Ana Luísa de Oliveira Marques Veloso. O Impacto da Gestão de Recursos Humanos na Performance Organizacional

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1 Universidade do Minho Instituto de Educação e Psicologia O Impacto da Gestão de Recursos Humanos na Performance Organizacional Ana Luísa de Oliveira Marques Veloso O Impacto da Gestão de Recursos Humanos na Performance Organizacional Ana Luísa de Oliveira Marques Veloso UMinho 2007 Novembro de 2007

2 Universidade do Minho Instituto de Educação e Psicologia Ana Luísa de Oliveira Marques Veloso O Impacto da Gestão de Recursos Humanos na Performance Organizacional Tese de Doutoramento em Psicologia do Trabalho e das Organizações Trabalho efectuado sob a orientação do Professor Doutor José Keating Novembro de 2007

3 É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA TESE APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE. Ana Luísa de Oliveira Marques Veloso

4 Agradecimentos A elaboração desta tese de doutoramento contou com colaboração de pessoas e organizações que gostaríamos de salientar e agradecer. Ao Prof. Doutor José Keating pelo seu esforço de orientação e pela discussão de ideias; Às organizações que permitiram o acesso aos seus colaboradores e nos forneceram todas informações e tempo solicitados e em especial, aos colaboradores dessas organizações; Aos colegas e amigos que reviram este texto, o discutiram e sugeriram melhorias: Cristina, Dana e Neil Redford, Eugénia, Carla, Inês, Isabel, Lígia e Henrique. 2

5 Introdução 10 Capitulo 1. A Gestão de Recursos Humanos O que é a gestão de recursos humanos A gestão de recursos humanos e a gestão de pessoal A gestão de recursos humanos como um conjunto de práticas A gestão de recursos humanos estratégica A gestão de recursos humanos como um processo O desenvolvimento da gestão de recursos humanos na organização A gestão de recursos humanos em pequenas e médias empresas (pme s) A gestão de recursos humanos em pme s de elevada tecnologia Conclusão 42 Capitulo 2. O impacto da gestão de recursos humanos na performance organizacional As práticas de gestão de recursos humanos A clarificação do conceito A avaliação do impacto da GRH na performance organizacional Conclusão 76 Capitulo 3. Metodologia Estudos de caso Estudos de caso múltiplos Contributos dos estudos de caso para o desenvolvimento da teoria Os estudos de caso como opção metodológica na investigação da relação GRH - performance organizacional Estudos de caso em pme s Natureza dos dados a recolher A perspectiva dos colaboradores Medidas de performance organizacional Desenho da investigação Metodologia de recolha de dados Metodologia utilizada na análise das enrevistas Elaboração do relatório 109 Capitulo 4. Estudos de caso exploratórios O estudo de caso da Organização A Descrição da organização O papel da GRH na organização Identificação das práticas de GRH e avaliação de impacto Processos de mudança A perspectiva dos colaboradores Discussão do caso Organização A Implicações para a investigação 177 3

6 4.2. O estudo de caso da organização B Descrição da organização O papel da GRH na organização Identificação das práticas de GRH e avaliação de impacto A perspectiva dos colaboradores Discussão do caso Organização B Implicações para a investigação Análise entre casos Aspectos comuns e diferenciadores das organizações em estudo A GRH nas organizações Organização A e Organização B O tempo de vida das organizações em estudo O processo de implementação das práticas de GRH e as suas implicações na relevância da função GRH A natureza da função GRH (formalização e intervenção estratégica) As diferentes percepções do papel e utilidade da função GRH Factores condicionantes de impacto A gestão do trabalho As práticas de elevado envolvimento Resultados da análise comparativa dos estudos de caso Organização A e Organização B Implicações para a investigação futura: pistas a investigar nos estudos de caso confirmatórios (Organização C e Organização D) 265 Capitulo 5. Estudos de caso confirmatórios Estudo de caso Organização C Descrição da Organização O papel da GRH na organização Identificação das práticas de GRH e avaliação de impacto A perspectiva dos colaboradores Discussão do caso Organização C Estudo de caso Organização D Descrição da Organização O papel da GRH na organização Identificação das práticas de GRH e avaliação de impacto A perspectiva dos colaboradores Discussão do caso Organização D Conclusões finais 397 Anexo 405 Bibliografia 4

