Estratégia e Dinâmica Competitiva. ção o e Implantaçã. Formulaçã. ção de Estratégias. Profa. Ms. Daniela Cartoni

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1 Estratégia e Dinâmica Competitiva Formulaçã ção o e Implantaçã ção de Estratégias Profa. Ms. Daniela Cartoni

2 COSTA, Eliezer. Estratégia e Dinâmica Competitiva. São Paulo: Saraiva, PLT 221

3 Organização do livro Parte I Motivação Capítulo 1 Motivação para estratégia Capítulo 2 Desafios para a estratégia Capítulo 11 Formulação das estratégias Capítulo 12 Capacitação estratégica Parte II Conceituação Capítulo 3 Conceitos básico de estratégia Capítulo 4 Gestão Estratégia Capítulo 5 Transformação Estratégia Parte V Implementação Capítulo 13 O plano estratégico Capítulo 14 Metodologia de Planejamento Capítulo 15 Workshop de Planejamento Parte III Análise Capítulo 6 Análise de Ambiente Externo Capítulo 7 Análise de Turbulência Capítulo 8 Análise de Ambiente Interno Parte VI Aprofundamento Capítulo 16 Implementação da Estratégia Capítulo 17 Estratégia X Teoria dos Jogos Capítulo 18 Jogos e simulação gerencial Parte IV Formulação Capítulo 9 Representação de Portfólio Capítulo 10 Balanceamento de Porfólio Capítulo 19 Ferramentas de Planejamento Capítulo 20 Aplicação e Práticas

4 Análise de Ambiente Adequação dos objetivos estratégicos

5 Planejamento estratégico É um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Macroambiente Microambiente

6 Ambientes de Marketing Macroabiente Político-Legal Econômico Sócio-cultural Demográfico Tecnológico Microambiente Empresa (Portfolio) Mix de Marketing (4Ps) Público-Alvo (Consumidores) Concorrência Fornecedores Cadeia de Valor (Porter) Matriz BCG Ambiental (Natural)

7 Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas." (Sun Tzu, em "A Arte da Guerra) 7

8 Cenários (Prospecção) Representam imagem significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos. Permitem projetar o interrelacionamento da organização com o ambiente daqui a alguns anos. Reduzem as chances de surpresas indesejáveis Sensibilizam executivos para possibilidades que dificilmente perceberiam de outra forma. Oráculo de Delfos 8

9 Construção dos Cenários Escolher de 3 a 5 futuros mais representativos e levar a organização a refletir sobre eles. Um único cenário imobiliza a organização em torno de solução única Considerar os fatores-chave que conduzirão a situação atual até o momento futuro - Constantes - Evolutivos - Erráticos 9

10 Cenários X Previsão 10

11 Inovação e Estratégia Betamax X VHS Sony 11

12 PARTE IV FORMULAÇÃO CAPÍTULO 9 REPRESENTAÇÃO DO PORTFÓLIO

13 SEGMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estratégia X Estratégias Segmentar em estratégias diferentes Diferentes área distintivas Atratividade Competitiva

14 Como segmentar o ambiente externo? Ambiente externo Ambiente externo A B D E F C

15 Fatores de segmentação (p. 130) Produtos ou serviços Tipos de clientes, de consumidores ou de usuário Tipos de uso Motivações para aquisição Estágio na curva de maturidade Regiões geográficas, estados, países Ambientes competitivos Fatores de risco ou de oportunidades Processos produtivos Tecnologias Fatores-chave de escolha Práticas comerciais ou operacionais Canais de distribuição Obs.: Não é necessário atuar em todos, sugere-se escolher de 2 a 5 fatores

16 Mercado Mercado de de produtos produtos eletrônicos eletrônicos Produtos Produtos Linha de entretenimento Linha profissional Tecnologias Tecnologias Analógico Analógico Digital Regiões Regiões geográficas geográficas Brasil Mercosul Brasil Sul / Sudeste Norte / Nordeste / Centro-oeste Canais Canais de de distribuição distribuição Lojas do ramo Lojas do ramo Lojas do ramo Lojas do ramo Distribuidores Instaladores Áreas estratégicas A B C D E F

17 ATRATIVIDADE Depende de fatores externos Exemplos de fatores de atratividade: Perspectivas de crescimento Ambiente competitivo Lucratividade/resultados Barreiras de entrada Ciclo de vida do produto (estágios da curva de maturidade) Retorno dos investimentos Turbulências do ambiente competitivo Tecnologias Canais de distribuição, etc. Grau de atratividade Alta Média Regular Baixa

18 COMPETIVIDADE Associa-se aos fatores-chave de escolha (aquilo que faz o cliente escolher por um produto/fornecedor em relação aos outros) Variação entre áreas Grau de competitividade Alta Média Baixa Opinião dos clientes é decisiva Influência da propaganda Obs.: A avaliação da competitividade não está diretamente relacionada à atratividade.

