Ponto 1 GRH e Gestão Estratégica de RH

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1 Instituto Superior de Economia e Gestão MBA/GEI/GETI 2005/2006 Ponto 1 GRH e Gestão Estratégica de RH

2 Info sobre GRH em Portugal Direcção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho ( - concepção e apoio técnico e normativo nos domínios do emprego e formação profissional e das relações e condições de trabalho, assim como de acompanhamento e fomento da contratação colectiva e de prevenção de conflitos colectivos de trabalho. Link para Instituto do Emprego e Formação Profissional ( - execução das políticas de emprego e formação profissional, definidas e aprovadas pelo governo Instituto para a Qualidade na Formação ( antigo INOFOR (abordado no ponto da Formação) Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos dos RH ( - estudar, aperfeiçoar e divulgar os princípios, métodos e técnicas de planeamento, formação e GRH, com vista à valorização dos seus sócios, ao desenvolvimento e aperfeiçoamento da função pessoal nas organizações e ao estudo e análise das políticas sociais, nomeadamente em matérias de emprego e formação profissional Observatório Nacional de Recursos Humanos ( - estudar os graus de satisfação, lealdade e envolvimento dos colaboradores, assim como propor medidas de intervenção baseadas em índices de gestão de pessoas

3 Parte da gestão que se preocupa com a dimensão humana da organização Organizações: compostas por pessoas que funcionam de forma conjunta para alcançar determinados objectivos Ir buscar as pessoas mais capazes Desenvolver as suas capacidades e aumentar o seu conhecimento Motivá-las, a fim de mantê-las na organização e levá-las a atingir níveis ideais de desempenho

4 Funções da GRH Manutenção e Desenvolvimento Integração e Adaptação Avaliação e Controlo Motivação Desempenho...

5 Integração e Adaptação de Recursos Planeamento de RH: processo destinado a assegurar as necessidades presentes e futuras em matéria de pessoas Recrutamento: providenciar um grande número de candidatos; e fornecer a maior quantidade de informação possível sobre a função Selecção: afunilar o número de candidatos que apareceram durante o recrutamento; e providenciar ao candidato a informação necessária e conveniente para a decisão do interessado Desintegração: gestão das saídas

6 Manutenção e Desenvolvimento de Recursos Compensação: relacionado directamente com o desempenho do empregado e com implicações directas na motivação Gestão de carreiras: ajustamento das necessidades individuais e organizacionais de longo termo Formação e desenvolvimento: desenvolvimento das capacidades, mudança de atitudes nos trabalhadores, aquisição de conhecimento e melhoria das aptidões conceptuais individuais

7 Avaliação e Controlo de Recursos Avaliação de desempenho: medição da realização de cada colaborador num conjunto de critérios Desenvolvimento organizacional: implementação e facilitação da mudança na organização Gestão do conhecimento e do capital intelectual: localizar, explicitar, inventariar, mapear, estimar, e proteger os conhecimentos individuais e organizacionais Trabalho em equipa e liderança: contribuem para a motivação e manutenção das pessoas na empresa

8 Ventos de mudança Novas tecnologias de informação e comunicação Novas formas organizacionais e organizações flexíveis Produção e prestação de bens e serviços a nível global Diversidade da força de trabalho e (re)evolução demográfica Centralização ou descentralização Empowerment Aumento do conhecimento dos direitos dos trabalhadores Segurança nacional versus direito à privacidade Exigências de qualidade

9 GRH em PMEs Papel de gestor de RH não atribuído a ninguém em particular, nem sequer a um órgão específico; Ausência de mecanismos estruturados e padronizados de gestão de pessoal; Ênfase em aspectos de gestão informal de pessoas e de relações entre pessoas; Formação e desenvolvimento focalizados para o curto termo e estreitamente relacionados com o negócio, e não tanto com as motivações individuais. Detecção de necessidades de formação é informal ou não existe; Capacidades das pessoas geralmente utilizadas em relação às suas funções unicamente, havendo pouco conhecimento daquilo que um indivíduo é capaz de fazer fora do seu departamento ou secção; Capacidades de gestão e delegação pouco desenvolvidas; À medida que a empresa cresce, passa por várias fases com vários requisitos em termos de práticas de GRH; à medida que cresce, torna-se cada vez mais complexa: estrutura, estratégia, etc.

10 Estratégia de Empresa e Recursos Humanos Para tal, contamos com uma equipa de profissionais motivados, ambiciosos e entusiastas. Se partilha da nossa visão e pretende crescer num ambiente inovador desafiante e em constante evolução, onde a valorização dos Recursos Humanos é a palavra de ordem, consulte as nossas actuais oportunidades e/ou envie-nos a sua candidatura espontânea, através do formulário de recrutamento. Damos autonomia aos nossos COLABORADORES para atingir níveis excepcionais de desempenho: Os nossos colaboradores são a chave do nosso sucesso. Trabalhamos numa rede global de conhecimento e aprendizagem. A nossa cultura empresarial caracteriza-se pela sua diversidade, pelo diálogo e pelo respeito mútuo, assim como pelos objectivos claros e por uma liderança eficaz. Dois dos quatro valores da instituição são: Sentimento de pertença e coesão, e Cultura de responsabilidade As apostas na inovação e nos recursos humanos constituíram, desde a primeira hora, os valores centrais de uma organização que elegeu como missão atingir a excelência na valorização das Marcas representadas, na optimização dos recursos e na qualidade dos serviços prestados ao Cliente e, como consequência, na rentabilidade da operação global

11 Gestão Estratégica de Recursos Humanos Gestão de pessoas adequada e adaptada à estratégia, logo é um instrumento de gestão para alcançar os objectivos da empresa Recursos humanos como fonte de vantagem competitiva sustentável: Dotados de valor Raros Inimitáveis Insubstituíveis

12 GERH: como implementar? Exemplo I (Noe et al.) Participação gestores RH na estratégia da empresa Disseminar o conhecimento dos objectivos pelo pessoal Conhecer CCC necessários para o plano estratégico Elaborar programas para desenvolver esses CCC

13 GERH: como implementar? Exemplo II Prática Início Crescimento Maturidade Declínio de RH Recrutamento e selecção Atrair talentos profissionais/ técnicos Trabalhadores qualificados Rotação de quadros Mobilidade Planeamento e implementação de reduções de pessoal Formação Definir as necessidades futuras Incentivar a gestão de equipas Flexibilidade de uma força de trabalho envelhecida Reconversão profissional e consultoria de carreiras

14 Exemplo III: Investors in People Entidade responsável pelos Padrões nacionais de qualidade no que respeita às boas práticas relacionadas com o pessoal Promoção de uma boa gestão de pessoas por forma a alcançar os objectivos da empresa O Padrão (Standard): um conjunto orientador de práticas dirigidas para aumentar a performance e a competitividade das empresas, através de um processo de definição de objectivos organizacionais em conjunto com um plano de desenvolvimento de pessoas para alcançar esses objectivos Produtividade, redução de custos, qualidade (ISO 9000), galardão às melhores empresas (Investors in People Certification), etc. Fonte:

15 Investors in People: Critérios Planning... Principles Commitment An Investor in People is fully committed to developing its people in order to achieve its aims and objectives Indicators People are encouraged to improve their own and other people s performance... Evidence People can give examples of how they have been encouraged to improve their own performance People can give examples of how they have been encouraged to improve other people s performance

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