continuada no século 21. O resultado de todo este esforço é visto através dos produtos auto-elétricos, sistemas para motores à gasolina, diesel e combustíveis alternativos, produtos eletro-eletrônicos e automação industrial, entre outros. No Brasil a empresa se instalou em 1954, juntamente com o surgimento da indústria automobilística nacional, e com ela vem crescendo e se desenvolvendo. Naquele inicio a empresa viu-se obrigada a ter estruturalmente processos verticalizados, desde o recebimento de matérias-primas, armazenamento e processamento, devido ao fato de que no Brasil ainda não existiam fornecedores de peças e componentes a altura das necessidades tecnológicas, e de qualidade, exigidos para uso em produtos automotivos. Assim, até o final da década de 1960, devido às deficiências acima, a empresa importava da Europa peças, componentes, e também matérias-primas para serem processadas em suas linhas de usinagem, estampagem, extrusão a frio, tratamento térmico, etc. Nas décadas de 1970 e 1980 ocorreu a nacionalização das matérias-primas que eram processadas dentro da empresa, e também a transferência para fabricação externa de grande quantidade de peças, processo esse motivado pelo aprimoramento tecnológico alcançado pelos fornecedores nacionais. 3.2 A necessidade do outsourcing A partir do início da década de 1990, iniciou-se um processo contínuo dentro da empresa, estimulando-se a transferência dos processos de pré-fabricação de peças (usinagem, estamparia, extrusão a frio, tratamento térmico e tratamento galvânico), tendo em vista o crescente desenvolvimento dos fornecedores nacionais como citado anteriormente, e à 7

8 facilidade de importação resultante do processo de globalização. A área de pré-fabricação atuava ainda como fornecedora de peças para 3 fábricas da empresa localizadas no Brasil, e para fábricas da empresa localizadas em países da Europa. Para operar dessa forma, além de máquinas e equipamentos necessários à uma pré-fabricação, a empresa necessitava de um quadro de especialistas, e todos com elevado custo de administração. Por questões ambientais e atendimento à legislação ambiental vigente, a área de tratamento galvânico não foi incluída nessa etapa de transferência, porque pela análise da empresa os fornecedores atuais, desse tipo de processo, ainda não têm condições técnicas necessárias e exigidas para a garantia de qualidade, e atendimento à legislação ambiental. Com a necessidade de acelerar o desenvolvimento e produção de novos produtos no Brasil para se manter competitiva, a partir do início da década de 1990, a empresa adotou a estratégia de não priorizar as necessidades de modernização da central de pré-fabricação, para poder priorizar a criação e instalação de novas linhas de montagens. Essa decisão resultou num retardamento dos processos de manutenção e modernização de máquinas que operavam há mais de 20 anos, e também a falta de investimentos contínuos para modernização, levaram a central de pré-fabricação a uma situação de obsolescência deixando-a defasada em relação aos fornecedores externos do mesmo tipo de processo. Mesmo havendo a necessidade comprovada de modernização para os processos de pré-fabricação, a política atual da empresa tem como estratégia investir em linhas de montagens de produtos, do que em linhas de fabricação de peças, o que demonstra o posicionamento da empresa com relação ao que ela considera como competência estratégica ou não. 3.3 O outsourcing como uma estratégia Dentro da sua estratégia, a empresa informou que iria encerrar suas atividades em uma das fábricas localizadas no Brasil, e transferiria todas essas atividades para outra fábrica, também localizada no Brasil. A fábrica que iria receber todas essas novas atividades não possuía espaço físico disponível, e foi nesse momento que o processo de outsourcing da central de pré-fabricação foi fundamental para o sucesso da sua estratégia. Com o processo de outsourcing, a empresa ganharia espaço físico na sua fábrica, podendo assim absorver todas as atividades oriundas da fábrica que seria fechada, e também focar seus recursos nas atividades consideradas estratégicas. Os principais objetivos traçados, e que deveriam ser alcançados com o processo de outsourcing foram: Ganho de área fabril mínima de m 2, com a desativação de uma fábrica e absorção de novas atividades por outra fábrica; A sinergia obtida com a unificação das 2 fábricas deve resultar em uma redução de custo aproximada