7 Índice de Tabelas e Quadros Tabela 1. Modelo de uma "Organização GRH" 18 Quadro 1. Síntese dos assuntos abordados na GRH em organizações pequenas e emergentes 37 Quadro 2.Praticas de GRH Inovadoras e a sua relação com as condições de performance económica 52 Quadro 3. Práticas de Trabalho de Elevada performance 54 Quadro 4. Análise de investigações relevantes sobre GRH e performance organizacional 62 Quadro 5. Fases da investigação realizada 97 Tabela 2. Características das organizações estudadas 101 Tabela 3. Template inicial 107 Tabela 4. Entrevistas realizadas, por níveis hierárquicos (Organizações A e B) 112 Tabela 5. Template inicial utilizado no estudo de caso Organização A e o seu desenvolvimento para o estudo de caso seguinte. 113 Tabela 6. Síntese das práticas de gestão de recursos humanos identificadas na Organização A 155 Tabela 7. Síntese das práticas de gestão de recursos humanos identificadas na Organização B 232 Tabela 8. Síntese dos dados que mais se evidenciaram na análise entre-casos. 249 Tabela 9. Síntese das práticas de gestão de recursos humanos identificadas na Organização C 269 Tabela 10. Template utilizado nos estudos de caso confirmatórios 270 Tabela 11.Síntese dos dados que mais se evidenciaram na análise entre-casos. 334 Tabela 12. Síntese das práticas de gestão de recursos humanos identificadas na Organização D 384 Tabela 13. Síntese dos dados que mais se evidenciaram na análise entre-casos

8 O impacto da Gestão de Recursos Humanos na Performance Organizacional Resumo A gestão de recursos humanos (GRH) tem sido alvo de crescente interesse que decorre da evidência do seu impacto na performance organizacional. Este facto poderá constituir vantagem determinante no contexto de grande competitividade que caracteriza a economia actual. Ao analisar a GRH não só em relação ao indivíduo o impacto das políticas de GRH nas pessoas mas também em relação à sua influência na organização como um todo, reconhecendo que o comportamento dos indivíduos afecta os resultados ao nível da organização como, por exemplo os lucros, as vendas, a qualidade e crescimento, não podemos deixar de reconhecer a complexidade que a envolve. Esta complexidade resulta não só por se considerar diferentes níveis de análise (o indivíduo e a organização, por exemplo) mas também pela dificuldade de se chegar a consenso quanto à sua própria definição e natureza (Keating, 2001) bem como por os seus resultados se poderem perspectivar e avaliar diversamente. Se considerarmos a GRH como um sistema, parte integrante de uma estrutura social complexa, cujas características únicas de interacção e de relacionamento intragrupo não são passíveis de replicação por outras organizações, percebemos algumas das dificuldades que os investigadores enfrentam neste domínio. Os objectivos que nos propusemos atingir com este trabalho foram (1) investigar a relação entre gestão de recursos humanos e performance organizacional e (2) compreender os processos pelos quais a gestão das pessoas tem implicação no desempenho organizacional. Realizamos quatro estudos de caso que tiveram como objectivos: Caracterizar a gestão de recursos humanos e identificar as práticas utilizadas na organização Perceber os indicadores utilizados na tomada de decisão para a adopção de novas práticas Explorar a percepção de impacto da gestão de recursos humanos e/ou das práticas no desenvolvimento organizacional quer pelos decisores quer pelos colaboradores da organização, alvos dessa mesma GRH. Os estudos de caso foram realizados sequencialmente no tempo. Os dois primeiros (A e B) tiveram uma natureza exploratória e o dois últimos (C e D) confirmatória. 6

