1º PAINEL Gerenciamento de Projetos no Setor Público. Eng. Renato Bottini PhD / PMP

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1 1º PAINEL Gerenciamento de Projetos no Setor Público. Eng. Renato Bottini PhD / PMP

2 Aspectos não usuais / únicos no ambiente de gerenciamento de projetos; Conhecimentos e Práticas específicas que diferem do setor privado; Foco no benefício do cidadão, ao invés de resultados financeiros; Leis que definem termos precisos para a execução dos projetos; Responsabilidade do time de projeto em atender os interesses públicos;

3 Peculiaridades do Setor Público 1ª Restrições Legais;

4 Peculiaridades do Setor Público 1ª Restrições Legais; 2ª Maior abrangência das Partes Interessadas;

5 Peculiaridades do Setor Público 1ª Restrições Legais; 2ª Maior abrangência das Partes Interessadas; 3ª Utilização de Recursos Públicos;

6 Governança de Projetos no Setor Público Em geral a governança e o gerenciamento dos projetos flui hierarquicamente a partir de itens de uma pauta política para os níveis de execução (os projetos propriamente ditos).

7 Partes Interessadas nos Projetos do Setor Público Gerente de Projetos, Clientes, Equipe de Projeto... Similar ao setor privado. Patrocinador (Sponsor)... Executivo (oficial) do Órgão de Governo.

8 Partes Interessadas nos Projetos do Setor Público Público em Geral;

9 Partes Interessadas nos Projetos do Setor Público Público em Geral; Agências / Órgãos Reguladores;

10 Partes Interessadas nos Projetos do Setor Público Público em Geral; Agências / Órgãos Reguladores; Oposição;

11 Partes Interessadas nos Projetos do Setor Público Público em Geral; Agências / Órgãos Reguladores; Oposição; Imprensa;

12 Partes Interessadas nos Projetos do Setor Público Público em Geral; Agências / Órgãos Reguladores; Oposição; Imprensa; Fornecedores;

13 Partes Interessadas nos Projetos do Setor Público Público em Geral; Agências / Órgãos Reguladores; Oposição; Imprensa; Fornecedores; Setor Privado;

14 Partes Interessadas nos Projetos do Setor Público Público em Geral; Agências / Órgãos Reguladores; Oposição; Imprensa; Fornecedores; Setor Privado; Gerações Futuras (sustentabilidade);

15 Influências Organizacionais nos Projetos do Setor Público Sistemas Organizacionais; Cultura e Estilos Organizacionais; Estrutura Organizacional; O papel do EGP nas Estruturas Organizacionais;

16 Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Público Desprestígio do Estado Descrença histórica de servidores públicos e sociedade no êxito de projetos governamentais. Divulgação constante de atos ilícitos praticados por entes públicos, que acaba por dificultar a imagem de seriedade dos projetos.

17 Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Público Ausência de estímulo a novas ideias e a existência de apegos burocráticos. Perpetuação de antigos modelos de gestão Gestores há muito tempo na função, sem atualização profissional. Capilaridade das ações.

18 Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Público Limitações de atuação da gestão pública, em função de se fazer somente o que está previsto em lei. Problemas éticos, legais e de legitimação Falta de fé, dedicação e VONTADE em conduzir adequadamente o projeto. Necessidade de normatização ou regulação para implementação de práticas.

19 Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Público Existência de cargos com grande volume de trabalho, em detrimento de outros com pouco. Desequilíbrio entre cargos Existência de cargos estáveis e não estáveis, prejudicando a composição de uma equipe de projeto. Problemas com a constante troca de cargos em comissão, dependendo do prazo do projeto.

20 Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Público Descontinuidade Administrativa Mudança constante dos planos de governo, em função de pleitos eleitorais. Influências de viés Político e Ideológico. Carência de autonomia administrativa em vários órgãos públicos.

21 Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Público Inadequação (quantitativa /qualitativa) de servidores. Carência de mão de obra para a destinação específica de tarefas / trabalho em um projeto ou para a concepção de novos projetos. Escolha incorreta dos executivos dos projetos.

22 Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Público Inadequação da infraestrutura Ausência de um layout favorável à comunicação entre equipes do projeto. Ausência de recursos modernos de TI e softwares especializados para gerenciamento dos projetos.

23 Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Público Fragilidade do sistema de recompensas Políticas de remuneração por desempenho inexistentes. Ausência de planos de recompensa atrelados ao êxito de um projeto.

24 Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Público Insatisfação profissional de servidores / falta de motivação. Coexistência de culturas e climas organizacionais impróprios Incongruência entre os objetivos pessoais e os organizacionais. Resistência a mudanças no trabalho. Falsa impressão de não necessidade de competitividade.

25 ARMADILHAS A nova metodologia iniciar no meio da gestão; Executar ações MEIO sem a garantia de poder executar as FINALÍSTICAS; Planejar projetos sem o envolvimento de executivos que detêm poder; Assumir projetos que estejam acima da capacidade física e financeira; Descentralização de Controle; Descontinuidade do Trabalho;

26 Maturidade em Gerenciamento de Projetos 345 organizações avaliadas (2010) Iniciativa Privada Governo Administração Direta Governo Administração Indireta Terceiro Setor

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28 Nível 1: Ainda não iniciaram a evolução. Nível 2: Adquiriram bons conhecimentos. Nível 3: Implantaram e utilizam padrões, métodos, estruturas e sistemas. Nível 4: Aperfeiçoaram e dominam o processo. Nível 5: Atingiram o nível otimizado.

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36 Maturidade versus Tempo de Uso da Função EGP Maturidade versus Tempo de Uso da Função Gerente de Projetos

37 BENEFÍCIOS Maior probabilidade de sucesso dos projetos; Maior visibilidade das ações / atividades; Maior previsibilidade e controle sobre os resultados; Conhecimento e Gestão dos RISCOS; Maior transparência da gestão de Aquisições; Maior comprometimento dos líderes e equipe com as metas dos PROJETOS;

38 TREINAMENTO

39 FORMALIZAÇÃO do GP

40 Formalização de EGP

41 Disseminação de Valores da GP

42 Ludwig von Mises (Lviv, 29 de Setembro de 1881 Nova Iorque, 10 de Outubro de 1973) economista, filósofo, austro húngaro. Ninguém pode ser, ao mesmo tempo, um correto burocrata e um inovador. O progresso é precisamente aquilo que as regras e os regulamentos não preveem; está necessariamente fora do campo da atividade burocrática.

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44 Referências Bibliográficas 1. GUIA PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quarta Edição, Prado & Archibald, Pesquisa sobre maturidade em gerenciamento de projetos, VIII SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia Government Extension to the PMBOK Guide PMI Manual de Gerenciamento de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso Ver:00

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