de R$ 1,5 Milhões/ano, com a eliminação de atividades semelhantes executadas nas 2 fábricas (atividades administrativas, operacionais, etc.); Evitar investimento na reforma e manutenção de máquinas e investimentos para reposição de máquinas obsoletas (R$ 16,8 Milhões até 2010), caso se optasse por modernização da central de pré-fabricação; Melhorar a qualidade das peças fabricadas, de 294 ppm de peças defeituosas para 50 ppm (produto tipo A) e para 100 ppm (produto tipo B), nos fornecedores participantes do processo de outsourcing, uma vez que estas são as metas mundiais de qualidade impostas a todos os fornecedores da empresa; Índice médio de preços dos fornecedores deve ser no máximo igual ao custo interno de fabricação; Minimizar ao máximo o impacto social resultante do processo de outsourcing; Duração do projeto previsto para no máximo 4 anos. 8

9 Viu-se no Brasil ao longo dos últimos anos muitos processos de outsourcing malsucedidos devido ao modo como foram executados. O que se via era a transferência de recursos materiais (máquinas, equipamentos, ferramental, meios de medição, etc) e a eliminação total do quadro de especialistas dos processos transferidos. Com tal ação, os resultados obtidos eram custos elevados, problemas de qualidade, refugos, atrasos de produção, comprometimento da competitividade que se julgava alcançada com o outsourcing, ou seja, o que ocorria era a transferência física dos recursos produtivos, mas sem a transferência do know how capaz de administrar de modo satisfatório os recursos transferidos. Uma vez que os elementos que constituem o know how são: a tecnologia das matérias-primas processadas; recursos materiais utilizados no processamento das matériasprimas; experiência e capacitação da mão-de-obra envolvida na utilização dos recursos materiais no processamento das matérias-primas. Então, pode-se afirmar que um processo de outsourcing será bem sucedido quando se conseguir transferir o máximo possível dos três elementos citados acima, e de forma conjunta. 3.4 Fases do processo de outsourcing Dado a complexidade da central de pré-fabricação, que chegou a consumir cerca de toneladas de matérias-primas por mês, o processo de outsourcing foi distribuído em três blocos segundo os processos produtivos predominantes, sendo eles a tornearia, a estamparia e a extrusão a frio, por serem segmentos tecnológicos diferentes entre si, portanto segmentos diferentes entre os diversos fornecedores que compõem o parque fabril brasileiro. Para garantir o sucesso do outsourcing e permitir sua execução dentro dos 4 anos, colocados como um dos objetivos do processo, planejou-se 4 fases como mostrado na Figura 3. Na Fase 1, deve-se destacar que a escolha dos fornecedores foi realizada envolvendose especialistas de diversas áreas de atuação da empresa: Engenharia de Processos, Qualidade, Produção, Contratos, Compras e das Unidades de Negócios envolvidas neste processo. Início FASE 1 (3 meses) Planejamento Atividades Realizadas pela Emresa Atividades Realizadas pela Emresa e Fornecedor - Definição de Meta de Preços - Estruturação da Base de Dados - Escolha de Fornecedores - Análise Técnica - Análise de "Custos In" X "Custos Out" FASE 2 (4 a 6 meses) Preparação - Elaboração dos Planos de Aprovação da Produção - Definição de Planos de Avalição (Qualidade) - Definição dos Níveis de Exigências (Qualidade) - Tomada de Decisão - Definição das Máquinas - Início de Produção Estratégica (Pulmão) - Treinamento de Mão de Obra Direta - Preparação de Contratos - Transferência dos Planos de Fabricação - Informação às Montadoras - Transferência de Ferramental - Estabelecimento de Metas - Especificação de Embalagens - Definição de Sub-Projetos - Transferência de Máquinas - Definição de Indicadores de Acompanhamento FASE 3 (3 a 12 meses) Início de Fabricação Atividades Realizadas pela Empresa e Fornecedor - Avaliação dos Indicadores Estabelecidos Atividades Realizadas pela Empresa e Fornecedor - Acopanhamento da Produção - Produção de Amostras Iniciais - Acompanhamento da Qualidade - Verificação das Amostras Iniciais Produzidas, de acordo com as especificações técnicas - Auditorias de Processo - Validação e Homologação das Amostras Produzidas - Início de Fornecimento FASE 4 (6 meses) Assistência Técnica Término Avaliação do desempenho da Mão de Obra direta do Fornecedor - Acompanhamento da Estabilidade dos Processos - Finalização dos Processos de Fornecimento de Amostras Iniciais FIGURA 3 Fases do processo de outsourcing Fonte: Elaboração dos autores a partir de dados reais. Na Tabela 1, é mostrado o resultado da avaliação realizada, com os critérios utilizados, entre 3 possíveis fornecedores de peças de média complexidade. A maior pontuação, na soma 9