9 Realizou-se, numa primeira fase, uma análise entre - casos de A e B, cujos resultados se procuraram confirmar e desenvolver nos dois últimos casos. Identificamos alguns factores importantes que, em nossa opinião, condicionam o impacto da GRH na performance organizacional: o tempo de vida da organização, a gestão do trabalho, o desenho do sistema RH e a capacidade de intervenção conferida à GRH. Estes factores evidenciaram-se na análise do processo de implementação e desenvolvimento da GRH em quatro pme s de elevada tecnologia. Destacaríamos, também, nos nossos resultados, (1) Um processo de implementação das práticas de GRH desenvolvimental e/ou incremental, que corresponde às necessidades da organização ou seja orgânico, é mais eficaz do que um processo abrupto ou programático. A introdução de práticas de GRH em função das necessidades da organização permitindo o envolvimento dos colaboradores produz maior impacto do que aquele outro processo que oferece à organização, à partida, um conjunto de práticas já estabilizado, isto é um processo abrupto e programático. O sistema RH desenvolvido com base num processo de implementação orgânico caracteriza-se pelo seu carácter único pelo que não passível de replicação e é, assim, factor de vantagem competitiva. (2) O grau de estruturação do sistema RH no que se refere à consistência das práticas de GRH quer em termos de adequação estratégica quer de adequação interna tem impacto importante nos comportamentos dos colaboradores e na sua percepção da GRH. Identificamos diferentes impactos do processo de desenvolvimento da GRH. (3) O envolvimento e confiança dos colaboradores na organização e a sua percepção da GRH. Na perspectiva da função RH, a flexibilidade de actuação e a consistência do sistema RH. Em nossa opinião, o envolvimento é um indicador que reúne características importantes de sensibilidade e de diagnóstico susceptíveis de fornecer orientação para a GRH da organização. 7

10 Human Resources Management Impact on Organizational Performance There has been an increased interest in Human Resources Management (HRM) as result of its impact on organizational performance. HRM could be an important advantage for organizations in today's competitive marketplace. HRM is complex and multifaceted. It can be analysed considering various perspectives including: the individual and HRM policies impact on them; the organization and the behavioural impact of the individual on the organizations results in terms of sales, profit, quality and development. The complexity of HRM results from the use of different level of analysis needed when analysing HRM (e.g. individual and organisational). There also exists little consensus in definition and concept (Keating, 2001) as well as in the evaluation and measure of its impact. If we considered HRM as a system that is part of a complex social structure, with unique forms of interaction that cannot be exactly replicated, then we can begin to understand the challenges that researchers face in this field. The main objectives of this research are (1) to investigate the relation between HRM and organizational performance, and (2) to understand the process through which HRM impacts organizational performance. The research identifies several important factors that influence the impact that HRM has on organizational performance including: organizational age, work management, HR system design and the capacity of HRM intervention. These aspects where observed through analysing the HRM implementation and development process of four High Tech Small and Medium-size Enterprises (SME s). Two of the case studies were exploratory and the other two confirmatory. The case studies were conducted sequentially. The objectives of the four case studies were: describe HRM and identify HRM practices used in the organizations; explore the perception of the primary decision-makers and employees acceptance of HRM systems and practices impact; and, understand how decisions were made concerning the adoption of new HRM practices. The main conclusions reached were: (1) The introduction of HRM practices as organizational needs arise, leads to more worker involvement and a greater impact than implementation at the organization s inception that are premeditated and more strictly controlled. The development of the HR system by this organic process, produces a unique system not possible to replicate which can become an aspect of the firm s competitive advantage. (2) At the structural level of the Human Resource 8

11 System, HRM practice consistency, in terms of strategic and internal fit, produces a significant impact on workers and their perception of HRM. The study identifies different results of the developmental process of HRM. (3) Different impacts of the developmental process of HRM were identified from two perspectives with several indicators a) Workers and their involvement with and trust of the organization as well as their perception of HRM. b) HR function and the flexibility they have of their action and the overall consistence of the HR system of which they are a part. The use of these indicators, especially that of worker involvement, allowed the research a diagnostic ability with a higher degree of sensitivity that revealed aspects that can further help orient HRM actions. 9

