BALANCED SCORECARD: um estudo de caso no DETRAN/PE

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1 1 BALANCED SCORECARD: um estudo de caso no DETRAN/PE RESUMO O Balanced Scorecard é uma metodologia que foi criada em 1992 pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, que permite uma análise do passado para projetar resultados futuros.sua sigla pode ser traduzida para Indicadores Balanceados. O BSC (Balanced Scorecard) reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas internas e externas de desempenho. Tal metodologia foi inicialmente proposta como um modelo de avaliação e performance empresarial. Entretanto, sua aplicação em instituições possibilitou-lhe desenvolver-se em uma técnica estratégica de gestão. O presente trabalho tem o objetivo de apresentar um modelo de avaliação (BALANCED SCORECARD) dentro do Departamento Estadual de Trânsito de Pernambuco (DETRAN/PE), levando em conta o caminho para a utilização de determinado modelo, assim como a concepção de informações e planejamento estratégico no qual se insere, através de um proceder metodológico que se utiliza de um método indutivo para concluir que a introdução do indicador estudado, trouxe benefícios à instituição analisada. Palavras-chaves: Scorecard, Controlodoria, Desempenho. 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Atualmente as organizações públicas procuram cada vez mais um aperfeiçoamento, tendo de lidar diariamente com grandes oportunidades e inúmeros desafios. Nesse contexto, o planejamento estratégico entra em cena como um método capaz de garantir a otimização dos resultados. Percebe-se que uma das principais fontes de preocupação dos gestores, nas organizações, diz respeito à medição de performance das mesmas, surgindo a questão: quais indicadores são eficazes para a medição de desempenho em uma organização pública encarregada do trânsito? Dado que a medição sistemática é fundamental para a gestão eficaz, como tem sido nítido nas análises referentes não só às organizações públicas, mas também às privadas que têm se mantido na liderança em seus setores de atuação. 1.2 JUSTIFICATIVA Uma das importâncias da realização do presente estudo é evidenciar a grande relevância que tem um planejamento estratégico dentro de entidades públicas e privadas como forma de técnica para atingir um nível de eficiência desejada. A utilização de um modelo de informação gerencial baseado no Balanced Scorecard em uma instituição como a do DETRAN/PE, cuja complexidade organizacional exige um planejamento estratégico de alta qualidade, motivou o desenvolvimento deste artigo científico.

2 2 O trabalhado apresentado poderá ser útil para gestores (da área pública e privada), controllers, contadores, acadêmicos e alunos que desejam pesquisar sobre o tema, assim como para todas as pessoas na figura de uma sociedade a mercê do serviço público. 1.3 OBJETIVOS Objetivo Geral Apresentar o modelo de informação gerencial baseado no Balanced Scorecard (BSC), utilizado no DETRAN/PE, discutindo sua fase de elaboração, aplicação e perspectivas Objetivos Específicos - Analisar a importância do planejamento para as instituições públicas, fazendo uma apresentação do Balanced Scorecard no DETRAN/PE; - Evidenciar o conceito, escolha e utilização de indicadores de desempenho; - Inferir como medir o desempenho e propor ações. 1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA O presente trabalho científico desenvolvido delimita-se em um estudo de caso no DETRAN/PE, órgão responsável por assuntos pertinentes ao trânsito no estado de Pernambuco. 1.5 PROCEDER METODOLÓGICO O proceder metodológico utilizado neste estudo é o método indutivo, utilizando-se de um estudo de caso aplicado a uma instituição pública,detran/pe, através de entrevistas e análise de documentações disponibilizadas. Foi realizada uma revisão documental e bibliográfica, por meios de consulta de livros, revistas, publicações em meios eletrônicos e artigos. 2. O PLANEJAMENTO E SEUS ELEMENTOS 2.1 Planejamento Estratégico De acordo com FISHMANN E ALMEIDA (1991, p. 64), planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. OLIVEIRA (1995, p.46), classifica como um processo gerencial que possibilita ao executivo o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. Entre várias definições, ALMEIDA, (2001, p.13) acrescenta o caráter de ordenação das idéias e das pessoas, de forma a criar uma visão do caminho que se deve seguir.

