OS PRIMEIROS CONCEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 1

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS CURSO DE BIBLIOTECONOMIA DIRETÓRIO ACADÊMICO DE BIBLIOTECONOMIA XIV Encontro Regional de Estudantes de Biblioteconomia, Documentação, Ciência da Informação e Gestão da informação Os novos campos da profissão da informação na contemporaneidade 16 a 22 de janeiro de 2011 OS PRIMEIROS CONCEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 1 José Aniceto de Lima 2 Pietro Otávio Santiago 3 RESUMO A globalização transformou a competitividade nas organizações, antes a concorrência se resumia na quantidade de estabelecimentos comerciais ou de serviços do mesmo ramo de mercado em uma determinada área. Da demanda simples de oferta de um produto, passou-se a, uma exigência superior do mercado às reais necessidades dos consumidores. Nesse sentido entende-se que a adoção dos conceitos que norteiam a filosofia da Qualidade Total apresenta-se como um diferencial estratégico para a sobrevivência de uma organização. O artigo disserta sobre os primeiros conceitos da qualidade total e sua evolução, sob a ótica da gestão da informação, tendo como base uma revisão de literatura. Apresenta ferramentas do Sistema de Qualidade Total para gestores organizacionais, no intuito de corroborar para solução da necessidade de aprimoramento das técnicas de gerenciamento de suas organizações. Os resultados obtidos identificaram a necessidade das unidades de informação se colocarem como organizações que necessitam da implantação dos processos gerenciais sob a luz dos princípios da Gestão da Qualidade Total, permitindo assim, o aprimoramento dos processos e das técnicas de forma gradual e contínua visando a excelência nos resultados em todas as áreas de atuação da organização. Palavras-chave: Globalização. Qualidade Total. Gestão da Informação. Qualidade. Organizações 1 GLOBALIZAÇÃO + ORGANIZAÇÕES = COMPETITIVIDADE Nas ultimas décadas a sociedade tem passado por inúmeras transformações, principalmente nas áreas tecnológicas, políticas, econômicas, científicas e culturais. Tudo isso tem exigido um posicionamento dinâmico das organizações frente às situações adversas resultantes destas mutações sociais. Nesse contexto o fenômeno da globalização transformou a concorrência, fez crescer exponencialmente o número empresas no mesmo seguimento de mercado, antes a concorrência se resumia na quantidade de estabelecimentos comerciais ou de serviços 1 Trabalho científico de comunicação Oral apresentado ao GT 6 - Gestão da Informação e do Conhecimento nas Organizações. 2 Graduando em Gestão da informação pela Universidade Federal de Pernambuco UFPE, 3 Graduando em Biblioteconomia pela Universidade Federal de Pernambuco UFPE, Estagiário do Tribunal de Justiça de Pernambuco TJPE.

2 semelhantes em uma determinada área, que na maioria das vezes não ultrapassava um bairro ou quarteirão. Atualmente os concorrentes estão em toda parte, na internet, no bairro ou até mesmo do outro lado do mundo. Esse boom concorrencial é resultado das facilidades oriundas da velocidade dos transportes, aliado, ao fluxo contínuo das informações por meio da internet. Estas transformações estão ocorrendo em escala mundial em um processo jamais visto de globalização dos mercados, de formação de blocos econômicos regionais, com uma rapidez de inovações tecnológicas que tudo somado, compõem um cenário extremamente desafiante para a competitividade das empresas. (COLTRO, 1996, p.1) Esse contexto permitiu que fossem traçados novos rumos e novas estratégias para administração, visando o suprimento das necessidades dos clientes como resposta ao problema organizacional ocasionado pela expansão da concorrência. Assim, vários fatores como; competitividade, capacitação dos funcionários, inovação gradual/continua e a qualidade, foram desenvolvidos para fomentação de um diferencial estratégico que possibilitasse a sobrevivência de uma organização no mundo globalizado. O objetivo desse artigo é destacar, dentre esses fatores de fomento empresarial, a Gestão da Qualidade Total, como principal insumo facilitador da sobrevivência das organizações no atual cenário competitivo, adquirida por meio de uma política organizacional que proporciona o surgimento de uma cultura que valoriza as pessoas (funcionários) observando-as como clientes internos de suas próprias organizações com seus potenciais, sendo valorizadas principalmente quando capacitadas e treinadas de forma adequada. Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. (RUTHES,2010 p.1) 2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL As primeiras noções de qualidade surgem ainda durante o feudalismo, no processo de troca das mercadorias entre os pares, que ao realizarem o escambo já se preocupavam com a qualidade do produto que utilizavam, agregando a eles graus diferentes de valores. Esse momento da história é identificado por Longo (1996, p. 6) como; era da inspeção.

