Aspectos Gerais do Gerenciamento de Comunicações nos Projetos

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1 Aspectos Gerais do Gerenciamento de Comunicações nos Projetos Rogério Alves de Barros Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Cândido Mendes no curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos. ORIENTADOR: Prof. MARCELO SALDANHA Rio de Janeiro 2009

2 ii Agradecimentos Aos meus colegas pelas contribuições dadas no decorrer do curso e pela troca de experiências. A minha mãe que não pôde presenciar o meu crescimento profissional mas está sempre ao meu lado. A Maisa pelo constante incentivo e paciência e principalmente por ser uma fonte de inspiração inesgotável.

3 3 1. Introdução Um projeto, segundo o Project Management Institute (PMI), é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único [PMI 2004]). As partes envolvidas em um projeto compreendem não somente a equipe executora, mas também o cliente, o patrocinador, os fornecedores, e todos aqueles que de algum modo têm interesse ou por ele são afetados. Muitos dos envolvidos poderão não ser da equipe da organização executora; parceiros externos e subcontratados são muito freqüentes em projetos. Em alguns casos, as pessoas envolvidas num projeto podem não ter trabalhado juntas anteriormente. Colaboradores e parceiros externos muitas vezes não conhecem nem a equipe nem a empresa onde o projeto será realizado. Além disso, o pessoal envolvido tipicamente divide seu tempo entre suas obrigações funcionais (normalmente atividades de caráter repetitivo) e os outros projetos dos quais participa. Pode-se fazer uma analogia do projeto com uma orquestra tocando uma determinada música: todos os músicos devem individualmente dominar seus instrumentos e, ao mesmo tempo, devem ajustar-se ao cronograma de sua participação no projeto, ou seja, devem ser capazes de tocar seus instrumentos, simultaneamente, no ritmo e em sintonia com os demais músicos, para que o resultado seja música e não ruído. Nas empresas, muitos projetos não alcançam seus objetivos, mesmo tendo excelentes profissionais. O problema não é somente saber fazer, mas é saber fazer isso no momento certo, com o esforço certo, na qualidade desejada, gerenciando os riscos e problemas de percurso, em contínua sintonia (comunicação do projeto) com os demais membros da equipe do projeto. Existe hoje um excelente conjunto de práticas geralmente aceitas para a gestão de projetos, inclusive aquelas apresentadas no Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, também conhecido como PMBOK [PMI 2004].

4 4 Este trabalho terá foco no gerenciamento da comunicação de projetos, discutindo os aspectos gerais da comunicação de projetos, como processo de interação e troca de informações entre pessoas ou grupos, visando um entendimento dos desafios que serão encontrados na sua utilização como suporte ao gerenciamento de projetos. O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área. Esta associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo. Ciclo de Vida de Projetos Os projetos podem ter sua realização separada em 5 fases: Essa separação ajuda aos profissionais envolvidos a entender os objetivos do seu trabalho em cada fase e a melhor controlar o andamento do projeto. Processo de Iniciação: fase inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas. Processo de Planejamento: nessa fase se define e refina o objetivo do projeto, planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto. Nessa fase são desenvolvidos planos

5 5 auxiliares para gestão do projeto (plano de qualidade, comunicação, riscos, suprimentos e recursos humanos). Processo de Execução: integra as pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano do projeto. É geralmente nessa fase em que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto. Processo de Controle: ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o progresso para identificar variações em relação ao planejado para que ações corretivas sejam disparadas quando necessário. Processo de Enceramento: formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro. Existe uma sobreposição no tempo entre os processos, boa parte das atividades de planejamento se estende por todo ciclo do projeto assim como as atividades de execução e controle. Entretanto, a intensidade de trabalho ou nível de esforço de cada processo costuma variar como pode ser observado na figura a seguir. 2. Gerenciamento de Projetos Gerenciar projetos de forma eficiente em momento de grandes mudanças, é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Superar este

6 6 desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. O gerenciamento de projetos é citado por alguns autores como uma profissão relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de várias organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas nesta área e profissão. As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações. As organizações inseridas em um ambiente globalizado, crescentemente competitivo, sujeito a rápidas e grandes mudanças precisam cada vez mais inovar seus produtos e serviços. Desta forma, a preparação de profissionais em um curto espaço de tempo, com competência, qualidade e a custos reduzidos para gerenciar com sucesso os projetos surge como conseqüência das necessidades do cenário atual. Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e desempenhar bem o seu papel trazendo os benefícios que as organizações desejam. A boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações como: (1) redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; (2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3) aumento de vendas e receita; (4) aumento do número de clientes e de sua satisfação e (5) aumento da chance de sucesso nos projetos.