3 Conceito de Balanced Scorecard OLIVEIRA et al (2002, p. 152) conceituam, resumidamente, Balanced Scorecard como um sistema de gestão que complementa as medidas financeiras do desempenho passado, com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro Em suma, o BSC busca o alinhamento das ações empresariais com seus objetivos pré-definidos, monitorando, através de indicadores financeiros e não-financeiros, as atividades da empresa. Padoveze (2003, p.121), conceitua como um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiros e não financeiros que serve de base para um sistema de mediação de gestão estratégica Início do Projeto de um Balanced Scorecard De acordo com KAPLAN E NORTON (1997. p.307), toda organização inicia a construção de scorecards por diversos motivos. As justificativas para construção de seus scorecards são: obter clareza e consenso em relação à estratégia, alcançar foco, desenvolver liderança, intervenção estratégica, educar a organização, estabelecer metas estratégicas, alinhar programas e investimentos e criar um sistema de Feedback. Essas são as razões porque se busca criar um novo sistema gerencial como o do BSC. Um sistema gerencial não surge instantaneamente. Ele deve ser introduzido gradativamente, levando-se em conta seu alcance, complexidade e impacto. As organizações decidem adotar o Balanced Scorecard por diversos motivos, dentre os quais esclarecer e chegar a um consenso em relação à estratégia, focalizar as iniciativas de mudanças organizacionais, desenvolver capacidades de liderança nas unidades estratégicas de negócios e obter coordenação e sinergias entre diversas unidades de negócios. Em geral, as organizações podem alcançar esses objetivos específicos com o desenvolvimento do scorecard, e especialmente do processo de definição dos objetivos, das mudanças e das metas para o scorecard, envolve os altos executivos e acaba revelando uma oportunidade para o seu uso de forma mais profunda e abrangente do que se imaginava de início. O BSC pode ser a pedra angular do sistema gerencial de uma organização, desde que alinhe e apóie processo-chave, como: Esclarecimento e atualização da estratégia. Comunicação da estratégia a toda a organização. Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia. Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas. Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais. Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais.

4 4 Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia Etapas de Modelagem do BSC Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro Etapa 2 Inter-relacionamento de objetivos estratégicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização Etapa 3 Escolha e elaboração dos indicadores O objetivo essencial da seleção de indicadores para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia Etapa 4 Elaboração do plano de implementação Uma vez definido os indicadores associados aos diferenets objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia. Um projeto típico de formulação e implementação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões Benefícios do BSC Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência; O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia; Comunicação da estratégia; O BSC é direcionado e focado anotações; O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser fechado e monitorado continuamente; Alinhamento da organização com a estratégia; Promove sinergia organizacional;

5 5 Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento Críticas ao BSC Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia; Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar que é a relação entre elas; 3. ESTUDO DE CASO A implantação deste modelo (Balanced Scorecard) se efetivou a partir de 2005, quando a administração do DETRAN-PE, à época, firmou um contrato de gestão com o governo do estado. A partir de então, dentro de uma linha estratégica traçada, os índices foram criados e a partir deles foram propostas metas a serem atingidas. O acompanhamento destes índices é feito pelos respectivos setores responsáveis pelas mais diversas áreas. Alguns índices são acompanhados mensalmente, outros semanalmente. Os dados são fornecidos ao setor de estatística, que alimenta mensalmente um banco de dados à parte, embora haja um software (Digital Cochpit) para tal fim, criado por uma empresa (Solver) contratada. Segundo informações de funcionários de tal setor, este software não tem sido eficiente, uma vez que o programa não tem sido alimentado periodicamente, o que resulta apenas num alto gasto para o órgão: R$ 6.400,00 ao mês. As metas traçadas são anuais, e conforme informações verbais por parte da Diretoria de Planejamento, e também de dados fornecidos pela mesma, até a presente data, estas metas foram atingidas. Ainda segundo esta Diretoria, anualmente é feita uma reunião para tratar deste assunto, com o intuito de fazer uma sabatina deste trabalho, assim como reformular algumas idéias e criar outros modelos estratégicos, de acordo com as necessidades verificadas. Serão feitas algumas simulações de cálculo para que se possa elucidar quaisquer dúvidas em relação aos índices Plano estratégico do DETRAN-PE As ações desenvolvidas pelo DETRAN/PE no quadriênio foram orientadas pelo Plano Estratégico do DETRAN-PE, que assumiu a denominação de DETRAN AMIGO DO USUÁRIO. Este Plano Estratégico foi inserido na gestão do Diretor Geral Laedson Bezerra Silva. Seu mandato no Detran subsistiu até o ano passado, quando o mesmo foi transferido para outra instituição governamental. Antes de se desligar, o mesmo diretor deixou traçado o Planejamento Estratégico 2007/2010, numa atitude de preocupação em relação ao trabalho antes implantado e reconhecido em todo o país, de forma que a nova gestão pudesse levar à frente a mesma linha de reconhecimento nacional.