3 A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção. Em seu texto sobre a A Evolução história da gestão da qualidade, Longo (1996) traça uma linha do tempo com as ERAS e acontecimentos na sociedade, que influenciaram a forma de pensar a qualidade, aliado as demandas do mercado que transformaram a Gestão da Qualidade como fator determinante na sobrevivência das organizações, como se pode acompanhar no quadro abaixo. Figura 1 - Evolução do conceito de Qualidade Fonte: Imagens extraídas através do Google imagens. Com o objetivo de planejar e implantar um sistema de GQT eficiente dentro das organizações Garvin (1992) propôs quatro etapas evolutivas (caracterizadas pela influencia do contexto de desenvolvimento social e tecnológico vivenciada por cada uma delas) para se obter a GQT com eficiência, que são elas: Inspeção, Controle Estratégico da Qualidade, Garantia de Qualidade, Gestão Estratégia da Qualidade. A Inspeção dá sua contribuição no processo de desenvolvimento da GQT, pois se apóia em um sistema de medidas, utilizando-se de gabaritos e outros acessórios, e de um padrão de referencia (controle de atributos e variáveis), contudo, devia-se controlar a qualidade, e não somente verificá-la após o processo realizado e assim, ao se observa a necessidade de tal variável surge o conceito de Controle Estatístico da Qualidade, onde usouse o método de tolerância de um lote, ou seja, se avaliava a qualidade de um produto por meio

4 do percentual de defeitos de um lote do produto, portanto, não obtendo uma avaliação satisfatória e precisa, pois em um lote poderia não existir, ou existir poucos defeitos e por conseqüência não teria como garantir a existência da mesma proporção nos outros lotes. Dando continuação a evolução da GQT surge o conceito da Garantia da Qualidade com o objetivo de continuar tentando prevenir problemas e defeitos, mas as formas e as técnicas utilizadas foram muito além dos métodos estatísticos. A Garantia da Qualidade observa-se quatro aspectos principais: qualidade dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito, ou seja, uma inicial tentativa de se obter a qualidade por meio de modelos de política e culturas qualitativas nas partes e no todo. Para Garvin (1992) no contexto atual da Gestão Estratégica da Qualidade, organizações que almejam a verdadeira eficácia da GQT observam que o controle precisa iniciar pelo projeto do produto e só cessar quando o produto estiver chegando às mãos de um cliente que sane sua necessidade e que fique satisfeito. Na Gestão da Qualidade o trabalho é de todos e tal pensamento deve contagiar todas as etapas do processo, dando origem a uma política organizacional que proporcione uma sinergia entre os setores e funcionários da empresa. Ruthes (2010, p.1) define Gestão da Qualidade Total como uma estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. Sendo completado por Longo (1996, p.9) quando diz que: A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros. Para Coltro (1996, p.4) [...] a Gestão pela Qualidade Total é a concretização [...] de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Acrescenta ainda que as ações desenvolvidas devem ser através da consolidação de técnicas e idéias voltadas para o aumento da competitividade da empresa ficando sempre a melhoria dos processos e conseqüentemente dos produtos. A Gestão pela Qualidade total é um sistema permanente e de longo prazo voltado para o alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa. Sendo que de caráter geral, uma gestão pela qualidade total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a participação de todos os membros das empresa, incluindo gerentes, supervisores, trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria continua. (MEAR, 1993 p. 12)