7 7 O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas sem ele não há como ocorrer o aprendizado organizacional. A competência fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo é a capacidade de aprender. O gerenciamento de projetos, na visão do PMI, de acordo com o PMBOK Guide edição 2004 [PMI 2004], identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas. Cada uma destas áreas (no total de 9) é descrita através de processos (no total de 44), e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de Integração do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicação do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratação do Projeto. A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto [PMI 2004]. O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não, incluído no projeto. Ele é composto pelos processos: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004]. O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definição das atividades, seqüenciamento das

8 8 atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. O ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004]. O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos são fundamentais [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004]. O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004]. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004].

9 9 O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão da comunicação é freqüentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004]. O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. A prática deste gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004]. O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos: planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato [PMI 2004]. O Gerenciamento da Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao

10 10 processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças [PMI 2004]. Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos [PMI 2004]. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupo de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos [PMI 2004]. Os processos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer, através de autorização, que um projeto ou fase deve começar e se comprometer que seja feita a sua execução. Os processos do grupo de planejamento são responsáveis por definir e refinar os objetivos e seleção das melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado [PMI 2004]. Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através da monitoração e da avaliação regular do seu progresso, tomando ações corretivas e replanejando o projeto quando necessário. E finalmente, os processos do grupo de encerramento são responsáveis por formalizar a aceitação formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada [PMI 2004]. O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de

11 11 viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte [PMI 2004]. A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora [PMI 2004]. Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontece uma única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto [PMI 2004]. Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e saídas. Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. As entradas são documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens documentáveis resultantes do processo [PMI 2004]. Os processos são classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores). Os processos essenciais têm dependências bem definidas e devem ser executados em uma determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento não tenha sido concluída e

12 12 a equipe reconheça que as metas de custo e prazo são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável [PMI 2004]. Segundo o PMI, seguindo as orientações do PMBOK, o gerente de projetos aprende a metodologia aplicada à maioria dos projetos, porém maleável às diversas necessidades de utilização, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o maior sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que esta é uma abordagem que confere o desejado enfoque profissional na condução do projeto. As exigências e as restrições de toda ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional [PMI 2004]. 3. Planejamento das Comunicações Pesquisas recentes revelam que existe entre os gestores a percepção de que a má comunicação é uma das principais causas de problemas em projetos. Por outro lado, as mesmas pesquisas revelam que o Planejamento das Comunicações ainda é bastante negligenciado pela maioria das corporações. É neste contexto que vamos abordar neste trabalho o Planejamento das Comunicações em projetos. Esse importante processo tem como principal objetivo determinar as necessidades de comunicação dos interessados (stakeholders) e gerar um Plano de Gerência das Comunicações para o projeto. Quem não se lembra da frase do Chacrinha que dizia: Quem não se comunica se trumbica? Em gerenciamento de projetos isso é uma realidade. Segundo o Project Management Institute (PMI), 90% do trabalho de um gerente de projetos está ligado com as atividades de comunicação. A comunicação é fundamental para integrar os stakeholders e aumentar as chances de sucesso de um projeto. Neste trabalho serão abordados os principais problemas relacionados ao sucesso ou fracasso de projetos com ênfase no gerenciamento da comunicação.

13 13 Um início promissor para qualquer projeto é, tão logo tenha sido designado o seu gerente (também chamado de líder do projeto, coordenador do projeto, dentre outros nomes) e tenha sido concluída a fase de planejamento organizacional, obter: 1) a lista de todas as partes envolvidas no projeto; 2) a Matriz de Designação de Responsabilidades (normalmente uma tabela onde se relacionam nas colunas as pessoas participantes e nas linhas as principais fases do projeto, e preenchesse a matriz resultante, indicando responsabilidades como: participa, responde, revisa, aprova); e 3) a lista da equipe designada para o projeto. Conhecendo todos os envolvidos, vale a pena montar, sem hesitar, um Diretório das Partes Envolvidas no Projeto, na forma de um catálogo telefônico expandido. O passo seguinte é conhecer quem deve receber qual informação e quais os instrumentos (reuniões, formulários etc.) a serem utilizados para disponibilizá-la. Essas informações devem ser buscadas não só com a equipe executora, mas também junto ao cliente, patrocinador, gerente do projeto, fornecedores e demais partes envolvidas. A partir desse levantamento, efetuam-se análises cruzadas, procurando reduzir o número de formulários ou instrumentos por meio da integração entre as informações de forma mais dirigida e compacta. O resultado desse trabalho envolve gerar um plano de produção e distribuição das informações que, na versão mais simples e direta, pode ser emitido na forma de tabela, tendo como anexos exemplos de cada um dos instrumentos adotados (normalmente são reuniões, formulários, relatórios ou gráficos) citados no plano. As colunas dessa tabela tipicamente trazem: nome do instrumento, nome do emissor responsável, forma de distribuição (telefonema, reunião, cópia xerox, , gravar no diretório do projeto...), periodicidade de distribuição, para quem este deve ser encaminhado, onde fica a versão original do documento. Outras colunas podem ser agregadas por demanda específica. Se tudo isso parecer complicado, devesse pensar de novo: quando não se quer esquecer o que levar para a reunião com o presidente da empresa deve-se fazer uma lista de verificação por escrito!