6 6 Segundo pesquisas do IPESPE, o DETRAN-PE saiu da incômoda posição do órgão mais desacreditado do Governo do Estado para uma boa situação de respeito e credibilidade da população, segundo as pesquisas de opinião, quando 81% afirmam os sinais de melhoria no seu desempenho e 60% fazem registro dos avanços, nos três anos após a adoção do Plano. A transformação desta imagem foi fruto de uma revolução organizacional implementada pela administração que se baseou em três pressupostos: 1. abordagem do DETRAN como um problema gerencial e não policial; 2. orientação para o usuário no contexto de uma reforma administrativa e cultural; 3. investimento em tecnologia e no pessoal para transição desejada Estrutura Organizacional do DETRAN-PE O Departamento Estadual de Trânsito de Pernambuco DETRAN/PE foi criado através do Decreto/Lei n 23, de 24 de maio de 1969, do governo do estado de Pernambuco. O referido decreto criou o DETRAN/PE, denominando-o autarquia da administração indireta, vinculado à Secretaria de Segurança Pública. Sua Estrutura Organizacional atual foi instituída pela Lei n de 28 de janeiro de 1999 e pelo Decreto n de 10 de fevereiro de 1999, que o desvinculou da Secretaria de Segurança Pública, vinculando-o à Secretaria de Infra-Estrutura. Seu regulamento foi aprovado pelo Decreto n de 11 de junho de Sua finalidade, nos termos do Código de Trânsito e seu regulamento, é exercer a função de órgão executivo de trânsito do estado de Pernambuco, administrar os sistemas de registro de veículos, de habilitação de condutores, de fiscalização do trânsito, de segurança e prevenção de acidentes, educação de trânsito, processamento de multas, estatísticas de trânsito e de atendimento ao público usuário. Para exercício de suas competências, conta com uma complexa estrutura organizacional: Órgãos de apoio: Órgãos de Direção: Órgãos de Apoio: Conselho fiscal; Juntas Administrativas de Recursos e Infrações; e Comissão Permanente de Licitação. Diretor Presidente. Coordenadoria Executiva; Ouvidoria; Auditoria de Processos; Chefe de Publicidade Institucional;

7 7 Corregedoria; Assessoria; e Secretaria de Gabinete. Órgãos de Atividade-Meio: Coordenadoria Técnica de Planejamento; e Coordenadoria de Gestão. Órgãos de Atividades-Fim Diretorias de Operações; Diretoria de Atendimento; Diretoria de Articulação Municipal; e Diretoria Jurídica Visão: Ser até 2010 uma organização líder de transformação social, orientada para a civilidade no trânsito, através da educação, de iniciativas cidadãs, da valorização do servidor e do usuário, consolidando sua credibilidade, eficiência, facilidade de acesso virtual e excelência no atendimento Valores: Constituem o quadro de valores operacionais do DETRAN-PE, os que seguem: 1. Respeito ao cidadão 2. Compromisso com a qualidade da prestação do serviço 3. Crença na educação do trânsito 4. Valorização do servidor 5. Capacidade técnica 6. Credibilidade social e ética 3.6..INDICADORES DE DESEMPENHO 61. ISU - INDICE DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO Este índice foi elaborado com a colaboração da Diretoria de Atendimento, junto com a Gerência de Atendimento, que lidam diretamente com o público, e dispõem de informações acerca da satisfação do usuário (levantadas através de pesquisas). Segundo Kaplan (1997, pg. 74), a satisfação do cliente não deve ser subestimada, uma vez que pesquisas recentes indicaram que um nível meramente adequado de satisfação dos clientes não basta para assegurar um alto grau de satisfação.