19 Elaboração de cenários e análise de ambiente Um dos desafios do planejamento estratégico é definir os segmentos de mercado que sua empresa NÃO atuará. 19

20 PARTE IV FORMULAÇÃO CAPÍTULO 10 BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO Como se faz um bom balanceamento do portfólio da organização?

21 Análise de Portifólio Ciclo de vida do produto permitem avaliar a integração das oportunidades do mercado e ciclo de vida do negócio identificam deterioração natural do portfólio, perda de participação de mercado, perda de receita de vendas, etc.

22 Ciclo de vida das áreas estratégicas Área estratégica A Maturidade Área Estratégica B Nível de Atividade Crescimento Declínio Pioneirismo Área estratégica C Tempo

23 Matriz BSC (Boston Consulting Group)

24 Evolução dos segmentos Alta Competitividade Baixa Baixa Alta Atratividade

25 Estrela Alta participação relativa de / mercado com alto crescimento Geradores de margem e auto-suficientes em fluxo de caixa. Requerem investimentos agora para dar suporte ao crescimento (que serão recompensados quando se transformam em "vacas leiteiras". Vaca leiteira Alta participação relativa / mercado de baixo crescimento Crescem devagar, mas geram muito mais caixa do que precisam para crescer. Não há necessidade de novos investimentos, já feitos em sua fase estrela. Nesta fase maximizam-se os esforços de vendas ao máximo. Nascedouro Baixa participação relativa / mercado de alto crescimento Necessitam de aplicação de recursos humanos e financeiros. Têm margem de contribuição negativa, mas podem ser convertidos em "estrelas" ou permanecer no portfólio por período determinado, antes que virem abacaxi ou sejam eliminados. Pet Baixa participação relativa / mercado de baixo crescimento Absorvem caixa e recursos. Devem ser abandonados, pois distraem as empresas e custam caro na forma de obsolescência, retorno, insatisfação etc.

26 Estratégias típicas para cada quadrante Passo 1: Identificar em qual(is) quadrantes da matriz estão nossos produtos do portfolio Passo 2: Fazer o balanceamento do portfólio da organização, identificando estratégias típicas para cada quadrante Passo 3: Acompanhar as estratégias para fazer a rotação dos quadrantes, em busca de melhores resultados

27 Estratégias típicas para cada quadrante Construímos o portfólio da nossa entidade! Mapeamos as áreas estratégicas nos quatro quadrantes! E daí? O que fazer com ele? Como usá-lo para construir as estratégias competitivas, de capacitação e de investimentos da organização?

28 Estratégias típica para o Nascedouro Decisões difíceis: Mais oportunidades que recursos disponíveis! Alavancando nos pontos fortes Alinhamento com os propósitos Escolha de Sofia: Investir ou... Desistir / adiar Capacitação / marketing - Transformar em Estrela - Minimizar riscos - Estimular pontos fortes - Capacitar - Buscar parcerias

29 Estratégias típicas para as estrelas Continuar investindo Reinvestir os resultados Gestão cuidadosa Mantendo capacitação Marketing agressivo Desenvolvimento de fornecedores - Transformar em Vaca Leiteira - Manter liderança - Capacitar - Curva em S (investir em tecnologia)

30 Estratégias típicas para as Vacas Leiteiras Gestão da qualidade e da produtividade Cuidado com a lucratividade Otimização e racionalização Fazer caixa, sem reinvestimentos pesados - Manter posição - Controle de custos e produção - Racionalização - Aumento da produtividade - Marketing e Lifiting ( Maquiagem ) - Expansão geográfica

31 Estratégias típicas para o Cão de Estimação (Pet) Liquidar, vender, passar o ponto Descontinuar, realocar recursos materiais, humanos e técnicos Cuidadoso plano de saída Carinho e respeito com os clientes tradicionais - Desinvestimento - Realocação de recursos - Avaliar clientes afetados com descontinuidade - Considerar mídia e opinião pública com desativamento.