14 14 Quando o assunto é para ser tratado por muita gente e deve ser continuamente utilizado por todas elas, não há lugar para regras do jogo não escritas. Afinal, o objetivo não é terminar o projeto com sucesso? Com um plano de comunicações montado é fundamental vendê-lo a todos os envolvidos e, de fato, implementá-lo. Ajustes poderão ser necessários, mas é normal que isso ocorra. A venda não deve ser feita só no lançamento do plano; é necessário que seja contínua. Em sua revista PM Network, edição de junho de 2005, o PMI reproduz uma pesquisa conduzida pela PCI Global (empresa de consultoria e treinamento em gerência de projetos). Tal pesquisa, realizada durante o período de um ano em diversas empresas americanas de grande porte, constatou que muitos membros de equipes (e até mesmo alguns gerentes) não tinham a menor idéia do que estava acontecendo em seus próprios projetos. Mais da metade (64%) dos entrevistados não sabia dizer se seus projetos estavam dentro ou fora do orçamento planejado e 44% não souberam informar se os projetos terminariam ou não dentro do prazo. A principal causa? Problemas de comunicação. A mesma revista, na edição de setembro de 2005, cita um outro estudo com gerentes de TI conduzido pela fabricante de hardware e integradora francesa BULL, que apontou a má comunicação entre as partes interessadas como principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos. No Brasil, a situação não é diferente: o fato de que a gestão da comunicação ainda é muito negligenciada é reforçado pelo estudo apresentado no Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005, realizado pelo PMI-Rio. Uma das conclusões do estudo foi que a comunicação é o segundo fator menos considerado pelas empresas durante a fase de planejamento dos projetos (o primeiro é riscos ), sendo considerado apenas por 37% das 80 empresas brasileiras pesquisadas (figura abaixo).

15 15 O mesmo estudo indica que a comunicação é percebida como sendo o segundo maior fator de problemas em projetos (segundo 71% das empresas pesquisadas), estando atrás apenas do fator prazo (72%) (figura abaixo). Considerando as duas causas de problemas mais freqüentes (prazo e comunicação), é válido ressaltar que uma parcela razoável dos problemas de prazo está diretamente relacionada com problemas de comunicação. Isso pode ser facilmente entendido ao se considerar que, sem informação confiável e no tempo adequado, a tomada de decisões fica seriamente prejudicada, quando não inviável, e os problemas se acumulam em vez de serem resolvidos, o que em muitos casos afeta negativamente os cronogramas. A boa (ou má) comunicação também tem reflexos diretos na moral da equipe, o que pode se refletir em um maior (ou menor) nível de cooperação e produtividade. Logo, as pesquisas mostram que existe o entendimento de que a comunicação está diretamente relacionada com muitos problemas no

16 16 ambiente dos projetos, mas apesar dessa percepção, esse fator ainda não é devidamente considerado no planejamento. A figura abaixo situa o Planejamento das Comunicações no contexto mais amplo da Gerência das Comunicações, uma das áreas de conhecimento do PMBOK. Embora a comunicação em si seja um requisito comum a todos os projetos, as necessidades específicas e os métodos de distribuição mais adequados podem variar significativamente de um projeto para outro. Neste contexto, os principais objetivos do processo Planejamento das Comunicações são identificar pró-ativamente as necessidades de comunicação dos interessados e definir a forma mais adequada para a sua distribuição. Tais requisitos devem ser devidamente documentados em um Plano de Gerência das Comunicações. O que é planejado no processo 10.1 é colocado em prática durante a fase de execução do projeto, no qual as informações relevantes devem ser efetivamente distribuídas para os interessados, nos momentos adequados (processo 10.2). Um caso especial de distribuição de informação é tratado pelo processo 10.3, Relato de Desempenho, e envolve a coleta e distribuição periódica de dados relacionados com a performance do projeto. Como exemplos, podemos mencionar os Relatórios de Status, os indicadores de performance por Análise do Valor Agregado ( EVA Earned Value Analysis ), e as previsões de