10 dos critérios, foi alcançada pelo Fornecedor A, mas decisão do time funcional foi a de transferir este processo ao Fornecedor B, pelo fato dele ter alcançado maior pontuação nos critérios Tecnologia e Suporte Técnico em relação ao Fornecedor A. TABELA 1 Avaliação de fornecedores feita pelo time funcional CRITÉRIOS Grau de Importância PONTUAÇÃO Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C PEÇAS DE GRANDE COMPLEXIDADE PEÇAS DE MÉDIA COMPLEXIDADE ESTAMPAGEM CORTE FINO ALTA Financeiro 29 28,57 57,14 57,14 Qualidade 24 23,83 71,45 47,61 Fornecimento 19 19,04 57,14 38,09 Tecnologia 14 42,85 42,85 57,17 Equipe de Trabalho 9 19,04 28,57 28,56 Suporte Técnico 5 9,52 9,52 14,28 Logística BAIXA TOTAL ,85 266,67 242,85 Fonte: Elaboração dos autores a partir de dados reais. Na Fase 2, deve-se destacar a forma como foi realizado o treinamento da mão de obra dos fornecedores. Este treinamento foi realizado dentro das instalações da empresa por um período mínimo de 6 meses. Os funcionários dos fornecedores das áreas de produção, qualidade, manutenção, ferramentaria, engenharia, apoio, etc, tiveram um período de convivência/treinamento corpo a corpo com os funcionários destas mesmas áreas da empresa. Essa convivência além de facilitar a assimilação dos processos, permitiu também que as particularidades e/ou dificuldades pudessem também ser transferidas. Nesta fase delicada houve total comprometimento dos funcionários da empresa, pois eles já tinham garantido sua recolocação interna em outras áreas da empresa. Após esse treinamento, todos os recursos materiais foram transferidos para os novos fornecedores. Na Fase 3, a mão de obra especializada da empresa ficou residente por um período mínimo de 6 meses nos fornecedores dando o suporte técnico necessário e atuando com filtro de qualidade, garantindo eventuais problemas fossem resolvidos ainda nesta fase. Nas duas etapas anteriores os fornecedores de matérias-primas participaram ativamente, devido ao domínio que têm sobre as variáveis das matérias-primas que influem sobre o processo de fabricação, para orientar os fornecedores de peças sobre as correlações necessárias. A garantia da continuidade na relação entre os fornecedores de matérias-primas e fornecedores de peças foi firmada em contrato, para que a variável matéria-prima não sofresse qualquer tipo de alteração em sua especificação ao longo do tempo. Inclusive as negociações de preço desses insumos continuam a ser feitas pela empresa, para que os custos de aquisição fiquem dentro de expectativas pré-definidas. Na Fase 4, uma equipe de especialistas ficou dando suporte técnico por um período mínimo de 6 meses, atendendo aos chamados dos fornecedores que ainda tivessem algum problema crônico a ser resolvido em seus processos. O plano mestre a seguir (Figura 4) esquematiza as 4 etapas descritas, e identifica os momentos em que a mão de obra da empresa foi notificada sobre o andamento do projeto e sobre o pacote social para aqueles, que por algum motivo, não tivessem uma recolocação adequada dentro da empresa, e que neste caso teriam a recolocação profissional (outplacement) feita por uma empresa de R.H. contratada pela empresa, além do plano de demissão voluntária que envolvia uma série de benefícios. 10

11 J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A Usinagem Recolocação interna ou Outplacement dos Funcionários da Empresa Estamparia Extrusão a Frio - Divisão Produtiva A 1ª Informação aos Funcionários da Empresa 2ª Informação aos Funcionários da Empresa Informação aos Funcionários da Empresa sobre Pacote Social, para os não realocados - Carcaças VI - Divisão Produtiva B Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 - Planejamento do Processo de Outsourcing - Preparação (Documentos, Máquinas, Ferramentas, Treinamento) - Início da Fabricação no Fornecedor - Assistência Técnica dada pela Empresa ao Fornecedor FIGURA 4 Plano mestre do processo de outsourcing Fonte: Elaboração dos autores a partir de dados reais. 