32 A decisão mais difícil do portfólio!

33 ROTAÇÃO DO PORTFOLIO Avaliação do portifolio e dos ciclos Ciclo Virtuoso Produto passa do Nascedouro para Estrela e depois Vaca Ciclo Medíocre Produto não chega a Estrela ou Vaca Ciclo Malsucedido Produto passa do Nascedouro para Cão de Estimação

34 OPÇÕES ESTRATÉGICAS EXEMPLOS: indústria farmacêutica, indústria de chips, etc. Recomendações para balanceamento de portfolio: Regra I = Evitar concentrar em apenas uma ou duas estratégicas Regra II = Evitar ter excessiva quantidade de estratégias Regra III = Cuida se tiver Cães de Estimação no portfólio Regra IV = Deve-se ter 2 a 3 no Nascedouro (Afinal, como conseguir Estrelas e Vacas no futuro?) Regra V = Ter ao menos 1 produto no quadrante da Vaca Leiteira Regra VI = Ter ao menos 1 produto Estrela.

35 RECOMENDAÇÕES PARA BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO Não ter Cães de Estimação no portfólio Ter 2 ou 3 no quadrante Nascedouro Ter ao menos 1 no quadrante da Vaca Leiteira. Ter ao menos 1 produto no quadrante Estrela.

36 BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO SINERGIA Ação combinada Agregar esforços Maximizar energia Compartilhar riscos Diversificar

37 IMPORTÂNCIA DA SINERGIA PARA ESTRATÉGIA Buscar sinergia positiva = 5 Evitar sinergia negativa = 3

38 PARTE IV FORMULAÇÃO CAPÍTULO 11 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGICAS Como se formulam boas estratégias?

39 Estratégias competitivas O que fazer quando: Dois ou mais fornecedores de produtos ou serviços disputam a preferência do mesmo público alvo ou o mesmo mercado? Eles pretendem atender, mesmo de forma diferente, a uma mesma necessidade básica de seus clientes reais ou potenciais? Eles disputam o mesmo recurso no ambiente: dinheiro, tempo, admiração, preferência, campeonato, audiência, intenção de voto...?

40 Estratégia para commodities Que são commodities? São produtos ou serviços indiferenciados Sem marca Com especificação única Com muitos fornecedores Estratégias possíveis: Preços baixos Volume e escala, eficiência, produtividade Lucratividade baixa Pronta entrega Atendimento personalizado Qualidade assegurada Assistência pós-venda Nota: Lembrar os fatores-chave de escolha

41 Estratégias de inovação Identificação de novas necessidades do público alvo ou dos clientes Montagem de negócios com dinheiro dos outros Novas formas de se relacionar com os clientes ou público alvo Montagem de projetos de novos empreendimentos Conceito de oportunidade OPORTUNIDADES: - Novas regulamentações (ou desregulamentações) -Globalização (ou regionalização) -Aproveitamento de saltos tecnológicos -Mudanças de hábitos no público alvo

42 Inovação de valor X Inovação tecnológica Joseph A. Schumpeter (1950) Conceito de destruição criadora

43 Conceituação TECNOLOGIA É a aplicação de conhecimentos ou pesquisas científicas ou empíricas (conhecimentos teóricos como práticos, meios físicos, know how, métodos e procedimentos produtivos, gerenciais e organizacionais etc.) INVENÇÃO Ato de genialidade ao criar algo novo (produto, serviço potencialmente útil ou conceito para uma tecnologia existente). Geralmente são protegidas por patentes. INOVAÇÃO É uma combinação de necessidades sociais, demandas do mercado com os meios científicos e tecnológicos. É a transformação de uma idéia em um produto novo que se introduz no mercado, em novos sistemas de produção ou na melhoria substancial de produtos ou processos já existentes.

44 Invenção X Inovação Inovação começa na invenção. Implementar uma nova idéia é tão essencial quanto criá-la. Transformar a idéia em sucesso comercial é inovar. Há necessidade de aceitação do mercado. INVENÇÃO = Racionalidade técnica INOVAÇÃO = Racionalidade econômica e/ou social.

45 Inovações radicais X incrementais INOVAÇÕES RADICAIS Constituem uma mudança histórica na maneira de fazer as coisas. Baseiam-se em novos conhecimentos científicos ou de tecnológicos e abrem novos mercados ou novos campos de atividade. Ex.: substituição das válvulas por transistores; liofilização para conservação de alimentos; Kevlar (material mais forte que o aço). INOVAÇÕES INCREMENTAIS Produzem melhorias nas tecnologias existentes sem alterar características fundamentais. Ex.: mudanças nos transistores e nos computadores pessoais para melhorar a eficiência; introdução de microcomputadores nos sistemas de veículos. INOVAÇÕES MENORES OU ADAPTATIVAS: São pequenas mudanças sobre o nível tecnológico existente. Ex.: teclados mais ergonômicos para computador, embalagens mais resistentes etc.

