Gerência de Escopo do Projeto

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1 Jan / 2003 Processo usado para identificar todo o trabalho requerido para concluirmos o projeto com sucesso Capítulo 5 - PMBOK PMI - Project Management Institute Iniciação Planejamento de Escopo Definição do Escopo Verificação do Escopo Controle de Alteração de Escopo Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 1 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 2 O que é escopo? É a soma dos produtos e serviços a serem fornecidos em um projeto Qual a importância de se definir um escopo? Definir o que está e o que não está incluído em um projeto A inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo e, tão somente, o trabalho necessário para completar de forma adequada o projeto. Escopo de Produto Aspectos e funcionalidades que devam ser incluídos no produto ou serviço (Requisitos) X Escopo de Projeto Trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e as funcionalidades previamente especificadas (Plano) Os processos, ferramentas e técnicas usadas para gerenciar o Escopo do Produto, variam conforme a área de aplicação Um projeto consiste em um único produto, mas este pode incluir elementos subsidiários com escopos de produto próprios e distintos, porém interdependentes Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 3 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 4 Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em 5 grupos, cada um deles, contendo um ou mais processos Iniciando Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer a executá-lo(a) Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação de seu progresso, tomando-se ações corretivas, quando necessárias Controlando Planejando Finalizando Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir os objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto Executando Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano Formalizar a aceitação do projeto ou da fase e, encerrá-lo(a) de forma organizada Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 5 Os grupos de processos de Gerenciamento de Escopo do projeto são: de Definição Iniciação Controle de Mudanças de Escopo de Controle de Planejamento de Finalização de Execução Planejamento de Escopo Detalhamento de Escopo Detalhamento de Escopo Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 6 Profª.: Jocelma Rios 1

2 Jan / 2003 Iniciação Planejamento de Escopo Processo de reconhecimento formal de que um novo projeto existe, ou que um projeto existente inicia uma nova fase geralmente finalizado após a conclusão de um estudo de viabilidade ou de outro plano preliminar equivalente O projeto pode ser autorizado como resultado de: Uma demanda de mercado Necessidade de negócio para geração de novas receitas Exigência de cliente Necessidade de novos produtos devido ao avanço tecnológico Exigência legal para cumprir padrões e normas Problema, oportunidades e/ou emprevistos Processo de desenvolvimento de uma declaração escrita do escopo, como base para decisões futuras do projeto, incluindo, em particular, os critérios utilizados para determinar se o projeto, sub-projeto ou fase foi completado com sucesso. A declaração do escopo forma as bases para um acordo entre a equipe do projeto e o respectivo cliente, através da identificação de objetivos do projeto, bem como dos seus principais sub-produtos. Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 7 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 8 Definição de Escopo Verificação de Escopo Processo de subdivisão dos principais sub-produtos do projeto em componentes menores e mais flexíveis, visando-se: Melhorar a previsão das estimativas de: custo, tempo e recursos Definir uma baseline para medir e controlar o desempenho Facilitar uma atribuição clara de responsabilidades Uma definição pobre de escopo gera: Alto custo final do projeto, devido às infindáveis mudanças Retrabalho Desperdício de tempo Baixa produtividade Desânimo da equipe... e do cliente! Processo de formalização do aceite do escopo do projeto, pelas partes envolvidas (sponsor, cliente, usuário,...), com revisão de produtos e de resultados de trabalho, de modo a garantir a sua conclusão correta e satisfatória, para ambas as partes envolvidas NÃO confundir este processo com Controle de Qualidade: Controle de qualidade está relacionado com a exatidão dos resultados do trabalho; Verificação de escopo está relacionada com a aceitação do resultado do trabalho Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 9 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 10 Controle de Mudanças de Escopo Consiste em: Influenciar os fatores que criam mudanças no escopo, para garantir que as mesmas sejam benéficas Determinar que ocorreu uma mudança no escopo do projeto Gerenciar as mudanças reais, quando e, se elas ocorrem Estar completamente integrado com os outros processos de controle: Prazo, Custos, Qualidade,... Gerência de Tempo do Projeto Capítulo 6 - PMBOK PMI - Project Management Institute Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 11 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 12 Profª.: Jocelma Rios 2