3.5 Outsourcing: resultados alcançados A Tabela 2, mostra os principais objetivos do processo de outsourcing realizado pela empresa, assim como as metas estabelecidas e os resultados alcançados. TABELA 2 Objetivos e resultados alcançados com o processo de outsourcing OBJETIVOS PRINCIPAIS DO PROCESSO META RESULTADO 1) Área Livre m m Fonte: Elaboração dos autores a partir de dados reais. Através dos dados da Tabela 2, verifica-se que: 2 2 2) Redução de Custos R$ 1,5 Milhões R$ 1,8 Milhões 3) Investimentos Desnecessários (até 2010) R$ 16,8 Milhões R$ 16,8 Milhões 4) Melhoria na Qualidade dos Fornecedores 100 ppm 141 ppm 5) Preços (% do custo interno ano base 2004) 100% 85% 6) Duração do Projeto Máximo 4 anos 3,07 anos - A área livre total estabelecida não foi alcançada, pelo fato da empresa ter decidido, de forma estratégica, manter o processo de tratamento galvânico internamente, por questões já mencionadas anteriormente; - A redução de custos foi maior ainda do que o planejado (R$ 0,3 Milhões), pois algumas reduções conseguidas até o final do processo superaram a expectativa inicial; - Deixou-se de aplicar investimentos de aproximadamente R$ 16,8 Milhões; - O índice interno de qualidade de fabricação da empresa era, antes do processo de outsourcing, em torno de 294 ppm. Com o término do processo de outsourcing, os fornecedores participantes deste processo alcançaram um índice interno de qualidade de fabricação em torno de 141 ppm, que apesar de estar acima do valor definido como objetivo 11

12 (100 ppm), ficou 52% abaixo do índice interno da empresa antes do outsourcing; - Os custos das peças transferidas ficaram em torno de 85% dos custos internos da empresa, dispensando-se investimentos; - O processo foi concluído 5 meses antes do tempo estabelecido. 4. Conclusões A decisão pela implantação de um processo de outsourcing, como parte de uma estratégia organizacional, não é muito fácil de ser realizada. É um processo que deve envolver, não somente decisões da alta administração, mas principalmente especialistas de diversas áreas organizacionais. O sucesso desse tipo de processo depende da estratégia atual e futura, estabelecida pela empresa no mercado em que atua. Vimos que o processo de outsourcing, diferentemente do processo de terceirização, estabelece um relacionamento colaborativo e interdependente da empresa com seus fornecedores, de longa duração, de forma a tornar a todos os envolvidos neste processo mais competitivos. Após o término do processo de outsourcing, a empresa já identificou a necessidade de projetos de melhorias no que diz respeito à troca de informações com estes fornecedores, relacionadas à demanda, bem como novos processos para o balanceamento da produção. Na avaliação final, os resultados alcançados com o processo de outsourcing da central de pré-fabricação da empresa foram excelentes, com significativo resultado econômico e desempenho acima do esperado, dada à complexidade existente em todo o processo. 5. Referências Bibliográficas CARVALHO, M. F. Gestão federativa e gestão centralizada para cadeias de suprimento: uma comparação. Cadernos da FACECA, Campinas, v. 12, n. 16, p , jul. /dez CHAO, Nina Choi. Terceirização da ferramentaria e estamparia no contexto da indústria de autopeças: estudo de caso. 90 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, CORRÊA, Henrique; CAON, Mauro. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, DOMBERGER, Simon. The contracting organization: a strategic guide to outsourcing. New York: Oxford University Press EHIE, I.C. Determinants of success in manufacturing outsourcing decisions: a survey study. Production and Inventory Management Journal, jan GREAVER, Maurice F. Strategic Outsourcing: a structure approach to outsourcing decisions and initiatives.new York: American Management Association International, HANDFIELD, Robert B.; NICHOLS, Ernest L. Supply chain redesign: transforming supply chains into integrated value systems. USA: Prentice Hall, JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administração de Operações de serviço. São Paulo: Atlas, PIRES, Silvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo. Atlas, RACHID, Alessandra. Relações entre grandes e pequenas empresas de autopeças: um estudo sobre a difusão de práticas de organização da produção. 144 p. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) Programa de Pós- Graduação em Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, São Paulo, VERNALHA, Hercules B.; PIRES, Silvio R. I. Um modelo de condução do processo de outsourcing e um estudo de caso na indústria de processamento químico. Revista Produção, v.15, n.2, p Maio/Ago Dsiponível em: Acesso em: 10 mai