12 Introdução A gestão de recursos humanos (GRH) tem sido alvo de um crescente interesse que decorre da evidência do seu impacto na performance organizacional. Este facto poderá constituir vantagem determinante no contexto de grande competitividade que caracteriza a economia actual (Becker & Gerhart, 1996; Becker & Huselid, 1999; Richard & Brown, 2001; Wrigth & Gardner, 2000). Ao analisar a GRH não só em relação ao indivíduo o impacto das políticas de GRH nas pessoas mas também em relação à sua influência na organização como um todo, reconhecendo que o comportamento dos indivíduos afecta os resultados ao nível da organização como, por exemplo os lucros, as vendas, a qualidade e crescimento (Richard & Brown, 2001), não podemos deixar de reconhecer a complexidade que a envolve. Esta complexidade decorre não só por se considerar diferentes níveis de análise (o indivíduo e a organização, por exemplo) mas também pela dificuldade de se chegar a consenso quanto à sua própria definição e natureza (Keating, 2001) bem como por os seus resultados se poderem perspectivar e avaliar diversamente. Se considerarmos a GRH como um sistema, parte integrante de uma estrutura social complexa e cujas características únicas de interacção, de relacionamento intragrupo não são passíveis de replicação por outras organizações, percebemos algumas das dificuldades que os investigadores enfrentam neste domínio (Becker & Gerhart, 1996). Assim, apesar de se reconhecer à GRH capacidade para conferir vantagem estratégica às organizações (Becker & Gerhart, 1996), verificando-se mesmo evidência de que existe uma relação entre GRH e performance organizacional, esta relação continua a suscitar controvérsia em termos conceptuais e empíricos (Wall & Wood, 2005; Wright & Gardner, 2000). Segundo Guest (2001), os progressos que se verificam neste campo de investigação evidenciam o desenvolvimento teórico em três áreas particulares: natureza da GRH, natureza da performance e a relação entre GRH e performance. De acordo com o mesmo autor, este desenvolvimento tem ocorrido devido ao contributo de três factores principais: (1) o crescente interesse dos economistas por esta área (the new economics of personnel) e o reconhecimento, pela indústria, do valor dos recursos humanos e bens sociais, em especial a utilização da teoria do capital humano e da teoria da expectância como enquadramento da avaliação do impacto da GRH na performance organizacional. (2) O aprofundamento da abordagem contingencial à estratégia organizacional. Segundo Guest (2001), em organizações industriais, o investimento em práticas de GRH de elevado envolvimento é proporcionalmente 10

13 menor, face aos custos elevados dos outros recursos envolvidos na produção, do que no sector dos serviços. Em organizações de serviços, a decisão de investir nas pessoas constitui uma opção estratégica pois proporcionalmente, os custos que envolve são bastante mais elevados. Assim, considera importante que se realizem estudos que envolvam diferenciação das amostras por sectores de actividade. Por último, (3) a sofisticação das medidas utilizadas para avaliar o impacto da GRH com a inclusão de resultados com significado para os colaboradores ou seja que considerem as reacções dos colaboradores às suas práticas, especialmente quando o focus da investigação é a relação entre performance organizacional e GRH. Porém, na sua opinião o corpo teórico até agora desenvolvido é ainda dolorosamente insuficiente (Guest, 2001, p. 1105) sendo os problemas mais persistentes relativos à natureza e à medição da GRH. A abordagem do impacto da GRH na performance da organização até agora relatada na literatura tem-se apoiado em investigações que consideram que a GRH se estrutura em torno de um conjunto de práticas. Por exemplo, Wall e Wood (2005, p.430) definem a GRH como um termo utilizado para denominar as actividades da organização relativas a recrutamento, desenvolvimento e gestão dos colaboradores e Guest (2001, p.1096) questiona É a GRH uma lista de práticas, uma medida de adequação estratégica ou algum tipo de configuração de práticas?. Contudo, nem a GRH pode ser reduzida a esta perspectiva (Keating, 2000) nem podemos limitar a sua presença a organizações que têm um sistema formal de GRH e por isso, um conjunto de práticas identificadas de forma clara e delimitada. Numa visão mais aprofundada poderá ser que a GRH seja um processo organizacional complexo, pois não é obrigatória a sua diferenciação no sistema organizacional e se possa apresentar como um processo interpretativo da realidade organizacional ou mesmo como um exercício de negociação e de regulação do poder (Tyson, 1999, Keating, 2000). Poderemos então aceitar como hipótese de trabalho que a sua expressão na organização não se traduz apenas pela presença de um conjunto de práticas. Assim, esta perspectiva confere maior complexidade à avaliação do impacto da GRH na performance organizacional dado que definir GRH não é apenas identificar e eleger um conjunto de práticas organizacionais relevantes mas também compreender os processos pelos quais actua e o impacto que produz. O presente trabalho está organizado em cinco capítulos. No primeiro capítulo, iremos percorrer as abordagens mais relevantes adoptadas na definição da GRH. Faremos um confronto entre GRH e gestão de pessoal, abordaremos a GRH como um conjunto de práticas e a GRH Estratégica. Por último, 11