3 Jan / 2003 Gerenciamento de Tempo Ambiente de Projetos Processo requerido para assegurar a finalização do projeto no prazo Definição das atividades Sequenciamento das atividades Estimativa da duração das atividades Controle do Cronograma Como é o Ambiente de Projetos? Extremamente turbulento Repleto de reuniões Resolução de conflitos Planejamento contínuo Gerenciamento de crises Gerentes de Projeto Executores Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 13 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 14 Ambiente de Projetos Por que os projetos atrasam? Planejamento insuficiente Plano não realista Escopo do projeto subestimado Alterações de requisitos pelos clientes Dificuldades de acompanhamento Incapacidade de detecção prévia de problemas Complexidade Técnica Mudanças de prioridades Falta de comprometimento da equipe Pouco espírito de equipe Ausência de qualificação de pessoal Ambiente de Projetos Entendendo a importância da gerência de tempo para gerentes de projeto Se o gerente não controla seu tempo, não controla mais nada no projeto. Tempo é uma restrição onde podem ser empregados princípios efetivos de gerenciamento, para transformá-lo em um recurso. O que é Gerência de Tempo? Conjunto de processos requeridos que garantam a conclusão do projeto no tempo previsto. Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 15 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 16 Grupos de Componentes Tempo Definição de atividades (Activity Definition) Seqüenciamento de atividades (Activity Sequencing) Estimativa de duração de atividades (Activity Duration Estimating) (Schedule Development ) Controle de mudanças do Cronograma (Schedule Control ) Tempo Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 17 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 18 Profª.: Jocelma Rios 3

4 Jan / 2003 Descrição de Descrição de Definição de Atividades Envolve a identificação e documentação das atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos e subprodutos (deliverables e subdeliverables) mapeados na Estrutura Analítica de Projetos (WBS ou Work Breakdown Structure). Seqüenciamento de Atividades Identificação e documentação da interdependências necessárias e/ou desejáveis para execução de cada atividade do projeto. As atividades são seqüenciadas para auxiliar a construção de um Cronograma. Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 19 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 20 Seqüenciamento de Atividades Descrição de Método de Diagramação de Flechas (ADM) Estimativa de Duração de Atividades Avaliação do número de períodos de trabalho provavelmente necessários para execução das atividades do projeto, a partir de uma análise feita com base na lista de atividades, no escopo do projeto e nos recursos disponíveis e necessários. Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 21 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 22 Descrição de Estimativa de Duração de Atividades Estas estimativas são feitas ou aprovadas por pessoas do time de projeto familiarizadas com a natureza das atividades do projeto. A precisão da estimativa é realizada de forma progressiva Para isto as Entradas necessárias para as atividades devem ter qualidade e estarem disponíveis Pode ser executado em paralelo com o Processo de Seqüenciamento de Atividades Descrição de Desenvolvimento do Cronograma Determinação das datas de início e fim das atividades do projeto. Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 23 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 24 Profª.: Jocelma Rios 4

5 Jan / 2003 Entradas Diagramas de Rede do Projeto Estimativas de Duração de Atividades Recursos Requeridos Descrição do Quadro de recursos Calendários Restrições Premissas Antecipações e Folgas (Leads & Lags) Plano de Gerenciamento de Riscos Atributos de Atividades Ferramentas e Técnicas Análise Matemática Compressão de Duração Simulação Heurística do Nivelamento de Recursos Software de Gerenciamento de Projetos Estrutura de Codificação Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 25 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 26 Análise Matemática Cálculos de datas baseados em teoria matemática Não consideram limitações de recursos As datas resultantes dos cálculos indicam períodos nos quais uma atividade pode ser programada, considerando os limites de recursos e quaisquer outras restrições conhecidas Técnicas mais conhecidas : CPM, PERT e GERT CPM (Critical Path Method / Método do Caminho Crítico) Cálculos baseados numa rede lógica de atividades e estimativas de duração Técnica de associação de duração com custo da atividade, não prevê restrição de recursos Foco principal : determinar quais atividades possuem menor flexibilidade Algoritmos usados em diversos tipos de análise matemática Caminho crítico é o percurso de maior tempo entre o início e o fim do projeto. Não há existência de folga entre as atividades, apesar de ser possível a existência de folga no projeto Cálculo determinístico Muito utilizado para projetos de construção Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 27 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 28 Rede CPM (Critical Path Method / Método do Caminho Crítico) A 4 B 6 C 2 D 2 E 7 F 6 A ID da atividade 4 Tempo requerido Caminho Crítico PERT (Program Evaluation and Review Technique) Técnica de análise que usa redes e estimativas probabilísticas de durações Utiliza uma média para cálculo de duração Raramente utilizada Usa três tipos de estimativas: otimista, mais provável e pessimista Muito usado para projetos onde os riscos de cálculo de duração para atividades é altamente variável, como por exemplo projetos de pesquisa e desenvolvimento. Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 29 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 30 Profª.: Jocelma Rios 5

