Fundamentos da Administração

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1 Fundamentos da Administração Aula 1 Professor Douglas Pereira da Silva 1

2 Taylor e o movimento da administração científica A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador. Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades. As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite. Não havia integração entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão. Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra. Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção. 2

3 Três momentos da administração científica PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE. Ataque ao problema dos salários.. Estudo sistemático do tempo.. Definição de tempos - padrão.. Sistemas de divisão de tarefas.. Ampliação de escopo, da tarefa para a administração.. Definição de princípios de administração de trabalho.. Consolidação dos princípios.. Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa.. Distinção entre técnicas e princípios. 3

4 O problema dos salários. Os sistemas de pagamento da época (pagamento por dia trabalhado e pagamento por peça produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforço beneficiava apenas o patrão 4

5 No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salário era fixo, e os trabalhadores não viam nenhuma vantagem em produzir além do que eles próprios achavam adequados. No sistema de pagamento por peça produzida, quando a produção aumentava muito, os administradores diminuíam o valor pago por peça 5

6 Os trabalhadores, sabendo o que esperar mantinha a produção num nível propositadamente baixo. Os próprios sindicatos estabeleciam limites para os salários que os trabalhadores podiam receber, para evitar que eles se prejudicassem. Para resolver o problema do desinteresse que esses dois sistemas de pagamento induziam, já na época falava-se na possibilidade da participação do empregado nos lucros da empresa, sistema que desde 1842 vinha sendo praticado na Europa 6

7 O plano de Taylor. Taylor propõe um método para eliminar a diminuição do valor pago por peça. É nesse método que residem as raízes da administração científica. Taylor argumentou que a administração deveria primeiro procurar descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa. A administração poderia então estabelecer um pagamento por peça de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar remuneração razoável. O ataque ao problema dos salários é considerado o primeiro estágio do movimento da administração científica. 7

8 Segunda fase da administração científica. Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase deslocou-se, da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. 8

9 A segunda fase é um desenvolvimento teórico, compreendendo o aumento do escopo da administração científica, que se torna um sistema mais abrangente de administração. Taylor fez o que se tornaria a característica distinção entre o homem médio e o homem de primeira classe. Segundo Taylor o homem de primeira classe é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. Idealmente, tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Mesmo um homem de primeira classe tornar-se-ia altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse uma pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção 9

10 Princípios da administração científica. Seleção e treinamento de pessoal Salários altos e custos baixos de produção. Identificação da melhor maneira de executar tarefas. Cooperação entre administração e trabalhadores. 10

11 Taylor tratou ainda de outros aspectos nesse segundo trabalho. Entre eles: padronização de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos. 11

12 Terceira fase da administração científica. Nesta terceira obra, Taylor sintetiza os objetivos da administração científica: 1)Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico. 2) Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. 3) Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com princípios da ciência que foi desenvolvida. 4) Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A administração incumbese de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão-de-obra. Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho material e estimularia o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor: 12

13 Interessante!!!!!!! A principal mudança recomendada era a criação de um departamento de planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelectual, de estudar e propor os aprimoramentos no chão-de-fábrica. Os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produção. Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento. 13

14 Importante!!!!!! Taylor também fez uma distinção entre a filosofia e os mecanismos da administração científica. Os mecanismos, ou técnicas, eram: Estudos de tempos e movimentos. Padronização de ferramentas e instrumentos. Padronização de movimentos. Conveniência de uma área de planejamento. Cartões de instruções. Sistema de pagamento de acordo com o desempenho. Cálculo de custos. 14

15 Assim, Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administração, entendendo-se como tal um sistema de idéias ou doutrinas aliadas a técnicas ou ferramentas. Para, Taylor a administração científica era uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas. 15

16 Administração Científica Taylorismo e Fordismo Aula 2 Professor Douglas Pereira da Silva 16

17 Henri Ford Princípios da produção em massa. Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford ( ) está associado à linha de montagem móvel. Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado. 17