8 8 Buscou-se dados de opinião de usuários que o Detran colhe continuamente, através de pesquisas junto ao público, a fim de determinar um índice de satisfação. Unidade de medida: % Periodicidade de acompanhamento // data de cobrança: Mensal // Todo dia 08. Fórmula: [ (usuários com conceito ótimo e bom) (todos os conceitos pesquisados)].100 Setor do Detran: DU/DUA (Diretoria de atendimento/gerência de atendimento). Evolução Fez parte, em 1999, do Programa DETRAN AMIGO DO USUÁRIO, constando de uma série de ações descentralizadoras e desburocratizantes, estreitando este relacionamento. O acompanhamento do Índice de Satisfação do Usuário é feito mensalmente. EXEMPLO: No mês de janeiro do ano X, a quantidade (dados fictícios) de votos recebidos pelos conceitos ótimo / bom foi de ( ótimo =800 e bom =300) votos e, o somatório dos votos recebidos por todos os conceitos resultou em um total de votos ( ótimo =800, bom =300, regular =200, ruim =100); temos então: O que quer dizer que o percentual de votantes que encontram-se satisfeitos (ou seja,conceitos ótimo e/ou bom ), no período considerado (no caso, o mês de janeiro do ano X ) com os serviços de habilitação e/ou veículos prestados pelo Detran-PE, é de 78,57%. Dificuldades: Superadas. Manter o acompanhamento mensal do ISU, buscando constante aperfeiçoamento. 100 Cálculo do ISU ISU = (( conceito Ótimo + conceito Bom) / de todos os conceitos pesquisados) x Meta: 70% Conclusão: Índice alcançado Status da Ação: Em andamento. O DETRAN-PE está efetuando uma transformação radical no seu foco operacional, anteriormente voltado para os seus processos, agora se concentra no atendimento ao usuário.

9 9 Como esta transformação é democrática e difícil, o índice de satisfação do usuário foi medida em todas as suas expressões de opinião ( , telefone, cartas, jornal, etc.) 1. IVA- ÍNDICE DE VIRTUALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO Dados colhidos também da Diretoria de atendimento e da Gerência de atendimento. É fato a importância da incorporação de novas tecnologias para dar eficiência aos processos operacionais e de prestação de serviços. No DETRAN-PE não poderia ser diferente. A virtualização gera benefício para a autarquia e principalmente para o próprio público, que é o maior objetivo da instituição, pois o mesmo poderá até ter contato direto com o DETRAN sem dar-se ao trabalho de sair de sua casa. Daí a importância que o órgão dá a determinado índice. Estabeleceu-se um acompanhamento mensal e diário, onde se verifica os acessos em quiosques e internet, em relação aos atendimentos presencias em todo o estado de Pernambuco. 08. Unidade de medida: un Periodicidade de acompanhamento // data de cobrança: Mensal // Todo dia Fórmula: [serviços acessados de forma virtual (quiosques e internet)] [atendimentos presenciais (todo o Estado)] Setor do Detran: DU/DUA (Diretoria de atendimento/gerência de atendimento) Cálculo do IVA IVA = Serviços Virtuais (Internet +Quiosques) / Atendimentos Presenciais no DETRAN Meta: Atingir a meta de 2,5 acessos a serviços de forma virtual (internet + quiosques), considerando o total de atendimentos presenciais no Detran. Conclusão: Índice alcançado Ação: Criação de Divisão de atendimento pela internet. A divisão tem recebido correspondências através de correio eletrônico, por dia. O prazo de resposta não supera 48 horas, atendendo, dessa forma, a todos os cidadãos que se dirigem ao órgão pela internet. Além disso, os recursos de infração também são recebidos através desse setor que já atende a 12 solicitações de cancelamento de multas diariamente. Ação: Emissão de guias de licenciamento pela internet O usuário que não recebe o seu carnê de licencimaneto, pode obter os bloquetos para pagamento bancário através da internet. Os documentos de pagamentos são o IPVA, o Seguro Obrigatório (DPVAT), as taxas do DETRAN-PE e as multas. A iniciativa é pioneira no país e faz de Pernambuco o único estado a emitir toda a documentação de pagamento do licenciamento pela internet.