5 A maioria dos autores traz gestão da qualidade como uma junção de processos e posicionamentos dos envolvidos na melhoria continua e no aperfeiçoamento dos produtos/serviços oferecidos pelas organizações, ainda segundo Garvin (1992), para que um produto tenha qualidade total é necessário que a qualidade esteja em todas as etapas de sua produção e já que tais etapas são efetuadas por pessoas, elas necessitam permanecer capacitadas para exerce sua função da melhor forma possível. A Qualidade Total implica explorar as profundezas, as raízes, as bases, onde a qualidade é elaborada. A gestão da qualidade total é um processo circular e, portanto, sem começo e sem fim. Pode-se dizer que gerenciar a qualidade do produto é por em prática ações deliberadas com o objetivo de assegurar que as exigências dos clientes estão sendo identificadas com precisão, e estão sendo atendidas de forma que a organização possa ter a máxima vantagem lucrativa possível. 3 IMPLANTANDO UM PROGRAMA DE GQT COM EFICIÊNCIA. O conceito de qualidade total é amplo e dinâmico. Em princípio quando se fala em qualidade nos negócios de uma organização fala-se em uma filosofia de gestão na qual se busca a excelência nos resultados em todas as áreas de atuação da organização, permitindo a cada funcionário pensar no aprimoramento contínuo da qualidade do negócio como meio possibilitador da adequação dos produtos e serviços às exigências dos clientes, pois no atual contexto de competitividade sobrevivi à organização que apresentar melhores produtos ou serviços, ou seja, aquela que inicialmente proporciona melhores condições de trabalho para seus funcionários, aquela que observa a informação como veículo de diminuição de incertezas, obtendo conseqüentemente melhores decisões e, finalmente, aquela empresa que valoriza os clientes que ver neles o caminho para a sobrevivência. E por isso investem e apostam em sua fidelidade, por meio de bons atendimentos, de negociações motivadoras, diversificação da oferta de produtos etc. Segundo Grifo (p. 7) a qualidade é vista pelo cliente como a adequação ao uso, ou seja, fruto de um ciclo de relacionamento que contemple as estações: do processo organizacional interno da qualidade (tal processo como responsabilidade de todos da empresa); do custo (um valor que o cliente possa pagar); do atendimento (estratégias de atendimento cumpridas em tempo hábil); da moral (contribuição para o desenvolvimento e

6 manutenção de uma relação de respeito entre as partes); da segurança (o cliente deve está sempre em uma situação de conforto e segurança); enfim o processo de implantação e manutenção da GQT deve ser praticado por todos os indivíduos que constitui a organização, desde o administrador sênior até os funcionários da linha de produção, pois como o processo é cíclico deve nascer na alta gestão e contagiar a todos na organização, obedecendo a um plano básico e fundamental: que um departamento é cliente e fornecedor interno do outro, o mesmo deve acontecer com os funcionários e, portanto, se em um destes departamentos ou funcionário a função (atividade) não for realizada com perfeição conseqüentemente o produto ou serviço final apresentará falhas. Tal processo pode ser mais bem entendido por meio da demonstração que segue: o departamento de P&D examina as necessidades transformando em modelos ou projetos, que possam ser efetuados em tempo hábil pelo departamento operacional este último, terá que tratar dos insumos de forma que eles contemplem em seu âmbito a qualidade adequada cumprindo com respeito os prazos de entrega. Da mesma forma os setores administrativos devem planejar e gerenciar coordenadamente para que o departamento técnico possa efetuar suas práticas de forma inteiramente satisfatória. Deste modo as dimensões da qualidade são efetuadas com sincronia por todos os funcionários da empresa garantindo assim que tal método reflita de forma positiva no produto final e na satisfação do cliente. Nesse sentido, para que isso aconteça de forma sincronizada e cíclica é preciso mudanças de procedimentos, quebras de paradigma perseverança e alto esforço, pois a busca pela qualidade total requer das empresas investimentos e comprometimento dos funcionários da linha de produção até a alta gerencia, mais precisamente deve surgi na alta gerencia contagiando os subordinados do setor gerencial e posteriormente o setor da linha de produção, ou seja, esse sistema de gestão deve ser implantado pela alta gerencia, por administradores comprometidos em facilitar e amenizar as dificuldades surgidas no decorrer da implantação. Fica claro, portanto, que implantar o sistema de GQT onde este modelo é visto pela alta gerencia apenas como um modismo organizacional, ou motivada por um pensamento de que se o meu concorrente implantou, eu também devo implantar, não dar certo, os resultados serão catastróficos, se este for o verdadeiro objetivo da administração é melhor nem se quer cogitar a possibilidade de implantação do sistema na empresa. Contudo, se há um ambiente onde a alta gerencia está verdadeiramente comprometida com a implantação, se ela ver neste novo modelo uma forma de valorizar seus funcionários e adquirir o respeito e satisfação dos clientes, se há como envolver a todos mostrando os benefícios que a qualidade poderá proporcionar a médio e longo prazo a empresa e conseqüentemente a todos que a