14 caracterizaremos a GRH como um processo e a GRH em pequenas e médias empresas (pme s), com especial enfoque em empresas de elevada tecnologia. Desta forma, pretendemos definir o enquadramento conceptual que orientou a nossa investigação, contribuindo para a clarificação e desenvolvimento desta área de investigação. O segundo capítulo é dedicado à avaliação do impacto da GRH na performance organizacional. Analisaremos a evolução ocorrida nesta temática com especial foco nas práticas de GRH e no processo de avaliação de impacto. Daremos especial ênfase às práticas de elevado envolvimento e às boas práticas, cujo conceito pretendemos refutar, bem como aos processos de avaliação e indicadores de performance utilizados. No terceiro capítulo apresentaremos os objectivos gerais e o método utilizado na nossa investigação. Os estudos de caso exploratórios constituem o quarto capítulo desta tese. Neste capítulo apresentaremos dois estudos de caso e a sua respectiva análise e concluiremos com a comparação dos resultados obtidos (análise entre-casos). Os estudos de caso confirmatórios serão apresentados no quinto capítulo. A estrutura de apresentação é idêntica à do capítulo anterior ou seja, exporemos os dois estudos de caso e sua respectiva análise. Acrescentaremos em cada um destes estudos de caso, uma comparação com os resultados obtidos na análise entre-casos dos estudos de caso exploratórios. Pretendemos assim ilustrar a evolução que tivemos na nossa investigação. Por último, apresentaremos as principais conclusões deste trabalho e algumas pistas de investigação que gostaríamos de desenvolver posteriormente. 12

15 Capitulo O que é a gestão de recursos humanos? Gestão de recursos humanos, gestão de pessoal e função recursos humanos são denominações que frequentemente se utilizam indiscriminadamente, sem qualquer diferenciação em termos do seu conteúdo, para designar a natureza e o âmbito de actividade da gestão de recurso humanos numa organização. Contudo, a designação função recursos humanos remete-nos para dois significados: actividade que surge em resposta a necessidades organizacionais ou actividade que é institucionalizada ou departamental. Neste último caso, sinónimo de departamento de pessoal (Legge, 1995). Estes significados não são idênticos. A função recursos humanos (função RH), como actividade, dissemina-se por toda a organização, ou seja, não é limitada a um departamento específico pois todos a exercem. Enquanto actividade especializada que só alguns podem exercer é excepção e não regra, já que a presença de especialistas em GRH numa organização não é constante. Assim, a função RH não se distingue pela especificidade das suas intervenções, pois não são só os especialistas a exercê-la, nem pelas fronteiras da sua actuação, porque não se limita a um departamento. A definição do que é a função RH remete-nos para diferentes perspectivas que Legge (1995, pp.2-9) sintetizou em quatro modelos: normativo, descritivo funcional, de avaliação critica e comportamental descritivo. O modelo normativo sugere que a função RH se define como seleccionar, desenvolver, recompensar e dirigir colaboradores, garantindo que estes obtêm satisfação e dão o seu melhor no exercício das suas funções, permitindo, assim, que a organização atinja os seus objectivos. Estamos em presença de um modelo em que se integra o conceito de Gestão de Recursos Humanos como um conjunto de práticas cuja aplicação tem um efeito conhecido e que encontramos reproduzida nos planos de investigação de alguns trabalhos como por exemplo de Huselid (1995) ou Becker & Gerhart (1996). O modelo descritivo funcional define a função RH como reguladora das relações de emprego, assumindo que as metas organizacionais bem como os meios necessários à sua realização são sujeitos a negociação. Esta definição implica uma visão pluralista da função RH, em contraste com a visão unitária do modelo anterior, ao reconhecer diferentes stakeholders e metas, e justifica o papel de regulador da função RH. Permite também que haja a possibilidade de integrar ao nível do desenho experimental, outras fontes de informação como por exemplo os colaboradores, pois 13