10 10 2. IDA - ÍNDICE DE DESCENTRALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO O índice de descentralização do atendimento (IDA), é definido como sendo a razão entre a quantidade total de serviços prestados nos postos avançados (ou seja, fora da sede) e a quantidade total de serviços prestados na sede, ou seja: Os dados são fornecidos pelos setores de atendimento. Verificou-se a grande importância de se descentralizar o serviço, de forma que as pessoas pudessem ser atendidas próximas às suas residências, com menor tempo e não tendo de enfrentar enormes filas, como acontecia em tempos recentes. Seria uma forma de melhorar o índice de satisfação, uma vez que os usuários seriam atendidos de forma mais rápida e menos burocrática. Esta necessidade verificou-se através do apontamento do próprio usuário em suas críticas e sugestões. O valor obtido a partir do cálculo do IDA é adimensional (não possui unidade de medida, como metro, grama, litro, etc.) e expressa quantos serviços estão sendo prestados fora da sede do Detran, para cada serviço prestado na sede, em um dado espaço de tempo. EXEMPLO: No espaço de tempo de 01 mês, foram prestados serviços fora da sede e nela; o IDA do período em questão é: 08. Unidade de medida: un Periodicidade de acompanhamento // data de cobrança: Mensal // Todo dia Fórmula: (serviços nos postos avançados) (serviços na sede) Setor do Detran: DU/DUA (Diretoria de atendimento/gerência de atendimento) Meta: Descentralizar e incrementar o número de serviços realizados nos postos avançados do Detran, de modo a produzir uma relação de 4 (quatro) serviços para cada um serviço prestado na sede do Detran. Conclusão: Índice alcançado. 3. ITR - ÍNDICE DE TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES O índice de tratamento de reclamações (ITR) é definido como sendo a razão entre a quantidade total de reclamações respondidas em até 72 horas e a quantidade total de

11 11 reclamações recebidas, sendo tal resultado multiplicado por cem, para que o valor do índice fique expresso em percentual, ou seja: O índice em questão visa apurar o percentual de reclamações respondidas pela Ouvidoria do Detran-PE em até 72 horas, em um dado espaço de tempo. EXEMPLO: Detran-PE teve: No mês de janeiro do ano X (dados fictícios), a Ouvidoria do Reclamações respondidas em até 72 horas = 120 Reclamações respondidas em mais de 72 horas = 15 ITR = [(Quantidade total de reclamações respondidas em até 72 horas) / (quantidade total de reclamações recebidas)] x 100 = (120/135) x 100 = 88,89% O que quer dizer que, no mês de janeiro do ano X, 88,89% das reclamações recebidas pela Ouvidoria do Detran-PE, levaram no máximo 72 horas para serem respondidas. O setor responsável pelo recebimento de reclamações é o da Ouvidoria. Índice também de grande interesse para o DETRAN-PE, uma vez que lida diariamente com reclamações que devem ser levadas em conta e respondidas aos usuários. Dados muito relevantes são levantados neste setor, que propiciaram também a criação de outros índices. % 08. Índice // "unidade de medida": ITR (índice de tratamento de reclamações) // Periodicidade de acompanhamento // data de cobrança: Mensal // Todo dia Fórmula: [ (reclamações respondidas em até 72hs) (total de reclamações recebidas)] x 100 Setor do Detran: Ouvidoria. Meta: 70% Conclusão: Índice alcançado Evolução A Ouvidoria foi implantada e colocada como modelo por Órgãos Estaduais e Federais com índice de tratamento de 100% das solicitações. No Plano Estratégico do DETRAN, como meta, foi atribuído um índice de 70% das reclamações respondidas em até 72 horas. Dificuldades