7 constituem, então ela deve criar seu sistema de GQT e terá maiores chances de ter sucesso em seu novo modelo gerencial. Em suma, só a alta gerencia detém poderes e recursos para implantação de uma política e de um sistema que irá propor a mudança e a formação de uma cultura que contemple os princípios da GQT, da união dos processos, das atividades da organização e principalmente a obtenção de um novo modo de pensar de agir dos funcionários que os levem a observar e valorizar cada atividade praticada, podendo por meio de tal observação criar uma nova forma otimizada de praticá-la e talvez proporcionalmente desenvolver os modelos de inovação gradual e continuo tão almejado pelas empresas. O pensamento de inovação gradual e continua representa o foco da teoria da GQT isso significa a obtenção de pequenos e novos resultados nas partes que ao serem unidas na soma do todo representam um novo estágio da qualidade, contudo esse parece ser a pedra no sapato de muitos administradores e principalmente administradores brasileiros, pois a cultura brasileira só valoriza o agora, o hoje. Quando investem em algo na empresa querem que os resultados apareçam o mais breve possível, e infelizmente deixa-se de por em prática planejamentos e projetos adequados a realidade da empresa que podem trazer maiores resultados a médio e longo prazo. Nesse contexto Tolovi Junior (1994) contribui alertando que uma empresa que queira ter um sistema de GQT de sucesso deve ter como subsídio norteador um planejamento adequado, pois, à medida que o sistema vai sendo desenvolvido, as exigências por níveis superiores de qualidades vão surgindo e, para não correr o risco de perder tudo o melhor caminho é ter um bom planejamento, contextualizado com a realidade da empresa, que possa ser consultado a qualquer momento, sua contribuição será de fundamental importância no que diz respeito ao cronograma de execução, a avaliação dos resultados obtidos (se o caminho trilhado esta certo, se está trazendo resultados adequados e satisfatório ou se há a necessidade de correção e de criação de uma novo caminho) como também servido como base norteadora do processo de atualização do sistema. Sem um planejamento adequando e sem o apoio da alta gerencia a tendência é que esse descaso reflita no nível médio, ou seja, os gestores de nível médio sentem-se impossibilitados de por em prática a filosofia do sistema de GQT, o clima de desinteresse contagia a gerencia de nível médio e persiste o pensamento de que se os administradores sênior que devem ser os maiores interessados, por serem os que mais irão lucra não estão comprometidos e preocupado, então para que um gestor de nível médio ou muitas vezes apenas um gerente de departamento irá se preocupar.