16 atribui credibilidade aos diferentes intervenientes neste campo que é a gestão de recursos humanos (Guest, 1987). O modelo de avaliação critica constitui-se como uma visão radical da função RH. Sugere que um dos stakeholders (o empregador) tem mais poder do que todos os outros, pelo que a função RH existe para apoiar a gestão a atingir as suas metas através do esforço dos colaboradores, sendo estabelecida uma relação de exploração, em contraposição com uma função de regulação. O modelo comportamental descritivo define a função RH através dos comportamentos daqueles que a exercem. Caracteriza-se como uma a) função menor porque é atribuída aqueles a quem se quer castigar, b) com reduzida capacidade de intervenção dado ser suportada por um corpo teórico inconsistente e traduzido por um conjunto avulso de técnicas e c) sem credibilidade, já que é percepcionada como um serviço e não como um factor de produção. A questão da credibilidade assume particular importância. Legge (1995) justifica a falta de credibilidade da função RH pelo confronto entre as elevadas aspirações do modelo normativo e o insucesso da sua concretização reflectido no modelo comportamental descritivo. A ênfase colocada na avaliação de impacto da gestão de recursos humanos sinaliza a necessidade de evidenciar a importância desta função para o sucesso organizacional de forma objectiva e constitui uma parte relevante da investigação até agora desenvolvida nesta área, como veremos posteriormente. Nestes quatro modelos sobre a função RH, gostaríamos de salientar a referência aos objectivos organizacionais, ao papel dos colaboradores e dos stakeholders, em geral, às práticas de GRH como a selecção, desenvolvimento e recompensa, ao papel do especialista RH e à relação de emprego. Estes elementos estão presentes e são constituintes de diferentes abordagens nesta área, independentemente do modelo adoptado ou do relevo atribuído a cada um deles sendo importantes na investigação realizada. Por outro lado, nestes quatro modelos evidenciam-se três vectores essenciais ainda que insuficientes, para a definição da GRH: (1) um corpo de conhecimentos específicos que tipifica algumas das suas intervenções as práticas de GRH; (2) uma função de regulação de relações; e (3) a capacidade de intervenção dependente da credibilidade que lhe é atribuída pelos actores organizacionais. Sendo um conceito em desenvolvimento, verificamos que nestas últimas duas décadas tem integrado conceitos como estratégia, internacionalização e cultura organizacional (Wood, 1999). Estes novos conceitos decorrem das mudanças que ocorreram em termos sociais, políticos e culturais. Salientamos a crescente importância da gestão da relação de emprego para o equilíbrio social, o peso que as negociações laborais adquiriram na vida das organizações e as suas implicações em 14

17 termos económicos, e o reconhecimento da interdependência de todos os elementos desta relação para o sucesso da organização, com implicações na definição de papeis, reconhecimento da missão e objectivos organizacionais (Neves, 2002) A gestão de recursos humanos e a gestão de pessoal A diferença entre gestão de recursos humanos e gestão de pessoal tem, em anos recentes, sido debatida e reflecte uma evolução no conceito de GRH. Este confronto resulta, segundo Neves (2002), principalmente de duas abordagens, que o autor considera as mais significativas: a hard e a soft. À primeira está associada a noção de que gerir pessoas é principalmente controlar custos ou seja, gerir pessoas como mais um recurso organizacional que se deve fazer ao mais baixo custo e com a maior rentabilidade. Tal como a gestão dos outros recursos, a gestão das pessoas é realizada considerando a estratégia e a evolução da organização. Esta abordagem constitui a gestão de pessoal. A abordagem soft, que se denomina por gestão de recursos humanos, resulta essencialmente das mudanças ocorrentes na década de 70 com a introdução de maior competitividade nos mercados agora dotados de uma escala internacional, e perspectivam a gestão de pessoas como a gestão de um recurso estratégico dotado de capacidade criativa e de inovação. Ao investir nas pessoas, as organizações procuram garantir o seu envolvimento e lealdade, retendoas pois são elementos únicos e raros. Estas características permitiriam às organizações enfrentar o clima de grande competitividade que se tornou muito evidente a partir dessa altura. Esta dicotomia hard e soft assenta também e na opinião de Truss (1999), em importantes teorias da Psicologia das Organizações. A abordagem soft da GRH está ligada ao movimento das relações humanas, à utilização de talentos individuais e à perspectiva da teoria Y de McGregor sobre as pessoas. Está associada a metas como a flexibilidade e adaptabilidade e implica reconhecer a comunicação e o envolvimento como importantes factores na gestão. Por seu turno, a abordagem hard da GRH está relacionada com uma abordagem instrumental da gestão, onde a adequação estratégica é um conceito importante, pelo que defende a harmonização das políticas e práticas de GRH com os objectivos estratégicos da organização (adequação externa) e a sua coerência interna (adequação interna). Esta abordagem, segundo Truss (1999), valoriza os aspectos quantitativos da gestão, perspectivando os colaboradores como mais um dos recursos de produção e está em sintonia com a perspectiva de Neves (2002), anteriormente referida como gestão de pessoal. 15