12 12 Implantação de rotinas específicas para realização de demandas da Ouvidoria em todas as áreas do DETRAN. Tendências e medidas corretivas Aumentar a velocidade de resposta das demandas da Ouvidoria Status da Ação: Em andamento IEF - ÍNDICE DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO É um índice de suma importância, que reflete a busca pelo equilíbrio financeiro, um dos objetivos principais de qualquer instituição pública. O índice de equilíbrio financeiro (IEF), é definido como sendo a razão entre: o total da receita orçamentária e o total da despesa orçamentária, em um dado período (01 ano, por exemplo), ou seja: Índice // "unidade de medida": IEF (índice de equilíbrio financeiro) // un Periodicidade de acompanhamento // data de cobrança: Mensal // Dia 24 de cada mês. Fórmula: (Total da receita orçamentária) (total da despesa orçamentária) Setor do Detran: DGF - Gerência de Finanças O índice em questão visa medir a relação entre a receita e a despesa orçamentária do Detran em um dado período, relatando a existência de superávit, déficit orçamentário ou situação neutra, sendo que o valor do IEF pode ser expresso em percentual. EXEMPLO: fictícios), foi obtido: No espaço de tempo de 01 ano (exercício 2004, valores Receita orçamentária = Despesa orçamentária = O que quer dizer que a receita orçamentária do Detran-PE, no ano de 2004, foi 1,1 vez a sua despesa ou houve um superávit de 10% (cálculo para expressar o IEF em percentual: 1,1-1, = 10%; ou ( )/ = 10%).

13 13 Meta: Garantir no mínimo 2% (1,02 un) na relação entre a receita orçamentária em função do total da despesa orçamentária. (Superávit Financeiro) Cálculo do IEF: Total da receita orçamentária do ano de 2006 = ( ) Total da despesa orçamentária do ano de 2006 = ( ) Algumas interpretações do resultado obtido: No ano de 2006, a receita orçamentária do Detran-PE foi 1,1 vez a despesa orçamentária. O Detran-PE obteve um superávit de 10% no exercício de Conclusão: Índice alcançado IEP - ÍNDICE DE EFICÁCIA DE PLANEJAMENTO Um índice criado para avaliar mensalmente a execução do planejamento. A partir do momento em que uma organização arma um plano estratégico e o coloca em execução, objetivará alcançar metas num determinado prazo. O índice de eficácia de planejamento permite esse acompanhamento em termos percentuais Índice // "unidade de medida": IEP (índice de eficácia de planejamento) // % Periodicidade de acompanhamento // data de cobrança: Mensal // Todo dia Fórmula: [(Total do orçamento realizado) (total do orçamento planejado)] x Setor do Detran: DP-CP (Diretoria da Presidência - Coordenadoria de Planejamento) Cálculo do IEP: IEP = [(Total do orçamento realizado) (total do orçamento planejado)] x 100 O índice de eficácia de planejamento (IEP), é definido como sendo a razão entre o total do orçamento realizado (orçamento realizado = valores do orçamento que já foram