8 Já no ambiente de uma empresa que tem a alta gerencia comprometida e um plano de implantação com metas bem definidas a gerencia de nível médio apresenta-se como base de sustentação para implantação e manutenção da nova filosofia, ou seja, é este nível que irá proporcionar o diálogo entre a alta gerencia e os funcionários do nível técnico e de produção, são os gestores de nível médio os responsáveis pelo planejamento e estruturação da nova didática educacional, esta ultima vista como base geradora de conhecimento. É por meio deste novo cenário educacional que os gestores têm maiores possibilidades de identificar os indivíduos com as melhores perfumasses, de escolher em conjuntos com os grupos de trabalhos as melhores lideranças, de identificar as pessoas que tem maiores aptidões para uma das tarefas fundamental deste modelo que é a de repassar, multiplicar o conhecimento adquirido dando condições então para que a espiral do conhecimento e da qualidade esteja sempre se atualizando em um movimento de manutenção crescente. Isto é, a padronização das atividades muitas vezes pode bitolar o funcionário a exercer a mesma função sempre da mesma forma, ele acha que essa forma de praticá-la é a mais eficiente que existe, porém, muitas vezes não é, e para que ele desperte deste seu mundinho é necessário retira-lo da função cotidiana e apoiá-lo a participar de novas realidades, de capacitações para se atualizar, isso pode acontecer até mesmo por meio de intercambio entre outras empresas que já tem o sistema de GQT em um estágio mais elevado. Quando isso acontece o funcionário sente-se estimulado e renovado, tem maiores chances e propriedade para interrogar seu próprio estado psicológico e como conseqüência ajustar as técnicas já existentes trazendo a realidade da empresa novas técnicas, que após ser avaliada pelos gestores de nível médios podem ser incorporadas a metodologia das atividades da empresa. Ainda com relação à motivação dos funcionários Tolovi Junior (1994) defende que para o funcionário o reconhecimento dos resultados obtidos continua sendo a forma mais eficaz de motivá-lo, mais para dar manutenção a esta motivação para que ela seja contínua e crescente é preciso que o funcionário sinta-se beneficiado também pela inovação na qualidade, para isso que tal, premiar as equipes ou até mesmo repassar financeiramente os resultados dos lucros para os funcionários que se destacarem, servindo assim, como estímulos para os outros funcionários e equipes, pois como o modelo de GQT é gradual e continuou e necessita do comprometimento de todos, a empresa deve dar condições para o engajamento de todos os funcionários, como também, para que todos se beneficiem subjetivamente, por meio do reconhecimento e objetivamente por meio da divisão dos resultados dos lucros.

9 Nesse sentido a espiral do conhecimento contribui para manutenção da qualidade porque ao se capacitar os funcionários, possibilitam-se a eles, maiores chances de internalizar novos conhecimentos advindos talvez, de um contexto externo, que serão posteriormente externalizados na sua prática do dia-a-dia, ou seja, o indivíduo aprende algo nas capacitações ou até mesmo nas observações de acontecimentos em ambientes externos a empresa, faz uma ligação com a sua função do dia-a-dia e subjetivamente desenvolve um pensamento de que tal idéia pode contribuir para a otimização da sua função, ou para o surgimento de uma nova técnica, assim, se todos os funcionários tiverem este mesmo interesse (tentar descobrir novas estratégias de trabalho) estes e a empresa em geral estará atingido um alto patamar de eficiência por estar unindo as melhorias de cada departamento, de cada função e de cada indivíduo, essa união de pequenos esforços e de pequenas descobertas representa muito quando organizado e estruturado em um todo consistente e coeso, sendo atualizado gradualmente todas às vezes se inova e que se atinge novos estágios de qualidade, isto é, melhoramento contínuo visando sempre alcançar níveis mais alto de qualidade. 4 CERTIFICAÇÕES DA QUALIDADE Com a necessidade de aprimoramento da qualidade exigido pelo mercado globalizado atual, surge nas organizações dos países desenvolvidos diretrizes e procedimento que dão embasamento a implantação da ISSO 9000, Concebido para ser um modelo de implementação de qualidade o standard ISSO 9000 é uma evolução das normas de segurança das instalações nucleares e a fiabilidade dos equipamentos militares. Desenvolvido a partir de 1980, teve sua primeira versão publicada em Definida como um sistema de gestão que presa pela melhoria continua da qualidade dos produtos, dos serviços e do funcionamento da empresa como um todo. Definições estas, originadas da filosofia da Qualidade Total japonesa, que nos seus primórdios entendia a qualidade por: atendimento a requisitos e especificações. Segundo Grifo (p. 61) Tal conceito evoluiu, tornando-se muito mais amplo e profundo, passando a esta em todo o funcionamento da empresa. A partir desta filosofia, percebe-se, o surgimento de dois principais processos de melhorias que pode ser classificado e definido como: Kaizen é o termo japonês cujo significado principal é melhoria. O Kaizem representa um esforço contínuo (daí melhoria contínua), comprometendo e envolvendo todos os departamentos e as funções de todos os níveis da organização. No Japão o termo Kaizen é uma filosofia que norteia os princípios da vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio

10 ambiente, sistema educacional, sistema rodoviário, relações externas etc. Tais princípios também são norteadores da política de comportamento dos funcionários dentro da organização, sendo, portanto, comum que através desta filosofia da busca constante por melhorias, que funcionários de uma organização estejam constantemente se interrogando em busca de melhorias para os processos, para as máquinas, para as tarefas e conseqüentemente para os produtos e / ou serviços. Já no ocidente observa-se que o foco da abordagem evidência melhorias por meio de etapas, que na sua maioria obtidas através de nova tecnologia (kairyo). Neste modelo o investimento é obtido e justificado por meio de cálculos de retorno do investimento, ou seja, se investe muito em tecnologia, mobiliza-se grande quantidade de esforços dos funcionários e a pequeno prazo se obtém um retorno de crescimento e inovação satisfatório, porém a médio e longo prazo este sistema tende a decair, ou seja, ao invés de estar em crescimento contínuo à empresa passa por momentos de regreção, voltando a estágios já superados, correndo risco de obter um enorme prejuízo ou até mesmo de falência se não for feita uma nova e enorme mobilização de capital e recursos humanos para se lançar uma grande inovação, que venha a levantar a moral da empresa. Existe um método geral de modelo gerencial em Qualidade Total. Ele foi conhecido inicialmente quando Deming (um dos mais importantes teóricos da área) o levou ao Japão em 1950 como o ciclo Deming. Hoje é conhecido como Ciclo PDCA, sigla correspondente às iniciais P de plan (planejar); D de do (fazer, executar); C de check (conferir) e A de action (ação corretiva). Figura 2 - Ciclo de Deming ou PDCA

11 Nesse contexto administrativo, é necessário pensar num serviço de informações como uma organização que necessita de processos gerenciais e administrativos, pois segundo Belluzzo e Macedo (1993): Todo serviço de informação requer também a existência de um processo administrativo com a sua dinâmica: planejamento, organização, liderança e avaliação. Essas quatro dimensões igualmente devem estar presentes na definição de programas de qualidade para os serviços de informação, constituindo um ciclo de fases distintas e continuadas, repetindo sempre a mesma dinâmica no sentido de produzir níveis cada vez mais elevados de excelência na prestação de serviços aos usuários. Esse ciclo do Dr. Deming pode ser aplicado mais especificamente num serviço de informação conforme a tabela figura 3. Figura 3 - Ciclo de Deming aplicado aos serviços de informação 5 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO Segundo Valls (2006, p. 2) as primeiras ocorrências sobre a aplicação de normas de garantia da qualidade em Serviços de Informação abordam a BS 5750, norma inglesa precursora da série de normas ISO Rocha e Gomes (2006) definem alguns requisitos à serem observados no projeto de implantação do GQT; A decisão sobre a implantação da gestão da qualidade deverá estar expressa formalmente na política da organização, como meta da sua alta administração, cujo envolvimento pessoal e a criação de valores claros e visíveis poderão integrar-se às suas responsabilidades. (ROCHA;GOMES, 2006, p. 2)