17 17 desempenho futuro do projeto ( forecasting ), com base nos dados disponíveis até o momento. No PMBOK Terceira Edição, a área de conhecimento de Gerência das Comunicações é complementada pelo processo 10.4, que trata do gerenciamento e da resolução de questões relacionadas com os interessados (stakeholders). I. Planejamento das comunicações: Entradas Fatores ambientais da empresa Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se limita a itens como: Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão de obra) Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes) Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras)

18 18 Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento) Sistema de autorização do trabalho da empresa Condições do mercado Tolerância a risco das partes interessadas Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados). Ativos de processos organizacionais Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e dados de valor agregado. Os ativos de processos organizacionais podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de aplicação. Por exemplo, os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias: 1- Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho:

19 19 Processos organizacionais padrão, como normas, políticas (por exemplo, política de segurança e saúde e política de gerenciamento de projetos), ciclos de vida padrão do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade (por exemplo, auditorias de processo, metas de melhoria, listas de verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização) Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do projeto e modelos do diagrama de rede do cronograma do projeto) Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos padrão da organização para satisfazer às necessidades específicas do projeto Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança) Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de aceitação) Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas, revisões de despesas e desembolsos necessários, códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão) Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação das normas, políticas, planos e procedimentos oficiais da empresa ou quaisquer documentos do projeto e como essas mudanças serão aprovadas e validadas Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho. 2- Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações:

20 20 Banco de dados de medição de processos usado para coletar e disponibilizar os dados de medição de processos e produtos Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas de base da qualidade, linhas de base da medição de desempenho, calendários do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto de risco definido) Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos) Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informações de controle, resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e estouros nos custos do projeto. Embora todos os ativos descritos acima sejam usados como entradas deste processo, as lições aprendidas e as informações históricas são especialmente importantes. As lições aprendidas e as informações históricas podem fornecer decisões e resultados com base em projetos anteriores semelhantes relacionados a problemas de comunicações. Declaração do escopo do projeto A declaração do escopo do projeto fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar um conhecimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. A análise das partes interessadas é terminada como parte do processo Definição do escopo. A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. A declaração do escopo

21 21 do projeto também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Além disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto. O grau e o nível de detalhe com que uma declaração do escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto, por sua vez, pode determinar e eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto. Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto fornece informações básicas sobre o projeto, inclusive datas e restrições que podem ser relevantes para o planejamento das comunicações. Restrições. As restrições são fatores que podem limitar as opções da equipe de gerenciamento de projetos. Exemplos de restrições incluem membros da equipe em locais geográficos diferentes, versões incompatíveis de software de comunicação ou capacidades técnicas de comunicação limitadas. Premissas. As premissas específicas que afetam o planejamento das comunicações irão depender do projeto específico. II. Planejamento das comunicações: Ferramentas e técnicas Análise dos requisitos das comunicações A análise dos requisitos das comunicações resulta na soma das necessidades de informações das partes interessadas no projeto. Esses requisitos são definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações. Os recursos do projeto são gastos somente na

22 22 comunicação das informações que contribuem para o sucesso ou nos pontos em que uma falta de comunicação pode conduzir ao fracasso. Isso não significa que más notícias não devam ser compartilhadas; a intenção é simplesmente evitar sobrecarregar as partes interessadas com minúcias. O gerente de projetos deve considerar o número de canais ou caminhos de comunicação possíveis como um indicador da complexidade das comunicações em um projeto. O número total de canais de comunicação é n(n-1)/2, em que n = número de partes interessadas. Assim, um projeto com 10 partes interessadas possui 45 canais de comunicação possíveis. Um componente importante do planejamento das comunicações do projeto, portanto, é determinar e limitar quem se comunicará com quem e quem receberá quais informações. As informações normalmente necessárias para determinar os requisitos das comunicações do projeto incluem: Organogramas A organização do projeto e as relações das responsabilidades entre as partes interessadas Disciplinas, departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto Logística de quantas pessoas serão envolvidas no projeto e em que locais Necessidades internas de informações (por exemplo, a comunicação nas organizações) Necessidades externas de informações (por exemplo, a comunicação com as contratadas ou com os meios de comunicação) Informações sobre as partes interessadas. Tecnologia das comunicações As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line (por exemplo, cronogramas e bancos de dados). Os fatores da tecnologia das comunicações que podem afetar o projeto incluem:

23 23 A urgência da necessidade de informações. O sucesso do projeto depende da pronta disponibilidade de informações atualizadas freqüentemente ou relatórios por escrito emitidos regularmente seriam suficientes? A disponibilidade de tecnologia. Os sistemas já implantados são adequados ou o projeto precisa de mudanças para poder dar suporte adequado? A formação de pessoal esperada do projeto. Os sistemas de comunicações propostos são compatíveis com a experiência e especialização dos participantes do projeto ou há necessidade de treinamento e aprendizado extensos? A duração do projeto. É provável que a tecnologia disponível mude antes de o projeto terminar? O ambiente do projeto. A equipe se reúne e opera com a presença física dos membros ou em um ambiente virtual? III. Planejamento das comunicações: Saídas Plano de gerenciamento das comunicações O plano de gerenciamento das comunicações faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento das comunicações fornece: Os requisitos de comunicação das partes interessadas As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes A pessoa responsável pela comunicação das informações A pessoa ou os grupos que receberão as informações Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como memorandos, e/ou comunicados à imprensa A freqüência da comunicação, como, por exemplo, semanal Os prazos para identificar processos para aumentar o nível e a cadeia gerencial (nomes) para levar para níveis mais altos problemas que não podem ser resolvidos em um nível hierárquico mais baixo O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações conforme o projeto se desenvolve e avança

24 24 Glossário da terminologia comum. O plano de gerenciamento das comunicações pode também incluir diretrizes para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões eletrônicas e s. O plano de gerenciamento das comunicações pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, e pode se basear nas necessidades do projeto. O plano de gerenciamento das comunicações faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto geral. Os exemplos de atributos de um plano de gerenciamento das comunicações podem incluir: Item de comunicações. As informações que serão distribuídas às partes interessadas. Objetivo. A razão da distribuição dessas informações. Freqüência. A freqüência de distribuição dessas informações. Datas de início/conclusão. O prazo para a distribuição das informações. Formato/meio físico. O layout das informações e o método de transmissão. Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuição das informações. O planejamento das comunicações freqüentemente envolve a criação de entregas adicionais que, por sua vez, exigem mais tempo e esforço. Portanto, a estrutura analítica do projeto, o cronograma do projeto e o orçamento do projeto são atualizados de acordo. 4. Distribuição das informações A distribuição das informações envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. A distribuição das informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações, além de responder às solicitações de informações não previstas.

25 25 5. Relatório de desempenho O processo de relatório de desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas. Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. O relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos também exigem informações sobre risco e aquisições. Os relatórios podem ser preparados de forma abrangente ou com base em exceções. 4. Gerenciamento das partes interessadas O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as comunicações para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas.

26 26 5. Conclusões O gerenciamento não deve ser praticado de maneira arbitrária, mas com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, onde se destacam as recomendações do PMI. Com o uso de metodologias, a implantação da cultura de projetos pode ser realizada para garantir a aplicação dos princípios de gerenciamento de projetos de forma padronizada buscando atender da melhor forma às necessidades das organizações. Alcançar a excelência de gerenciamento de projetos ou mesmo a maturidade pode não ser possível sem o uso de processos repetitivos que podem ser usados no projeto. Estes processos repetitivos são referidos como a metodologia de gerenciamento de projetos, onde o contínuo uso desta metodologia aumentará drasticamente as chances de sucesso de uma organização. Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande desafio dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a sobrevivência das empresas. Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço de conscientização das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus gerentes dos projetos. Estas organizações, se possível, devem manter e suportar uma única metodologia para gerenciamento de projetos. Nos projetos em que não se pode errar, não há mais espaço para gerentes e equipes executoras que acreditam que as pessoas irão naturalmente criar e operar seus canais de comunicação com os outros

27 27 membros do projeto, inclusive parceiros e fornecedores externos: isso infelizmente não ocorre via geração espontânea. A comunicação adequada entre as partes envolvidas em um projeto é fator fundamental para seu sucesso e exige o uso de instrumentos adequados. Este trabalho mostrou que instrumentos eficazes oriundos das boas práticas de gerenciamento de projetos devem ser usados para ampliar as chances de o projeto ser concluído com sucesso. 6. Bibliografia [PMI 2004] Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA EUA 227 [Dinsmore e Cavalieri 2003] Dinsmore, C. e Cavalieri, A.; (2003). Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de Preparação para Cerfiticação PMP_ - Project Management Professional. Rio de Janeiro. QualityMark. Aluno: Rogério Alves de Barros Turma: AVM Ipanema Gestão de Projetos I024 Matrícula:I100945