18 Contudo, é importante reconhecer que ambas as abordagens valorizam a adequação da gestão das pessoas à estratégia da organização, o envolvimento das chefias na GRH, a adaptação das pessoas ao trabalho e o seu desenvolvimento. De facto, e segundo Neves (2002), as diferenças situam-se essencialmente ao nível dos pressupostos epistemológicos e das implicações práticas de cada abordagem. Na investigação que realizou com o objectivo de identificar se as organizações adoptavam este tipo de modelos de GRH, Truss (1999) concluiu que todas as organizações analisadas utilizavam modelos com características hard e soft, assumindo estas abordagens mistas, formas únicas e específicas a cada organização. A constatação da utilização simultânea pelas organizações destas duas perspectivas resulta de, por vezes, as organizações adoptarem um discurso característico de uma posição soft que enfatiza o envolvimento e a participação dos colaboradores, a comunicação e o feedback e depois utilizarem práticas que valorizam a estratégia organizacional e a harmonização interna das práticas, com consequente cumprimento de planos e objectivos ou seja, uma abordagem hard da GRH. Uma outra evidência da utilização simultânea de pressupostos diferentes, segundo a autora, reside nas estratégias de controlo pelas organizações: através do compromisso (modelo soft) ou através da verificação do cumprimento de indicadores de performance de sistemas e de pessoas (modelo hard). Assim, segundo a abordagem soft os colaboradores trabalham melhor se estiverem envolvidos, gozarem de autonomia e lhes forem dadas condições de desenvolvimento enquanto de acordo com a abordagem hard, os colaboradores são perspectivados como recursos que permitirão garantir a vantagem competitiva da organização pelo que deverão ser controlados individualmente numa abordagem muito instrumental e em que o envolvimento é mais um dos factores a utilizar. Neste caso, o controlo exerce-se essencialmente pela vertente financeira e da produtividade. A autora conclui no que se refere a esta dicotomia que embora os modelos hard e soft da gestão de recursos humanos derivem de diferentes tradições intelectuais e incorporem pressupostos diametralmente opostos sobre a natureza humana e o controlo de gestão, ambos têm sido integrados nas mesmas teorias ou modelos de gestão de recursos humanos e coloca a questão se, face à natureza oposta dos pressupostos nos quais se baseiam os modelos, poderemos aceitar e considerar como válido, um modelo que utiliza em simultâneo estes dois elementos: hard e soft (Truss, 1999, pp.43). 16