12 Valls (2006, p. 5) complementa esse preâmbulo com as Quatro regras fundamentais da Qualidade aplicadas aos Serviços de Informação, que são: a) A qualidade é o primeiro passo, uma vez que somente essa forma de gestão produz benefícios a longo prazo; b) O mercado deve entrar nos Serviços de Informação, principalmente sob o aspecto do atendimento aos clientes; c) O ambiente interno do Serviço de Informação deve orientar-se interna e externamente pelas necessidades dos clientes; d) Aspectos relacionados à qualidade devem ser mensuráveis. Segundo Coelho e Costa (200?) em termos organizacionais a gestão da qualidade total em sistemas de informações decorre de três vias fundamentais; hardware; software e informação. No entanto, de uma forma genérica, a GQR em Unidades de informação incorre em dois conceitos essenciais: disponibilidade e fiabilidade. Apesar de intimamente ligados, estes conceitos, contudo, apresentam significados dispares, isto é, enquanto que a disponibilidade é a proporção do tempo em que um sistema opera de forma satisfatória, a fiabilidade diz respeito a probabilidade de um sistema não falhar durante um longo período de tempo Dadas as indicações básicas para o fomento de uma cultura organizacional alicerçada pelos conceitos administrativos da GQT descritas na introdução deste artigo, verse-á alguns apontamentos de modelos de implementação da GQT em unidades de informação. Valls (2006, p. 4), adota quatro recomendações dadas por Carl Johannsen em 1994, num estudo realizado por ele para a aplicabilidade da ISSO 9000 em Unidades de Informação. Conforme Tabela 1. Tabela 1 - Recomendações de Carl Johannsen (1994) I - A análise dos requisitos a partir da realidade dos processos implantados. As alterações nas atividades devem ser realizadas respeitando sua natureza e não somente visando atender aos requisitos da norma; II - É crucial que a seleção e utilização dos instrumentos utilizados no Sistema da Qualidade sejam baseados na análise e entendimento das necessidades dos clientes. É preciso evitar que a implementação traga burocracia e comprometa os padrões de qualidade já conquistados;

13 III - É importante ter em mente que o Sistema da Qualidade implantado deve estar alinhado à cultura da Organização e que a interface com os colaboradores deve ser feita de maneira cuidadosa, para que eles colaborem com as mudanças pretendidas; IV - A norma ISO 9001 não deve ser vista somente como um guia para a conquista de padrões de qualidade. A implantação da Gestão da Qualidade é um processo complexo, que envolve muitas etapas, principalmente as referentes a cultura da qualidade e o entendimento de seus princípios e filosofia, para que os objetivos sejam efetivamente cumpridos. Em consonância com Valls (2006) e Johannsen (1994), Belluzo e Macedo (1993), também adere a quatro passos para a implementação da GQT nas Unidades de informação; 1º) Identificar processos/atividades compreende a identificação de todos os processos/atividades presentes ou existentes na organização, o seu estudo e a definição da maneira melhor e mais correta de executá-los. 2º) Treinar os recursos humanos, para a conscientização de todas as pessoas envolvidas em relação à nova filosofia operacional, de forma a assegurar a cada uma a realização de suas atividades de maneira mais correta e eficaz. 3º) Controlar o desenvolvimento dos processos/atividades, mediante a medição do trabalho executado, para verificar o alcance das metas estabelecidas na etapa inicial do planejamento. Um dos principais instrumentos para tanto é o controle estatístico do Processo (CEP), pois permite controlar as características críticas do processamento das atividades executadas em uma organização e verificar, continuadamente, se as metas e objetivos estabelecidos estão sendo cumpridos. 4º) Ações corretivas voltadas para os processos/atividades, como resultado da avaliação realizada. Assim, se as medições indicaram que o processo está cumprindo as metas e objetivos, a execução das atividades continuará, mantendo-se o controle.(belluzo;macedo 1993, p. 3), 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Conforme exposto no decorrer deste trabalho, o contexto competitivo vivenciado pelas organizações exige destas empresas e em especial as prestadoras de serviços cada vez mais flexibilidade, qualidade e inovação. Pensando assim observa-se a GQT como o