18 PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA PEÇAS PADRONIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO. Máquinas especializadas.sistema universal de fabricação e calibragem. Controle da qualidade. Simplificação das peças.simplificação dos processos produtivos Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas. Posição fixa dentro de uma seqüência de tarefas. O trabalho vem até o trabalhador. As peças e máquinas ficam no posto de trabalho 18

19 Peças e componentes padronizados e intercambiáveis. Na produção massificada, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. 19

20 Especialização do trabalhador. Na produção de massa, as qualificações do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessário para a execução de uma tarefa a clássica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin no filme Tempos moderno. Essa mecanização da atividade humana, que produz a alienação do trabalhador, foi objeto das críticas mais contundentes que se fizeram à produção massificada. 20

21 Inovações de Ford Ford foi grande inovador em muitos outros aspectos. Também em janeiro de 1914, adotou o dia de trabalho de oito horas e duplicou o valor do salário, para 5 dólares por dia, medida que não foi vista com simpatia por seus concorrentes. Mas ele achava que seus operários deveriam poder comprar o produto que fabricavam o que sem dúvida é opinião avançada até mesmo hoje em dia. 21

22 CURIOSIDADES FORD!!!!!!! Homem de mentalidade orientada para o mercado, imaginava que seu cliente médio era o fazendeiro que tinha uma caixa de ferramentas e sabia manejá-las. O Manual do proprietário do Ford modelo T, lançado em 1908, já em formato de perguntas e respostas, explicava em 64 páginas como usar ferramentas simples para resolver os 140 prováveis problemas que o carro poderia ter. À medida que se evidenciam suas vantagens, o modelo Ford atraía uma empresa após a outra, tornando-se rapidamente o padrão de organização das empresas industriais nos Estados Unidos. 22

23 Metodologia Taylorista de Estudo Professor Douglas Pereira da Silva Aula 3 23

24 Metodologia Taylorismo de Estudo Taylor publicou em 1911, de Princípios de Administração Científica. Com esse livro, Taylor propõe que administrar uma empresa deve ser tido como uma ciência. A ideia principal do livro é a racionalização do trabalho, que envolve a divisão de funções dos trabalhadores; com isso Taylor critica fortemente a Administração por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador por iniciativa própria sugere ao patrão ideias que possam dar lucro à empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificação pelo esforço demonstrado Isso é criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles. 24

25 Taylor concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a máxima economia de esforço. Para isso era preciso selecionar corretamente o operário, e adestrá-lo na função específica que iria desenvolver. Também propunha melhores salários (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os operários, com a concomitante diminuição dos custos unitários de produção, o que idealmente levaria prosperidade a patrões e empregados. 25

26 Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. 26

27 Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. 27

28 Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. Para Taylor: 1) à gerência caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupções, a seu controle, podendo o trabalhador só parar para descansar, quando for permitido, com particularização de cada movimento; 2) a gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o gerente, este deveria aprender os métodos de trabalho com aqueles para então cobrar dos seus operários; 3) o ritmo lento de trabalho e a vadiação eram inimigas da produção; 4) o processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produção de processo combinado. Contudo, o processo e as decisões deveriam passar pela gerência e não pelo trabalhador; 5) com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os tempos necessários. Assim, fixou a distribuição do tempo de trabalho. 6) Taylor não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nível de tecnologia. 7) Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado; 8) Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma função, não podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele não tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade então deveria caber à gerência. 28

29 Organização do trabalho Objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente. 29

30 1) Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal; 2) Divisão do trabalho e especialização do operário; 3) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões; 4) Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes; 5) Incentivos salariais e prêmios por produtividade; 6) Condições de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade; 7) Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos; 8) Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada; 9) Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais. 10) A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, RH 1ª Série FNC portanto, DPS º Semestre um sistema aberto e dialético. 30