6 Jan / 2003 O que fazer para reduzir a duração das atividades? Realocação de recursos Utilização de horas extras Aumento de produtividade Fast Tracking Cálculo de PERT para duração de uma atividade Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 31 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 32 Software de Gerenciamento de Projetos Amplamente utilizado Automatizam os cálculos matemáticos e nivelamento de recursos B) Gráficos de barra ou Gantt Chart (não mostra as dependências entre as atividades) Gera alternativas Output final Análise/Nivelamento de recursos Análise de impactos (What/if) Representações gráficas de custo, tempo e atividades Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 33 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 34 Controle do Cronograma C) Gráficos de marcos ou Milestones Charts Processo responsável por: Influenciar os fatores criadores de mudanças no cronograma Determinar a ocorrência de uma mudança no cronograma Gerenciar mudanças Totalmente integrado com outros processos de controle Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 35 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 36 Profª.: Jocelma Rios 6

7 Jan / Quais dos seguintes processos de gerenciamento de Escopo do Projeto geramos um estudo de viabilidade? A. Iniciação B. Planejamento de Escopo C. Definição de Escopo D. Verificação de Escopo E. Controle de Mudança de Escopo 2. O Plano do Projeto é desenvolvido por: A. Gerente de projeto B. Gerente funcional C. Time de projeto D. Diretor E. Todos acima Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 37 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios O Planejamento de Escopo para o projeto é descrito como: A. A especificação do projeto que inclui os princípios e objetivos do projeto B. Os níveis de WBS do projeto C. Um documento que compreende as justificativas e objetivos do projeto, e produtos a serem entregues D. O registro da entrega de todos os produtos do projeto E. O Project Charter 4. É um exemplo de restrição: A. Data de conclusão de uma fase B. Risco de negócio C. Uma ameaça de falência de um sub-contratante D. Relacionamento com o fornecedor E. O método utilizado para medir a performance do projeto Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 39 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios O atributo chave para a verficação do escopo é: A. Estimativas de custos otimizadas B. O aceite do cliente C. Estimativas de tempo otimizadas D. Um sistema otimizado de informação de gerência do projeto E. Todos acima 6. A verificação do escopo deve ser feita: A. No final do projeto B. No início do projeto C. Durante cada fase do projeto D. Durante o planejamento do projeto E. Nenhuma acima Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 41 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 42 Profª.: Jocelma Rios 7

8 Jan / O processo de controle de mudança inclui: A. Nivelamento de recursos e controle de mudança de escopo B. Project Charter e Controle de Qualidade C. Controle de Risco de Mudanças e Controle de Qualidade D. Project Charter e nivelamento de recursos E. Controle de Risco de Mudanças e Project Charter 8. O sistema de Controle de Mudanças de Escopo deve incluir: A. Paperwork, processos de avaliação e níveis de aprovação B. de avaliação, tracking system e níveis de aprovação C. Paperwork, tracking system e processos de avaliação D. Paperwork, tracking system e níveis de aprovação E. Níveis de aprovação, paperwork e nivelamento de recursos Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 43 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 44 Questões Questões 9. O processo que não faz parte do gerenciamento do tempos é: A) Definição de atividades B) Planejamento de recursos C) Desenvolvimento de cronograma D) Sequenciamento de atividades E) Controle de cronograma 10. O método gráfico que serve para mapear o sequenciamento das atividades de um projeto é: A) Gannt B) PERT C) CPM D) Use Cases (Casos de Uso) Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 45 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios O Diagrama PERT pode ser definido como: Questões A) Técnica de análise que usa redes e estimativas probabilísticas de durações B) Técnica de análise que usa redes e estimativas probabilísticas de uso de recursos C) Técnica de associação de duração com custo da atividade, e não prevê restrição de recursos D) Técnica de associação de duração com custo da atividade, e que prevê restrição de recursos E) Técnica de associação de duração da atividade, e não prevê restrição de recursos 12. O processo de controle de cronograma é resposável por: Questões A) Influenciar os fatores criadores de mudanças no cronograma B) Determinar a ocorrência de uma mudança no cronograma C) Gerenciar mudanças D) Totalmente integrado com outros processos de controle E) Todas as anteriores Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 47 Jan / 2003 Profª.: Jocelma Rios 48 Profª.: Jocelma Rios 8

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