14 diferencial estratégico para o desenvolvimento e consolidação de uma empresa em determinado ramo de negócio. De acordo com tais argumentos entende-se que tendo um sistema de GQT eficiente e o comprometimento de todos os funcionários a empresa obtém maiores possibilidades de se manter em um cenário de crescimento sustentado pela inovação contínua. Conclui-se, portanto, que a implantação e o gerenciamento da qualidade total consiste em um processo complexo e interminável (um ciclo) que necessita de inovação contínua e de um contexto adequado para se desenvolver, tanto na atuação do âmbito individual quanto do âmbito organizacional geral. Como o ambiente o ambiente competitivo e as preferências dos clientes mudam constantemente, os estágios atingidos da qualidade ficam obsoletos em pequenos períodos de tempo. Cabe então, a cada organização o papel de esta sempre formando estratégias de adaptação e inovação para garantir assim sua sobrevivência durante muitos anos. EARLY CONCEPTS OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT ABSTRACT Globalization has transformed the competitiveness in organizations, before the competition was resumed in the number of shops or services from the same market in a given area. Simple supply demand for a product, it moved to a higher market demand to the real needs of consumers. In this sense means that the adoption of the concepts that underpin the philosophy of TQM is presented as a strategic advantage for the survival of an organization. The article talks about the first concepts of total quality and its evolution from the perspective of information management, based on a literature review. Presents tools of Total Quality System for organizational managers in order to corroborate the need for solution to improve the techniques of management of their organizations. The results show the need of the information units position themselves as organizations that require the implementation of management processes in light of the principles of Total Quality Management, thus enabling the improvement of processes and techniques gradually and continuously aiming for excellence results in all areas of organization performance. Keywords: Globalization. Total Quality. Information Management. Quality. Organizations. REFERENCIAS BELLUZZO, Reginal Celia Baptista; MACEDO, Neusa Dias de. A gestão da qualidade em serviços de informação:: contribuição para uma base teorica. Ciência da Informação, Brasilia, v. 2, n. 22, p , Quadrimestral.

15 COTRO, Alex. A gestão da Qualidade Total e suas influencias na competitividade empresarial. Cadernos de Pesquisa em Administração, São Paulo, v.1, n. 2, Disponível em:< Acesso em: 25 nov GRIFO, Equipe. Iniciando os conceitos da qualidade total. 4 ed. São Paulo: Editora Pioneira, 61 p. LONGO, Rose Mary Juliano. Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e Aplicação na Educação. In: SEMINÁRIO SOBRE GESTÃO DA QUALIDADE NA EDUCAÇÃO: EM BUSCA DA EXCELÊNCIA, 1995, São Paulo. Texto para discussão n Brasília, Disponível em:< Acesso em 25 nov MEARS, P. How to stop talking about, and Begin progress toward total quality management. In: Business Horizons. V. 36. Greenwich, 1993, p ROCHA, Eliana da Conceição; GOMES, Suely Henrique de A.. Gestão da qualidade em unidades da informação. Ciência da Informação, Brasília, v. 2, n. 22, p , Quadrimestral. Disponível em: <http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/1187/830>. Acesso em: 26 nov RUTHES, Jefter. Gestão da Qualidade Total. In: WIKPEDIA a enciclopédia livre. Disponível em:< Acesso em: 25 nov TOLOVI JUNIOR, José. POR QUE OS PROGRAMAS DE QUALIDADE FALHAM? São Paulo: Era Executiva, v. VALLS, Valéria Martins. A gestão da qualidade em serviços de informação com base na ISO Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v. 3, n. 2, p.64-83, Semestral.

INTRODUÇÃO E CAPÍTULO 1 (parcial) CARPINETTI, L.C.R., MIGUEL, P.A.C., GEROLAMO, M.C., Gestão da Qualidade: ISO 9001:2000, São Paulo, Atlas, 2009.

INTRODUÇÃO E CAPÍTULO 1 (parcial) CARPINETTI, L.C.R., MIGUEL, P.A.C., GEROLAMO, M.C., Gestão da Qualidade: ISO 9001:2000, São Paulo, Atlas, 2009. INTRODUÇÃO E CAPÍTULO 1 (parcial) CARPINETTI, L.C.R., MIGUEL, P.A.C., GEROLAMO, M.C., Gestão da Qualidade: ISO 9001:2000, São Paulo, Atlas, 2009. Introdução Segundo as informações disponíveis no site do

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