31 Teoria Mecanicista de Administração Professor Douglas Pereira da Silva Aula 4 31

32 O mecanicismo é uma caracteristica da Administração Científica onde as organizações eram vistas como um arranjo rígido, construídas a partir de um projeto e montadas como peças mecânicas. A máxima eficiência era procurada através da avaliação pormenorizada do seu funcionamento. O lado humano, as emoções e os relacionamentos foram ignorados. As pessoas eram consideradas preguiçosas e ineficientes e precisavam ser controladas e estimuladas financeiramente para que cumprissem suas obrigações. 32

33 Teoria Mecanicista 33

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37 Principais características de Henri Fayol Professor Douglas Pereira da Silva Aula 5 e 6 37

38 HENRY FAYOL O personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas idéias foi o engenheiro frânces Henry Fayol ( ), um dos integrantes da escola clássica da administração. Em 1860, Fayol foi contratado para trabalhar na corporação mineradora e metalúrgica francesa Comambault. Fayol passou toda a sua vida nessa empresa, aposentando-se como diretor geral, em Em 1888, quando foi promovido a essa posição, a empresa estava à beira do desastre. Os acionistas não recebiam nenhum dividendo desde 1885, as fábricas só produziam prejuízos e as minas de carvão estavam quase exauridas. Fayol conseguiu mudar esse quadro, fechando unidades deficitárias, lançando novos produtos e adquirindo novas minas de carvão. Aos 77 anos, quando se aposentou, Fayol havia conseguido fazer uma empresa extremamente bem-sucedida. 38

39 Processo administrativo segundo Segundo Fayol: Fayol Administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição. A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. 39

40 A função administrativa De acordo com Fayol, administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exige algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. 40

41 Funções da empresa, segundo Fayol. Função comercial EMPRESA Função financeira Função de administração Planejamento Organização Função de segurança Comando Função contabilidade de Coordenação Função técnica Controle 41

42 Funções da empresa, segundo Fayol. 1) Técnica (produção, manufatura). 2) Comercial (compra, venda e troca). 3) Financeira (procura e utilização de capital). 4) Segurança (proteção da propriedade e das pessoas). 5) Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos e estatísticas). 6) Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). 42

43 Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais importante de todas e definiu cada de seus componentes da seguinte maneira: Planejamento (previsão): examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo. Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. 43

44 Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações precisam de coordenação e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse é o papel dos gerentes na visão de Fayol. 44

45 Os dezesseis deveres dos gerentes, segundo Fayol I Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução. II Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa. III Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. IV V VI VII VIII Harmonizar atividades e coordenar esforços. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. Organizar a seleção eficiente do pessoal. Definir claramente as obrigações. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. 45

46 IX Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. X Usar sanções contra faltas e erros. XI XII XIII Manter a disciplina. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. Manter a unidade de comando. XIV Supervisionar a ordem material e humana. XV Ter tudo sob controle. XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 46

47 Fayol foi o pioneiro do reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia está em identificar o trabalho dos administradores e separá-lo das atividades operacionais da empresa. 47

48 Os princípios de administração de Fayol. I DIVISÃO DO TRABALHO.. Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos poderes. II AUTORIADADE E RESPONSABILIDADE.. A primeira é o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. A segunda, a sanção recompensa ou penalidade que acompanha o exercício do poder. III DISCIPLINA.. Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. IV UNIDADE DE COMANDO.. De forma que cada pessoa tenha apenas um superior. V UNIDADE DE DIREÇÃO.. Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. VI INTERESSE GERAL.. Subordinação do interesse individual ao interesse geral. VII REMUNERAÇÃO DO PESSOAL.. De forma equitativa, e com base tanto em fatores internos quanto externos. 48

49 VIII CENTRALIZAÇÃO.. Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. IX CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO).. Hierarquia a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol). X ORDEM.. Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. XI EQUIDADE.. Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários. XII ESTABILIDADE DO PESSOAL.. Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. XIII INICIATIVA.. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. XIV ESPÍRITO DE EQUIPE.. Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho. 49