14 14 liquidados, mais os destaques) e o total do orçamento planejado*, multiplicada por cem para expressar o valor em percentual. EXEMPLO: Suponha que no mês de janeiro de um dado ano, o Detran-PE tinha: Valores liquidados = R$ ,00 Destaques = R$ ,00 A liquidar (comprometido) = R$ ,00 Total do orçamento planejado = R$ ,00 Teríamos, então, para o dado mês: IEPc = (TOR + valores a liquidar total) / (total do orçamento planejado) x 100 IEPc = [( , ,00) ,00] / ,00 x 100 = 68,75% O que quer dizer que, até o mês de janeiro, 68,75% do total do orçamento planejado foi realizado e/ou já está comprometido. TOR = Valores liquidados + destaques Destaque (descentralização externa de créditos): É a descentralização de créditos entre unidades gestoras de órgãos ou entidades de estrutura diferentes, respeitada fielmente a classificação da funcional programática (Dec. 825 de 28/05/93). Meta: 80% Conclusão: Índice alcançado CONCLUSÃO Com a grande exigência da Sociedade em relação ao serviço público, os gestores precisam promover avaliações quantitativas e qualitativas de desempenho, para que auxilie as decisões e possam também corrigir determinadas incorreções do planejamento estratégico traçado, salientando não só as tradicionais medidas financeiras ligadas à prestação de serviços, mas também verificando as influencias que podem ser provocadas por ações internas e externas à organização.nesse contexto, o DETRAN-PE adotou o sistema de Balanced Scorecard porque este é um instrumento bastante atualizado e de grande utilidade para o planejamento estratégico, uma vez que permite a integração das unidades de uma organização, permitindo uma projeção a longo prazo e promovendo a sinergia organizacional para atingir os objetivos, levando-se em conta a missão estabelecida. Implementar um instrumento de gestão num órgão público como o DETRAN-PE, de grande complexidade organizacional, a princípio sugere muitas dificuldades. Entretanto, tendo em vista sua deficiente imagem organizacional e levando-se em conta principalmente a importância de seu papel na sociedade, inclusive por apresentar uma receita anual vultuosa, verificou-se a necessidade iminente de uma mudança. Esta estratégia de mudança baseou-se no Balanced Scorecard. Sua implementação passou por dificuldades, uma vez que nem todo o pessoal envolvido, cuja integração era imprescindível, dava sua devida colaboração, por não

15 15 acreditar na importância disso. Mesmo com as dificuldades observadas, o modelo baseado no BSC foi adotado. Seus índices estão sendo acompanhados graças ao esforço de pessoas empenhadas, que buscam alimentar o sistema de informação nas datas úteis e a partir daí dar continuidade a um trabalho de ações dentro do Plano Estratégico, que têm sido bem executadas dentro em relação às metas traçadas. O DETRAN-PE conseguiu diminuir expressivamente, a partir desta nova concepção, sua imagem negativa. Conquistou também prêmios nacionais, entre eles o 2 lugar no III Prêmio Governo para o Cidadão (G2C), promovido pelo Ministério do Planejamento, sendo hoje em dia um órgão de destaque no cenário nacional. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, M. I. R. Manual de Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, BECKER, Brian E. Mark A. HUSELID e Dave ULRICH, Gestão Estratégica de Pessoas: Interligando pessoal, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado: painel de indicadores para gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, FISHMANN, A. A.; Almeida, M. I. R. Planejamento Estratégico na Prática. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, KAPLAN, Robert S.; NORTON P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 2ª ed., Rio de Janeiro, Editora Campus, KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas que adotam o Balaned Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Voltada para Estratégia. Rio de Janeiro, Editora Campus, KLEIN, David A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual. Rio de Janeiro, Editora Qualitymark, KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Editora Atlas, LUNKS, Rogério J. Estudo sobre a integração entre o Balanced Scorecard e o orçamento. Revista Brasileira de Contabilidade. Brasília: Revista do Conselho Federal de Contabilidade, n 136, p , julho/agosto/2002. MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. Definindo o Balaned Scorecard. acesso em 19/05/2007. OLIVE, Nils-Göran. ROY, Jan. Wetter, Magnus. Condutores de Performance: Um Guia Prático para uso do Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias, práticas> São Paulo: Atlas, PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, POTER, M. A nova era da estratégia. HSM Management, São Paulo: HSM Cultura e Desenvolvimento, ed. Especial, p.17-28, mar.-abr

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