19 A distinção entre GRH e a Gestão de Pessoal, considerando a estratégia organizacional, o papel das chefias e a integração. A gestão de recursos humanos distingue-se da gestão de pessoal, segundo Sisson (1994), em três grandes aspectos. (1) A ligação da gestão de pessoas e da estratégia do negócio, em que o efeito competição coloca particular ênfase na gestão de mudanças. (2) O papel-chave que é esperado dos gestores de linha seniores, já que gerir pessoas passou a ser a sua actividade principal. (3) A ênfase colocada na integração de práticas e políticas entre si e com a estratégia de negócio. Este novo paradigma (GRH) tem suscitado grande interesse e necessariamente críticas. Sisson (1994) aponta dois aspectos principais na sua análise crítica. O primeiro é que se faz um conjunto de suposições irrealistas das quais salienta a relativa à habilidade dos gestores fazerem opções estratégicas, ignorando a importância das estruturas em que a opção é realizada. Por exemplo, os aspectos legais da actividade ou os padrões de associação entre empregadores ou o tipo de relação entre empregadores e investidores institucionais. O segundo é a sua enorme ambiguidade pois a retórica utilizada torna possível camuflar numerosas posições. Este paradigma assume que o planeamento do negócio é um processo racional e ordeiro. Para o autor, a estratégia emerge como um resultado de uma série de decisões tomadas por pessoas em diferentes níveis da organização e envolve avaliação contínua e ajustamentos sucessivos de posição. Em conformidade com a actividade específica da organização, a estratégia (considerada neste caso, como um conjunto de planos de médio e longo prazo) pode não ser de todo visível e clara mas sim traduzir-se num conjunto de afirmações vagas ou limitar-se à enunciação de variações positivas de rácios financeiros, como por exemplo aumento do volume de vendas em 10%. Nestas circunstâncias, e segundo Sisson, o máximo que podemos esperar é a gestão exercer-se pela "cópia" de acções e planos anteriores ou pela "acção inconsciente", reagindo conforme as circunstâncias se colocam. Desta forma, a integração das políticas e práticas de GRH sugeridas pelo paradigma é difícil, tornando essencial para que possa realizar-se, a mudança de atitudes e comportamentos que a gestão da cultura ou a participação nas tarefas poderá facilitar. Esta cópia, que não se limita apenas à GRH mas a toda a organização, é caracterizada por termos como a organização flexível, a organização autónoma (empowered), a organização que aprende e a organização aberta. Em todas elas há aspectos em comum e têm como seu principal objectivo, o desenvolvimento de uma força de trabalho com elevado envolvimento e capacidade de adaptação, que deseja e é capaz de adquirir novas competências e desempenhar novas tarefas. É 17

20 exemplo deste tipo de organização a organização GRH, cuja caracterização podemos ler na tabela seguinte (Sisson, 1995). Tabela 1. Modelo de uma "Organização GRH" Crenças e Suposições Necessidades do negócio e dos clientes são a referência principal. A procura de excelência e qualidade e aperfeiçoamento contínuo são valores dominantes. Meta de "ir além do contrato; ênfase no "podemos fazer" e elevada energia. Uso generalizado de analogias e metáforas de equipa. Elevados níveis de confiança. GRH é central na estratégia de negócio. Papel da gestão Gestores do topo têm elevada visibilidade e fornecem uma visão de futuro que os colaboradores podem partilhar. Oferecem também "liderança transformacional", definindo a missão e os valores da organização. Gestores intermédios inspiram, encorajam, permitem e facilitam a mudança emparelhando compromisso e cooperação de colaboradores, vêm também o desenvolvimento dos colaboradores como o seu papel principal. Desenho Organizacional Estruturas organizacionais federais, muito descentralizadas, e achatadas. Desenho do posto de trabalho congruente com a estrutura organizacional, tecnologia e políticas de pessoal. Equipas de projecto "multi funcional" e grupos informais responsáveis por produtos ou serviços particulares ou clientes. Contratualizam a sua contribuição para a organização com postos/funções definidos em termos de papel na equipa. As equipas gozam de grande autonomia e existe grande flexibilidade de tarefas/funções, se não de troca entre membros. Políticas de pessoal Flexibilidade numérica, i.e. força de trabalho core e periférica. Flexibilidade de horários, e.g. horas anuais, etc. Estatuto único, i.e. recompensas, etc. de colaboradores core reflecte a contribuição. Selecção ênfase nas atitudes e nas aptidões. Avaliação aberta e participada com ênfase no feedback (duas vias). Formação aprendizagem, crescimento e desenvolvimento de colaboradores core são valores fundamentais; promoção na carreira lateral e vertical com ênfase na "empregabilidade" "geral" e "especifica". Igualdade de oportunidades. Sistemas de recompensas retribuição da performance individual e de grupo; recompensas com base nas competências; distribuição de lucros; partilha de propriedade; pacote flexível de benefícios, e.g. principio da cafetaria. Participação e envolvimento uso generalizado de comunicação (duas vias) e grupos de resolução de problemas. Fonte: Sisson (1994, p.8) Legge (1992) sugere que ao procurarmos identificar possíveis diferenças entre GRH e gestão de pessoal, se adopte duas abordagens. A primeira resulta da análise comparativa dos modelos normativos adoptados pela GRH e pela gestão de pessoal. A segunda na constatação de diferenças nas suas práticas através de uma observação empírica. Na análise comparativa que fez dos modelos normativos da gestão de pessoal e da GRH através dos modelos teóricos apresentados por autores americanos e ingleses, 18

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