46 Sempre dizemos a nós mesmos: temos que inovar. Precisamos ser os primeiros a nos superar. (Bill Gates, fundador da Microsoft) A inovação é o divisor de águas entre um líder e um seguidor. (Steve Jobs, fundador da Apple)

47 Exemplos de inovação de valor

48 Exemplos de inovação de valor - Alimentação

49 Estratégias Corporativas Genéricas 1. Estratégias de tratamento dos clientes 2. Estratégias com ênfase na qualidade 3. Estratégias de operação em rede 4. Estratégias de concentração e loco 5. Estratégias de liquidez, rapidez e leveza 6. Estratégias de simplicidade organizacional 7. Estratégias de novos estilos de liderança 8. Estratégias de novos estilos de colaboradores 9. Estratégias de tecnologia da informação 10. Estratégias de internacionalização

50 Estratégias de diversificação

51 Matriz de diversificação Clientes ou público p alvo Atuais Novos Serviços ou produtos Atuais Novos

52 Diversificação horizontal Serviços / Produtos atuais para clientes atuais Serviços / Produtos atuais para clientes novos

53 Diversificação vertical Serviços ou produtos atuais para clientes atuais Serviços ou produtos novos para clientes atuais

54 Diversificação diagonal Serviços ou produtos atuais para clientes atuais Serviços ou produtos novos para clientes novos

55 PARTE IV FORMULAÇÃO CAPÍTULO 12 CAPACITAÇÃO ESTRATÉGICA O que é capacitação estratégica e como implementá-la?

56 A capacitação decorre das estratégias! Relembrando o tema capacitação: Conceito e vínculo entre capacitação e estratégias Gestão estratégica da capacitação Processo de avaliação do ambiente interno para diagnosticar pontos fortes, fracos e a melhorar

57 Concentração exclusiva em capacitação? Há instituições que se concentram exclusivamente na capacitação, sem se preocupar com a estratégia... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso Se isto fosse verdade, as universidades e institutos de pesquisa seriam as melhores entidades para atender as necessidades do mercado

58 Concentração exclusiva nas estratégias para fora? Há instituições que se concentram exclusivamente na estratégia, sem se preocupar com a capacitação... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso... A falta de capacitação em tópicos-chave pode gerar problemas insuperáveis com os clientes, com o públicoalvo, com fornecedores, levando a organização a situações muito difíceis!

59 Vínculo entre estratégia e capacitação O que vem antes: estratégia ou capacitação? Não se lança no mercado, de forma aventureira, sem capacitação mínima assegurada Não se investe pesadamente em capacitação, sem se assegurar que tal gasto esteja associado a alguma estratégia combinada... Portanto, a capacitação está intimamente vinculada com a estratégia

60 Identificação das lacunas de capacitação O que são lacunas de capacitação? Como elas afetam as estratégias? Como se identifica que uma lacuna é mais importante que outra? Quais as lacunas que vão merecer os investimentos prioritários? Quais as lacunas que podem afetar o relacionamento com os clientes?

61 Procedimentos Para cada área estratégica, para fornecimento de produto ou serviço, especificam-se as estratégias competitivas Para cada estratégia competitiva, listam-se os fatoreschave de escolha Para cada fator-chave de escolha, faz-se a avaliação da posição da instituição e os itens de capacitação insatisfatórios A seguir estabelece-se a prioridade e a área crítica de capacitação

62 QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DA APRENDIZAGEM

63 Capítulo 9 1) Como se faz a segmentação e definição de áreas estratégicas? 2) Diferenciar atratividade de competitividade. 3) O que são fatores-chave de escolha? Dê exemplos. 4) O que é a Matriz BCG e para que serve? 5) Comente cada um dos quadrantes da Matriz BCG

64 Capítulo 10 1) O que é rotação de portifolio? 2) Comente a diferença entre os ciclos: virtuoso, medíocre e malsucedido 3) Qual a estratégia a ser adotada para cada um dos quadrantes na Matriz BCG?

65 Capítulo 11 1) Quais as estratégias recomendadas para commodities? 2) Quais as estratégias recomendadas para produtos/serviços inovadores? 3) Escolha 3 das estratégias corporativas apresentadas e justifique como se aplicam à empresa em que trabalha (ou já trabalhou).

66 Capítulo 12 1) O que são estratégias corporativas de capacitação? 2) Como as estratégias de capacitação estão vinculadas ao planejamento estratégico da organização? 3) Quais os requisitos que devem ser considerados em um projeto de capacitação?