Institucionalização da Gerência de Configuração no Desenvolvimento de Software de uma Organização

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1 Institucionalização da Gerência de Configuração no Desenvolvimento de uma Organização Rodrigo Duran, Marcelo Mendes Marinho, Rejane M. da Costa Figueiredo, Káthia Marçal de Oliveira Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação (MGCTI) Universidade Católica de Brasília (UCB) Caixa Postal Brasília DF Brasil duran@opendf.com.br, mmarinho@br.ibm.com, {rejane, kathia}@ucb.br Resumo. Este artigo descreve um estudo de caso sobre o diagnóstico do nível de institucionalização do processo de gerência de configuração nas atividades de desenvolvimento de software de uma organização. O diagnóstico foi realizado usando o método SCAMPI SM para avaliação de processos e o modelo de referência CMMI SM na sua abordagem contínua, dentro de um ciclo do modelo IDEAL SM para melhoria de processos de software. O artigo apresenta as etapas do diagnóstico, as técnicas e ferramentas usadas, os resultados obtidos, a análise dos resultados e as recomendações em relação à institucionalização do processo na organização. Palavras-chave: Gerência de Configuração, CMMI, SCAMPI. 1 Introdução A importância de processos definidos e institucionalizados nas organizações que desenvolvem software tem sido bastante explorada em diversas publicações, simpósios e congressos. Alguns dos benefícios cumulativos buscados com os esforços para institucionalizar processos de software nas organizações são: prover uma linguagem comum para todos os participantes dos projetos; permitir a comparação entre projetos; e reutilizar artefatos e lições aprendidas [SEI 2001A]. Este artigo descreve um estudo de caso sobre o diagnóstico do nível de institucionalização do processo de gerência de configuração nas atividades de desenvolvimento de software de uma organização situada em Brasília/DF. O nome da organização foi mantido em sigilo para atender a uma solicitação da alta administração. Nesta organização, a gerência de configuração foi definida a partir da disciplina Configuration and Change Management do RUP (Rational Unified Process ) [Rational 2002]. É, portanto, um processo de apoio ao desenvolvimento de software e estabelece: as atividades do processo, os papéis responsáveis por realizá-las, as ferramentas a serem usadas, os padrões a serem seguidos, as políticas que devem ser respeitadas e os artefatos que devem ser produzidos.

2 Apesar deste processo ter sido recomendado oficialmente pela alta administração, há mais de 11 meses, como o padrão a ser seguido pelas equipes de desenvolvimento de software, buscou-se neste estudo de caso conhecer qual era o seu nível de institucionalização dentro da organização, uma vez que o processo já estava definido, divulgado e publicado há mais de dois anos. Para responder a esta questão, foi realizado um diagnóstico do estado atual do processo, confrontando-o com um modelo de referência para um processo institucionalizado, que seria o estado desejado. A metodologia de trabalho empregou o método SCAMPI SM [SEI 2001B] para avaliação do processo de gerência de configuração; o modelo CMMI SM [SEI 2001A] como referência para as práticas genéricas e específicas do processo; e o modelo IDEAL SM para melhoria de processos. O IDEAL SM [McFeeley 1996] é um modelo de referência para iniciar e gerenciar as atividades de melhoria de processos de software que propõe cinco fases para a realização de um ciclo de melhoria: Início (Initiating); (Diagnosing); Estabelecimento (Establishing); Ações (Acting); e Lições (Learning). Este artigo apresenta os resultados da fase de do modelo IDEAL, quando são caracterizados o estado atual e o estado desejado do processo, e são desenvolvidas recomendações para se resolver os problemas identificados. As próximas seções deste artigo apresentam: uma visão geral da Área de Processo de Gerência de Configuração do modelo CMMI (seção 2) e do método de avaliação SCAMPI (seção 3); o diagnóstico da institucionalização do processo na organização e as recomendações de melhoria (seção 4); as conclusões obtidas (seção 5); e as referências bibliográficas (seção 6). 2 Área de Processo de Gerência de Configuração do modelo CMMI SM Os modelos CMMI SM (Capability Maturity Model Integration) foram desenvolvidos pelo SEI com o objetivo de servir de referência para as organizações que desejam melhorar seus processos e habilidades de gerenciar o desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos e serviços. Existem duas abordagens do CMMI: CMMI Staged fornece um guia para que a organização evolua através de uma seqüência de estágios, cada um servindo de base para a melhoria que leva ao estágio seguinte. CMMI Continuous tem como foco as Áreas de Processo (Process Areas - PAs), permitindo que as empresas ataquem suas áreas de risco, de acordo com as necessidades de negócio. Em comparação com o Staged, permite que a empresa evolua em PAs específicas, sem necessariamente evoluir todas as outras. Este estudo de caso apresenta uma avaliação de capacidade da Área de Processo de Gerência de Configuração, por isso o modelo usado como referência foi o CMMI- SE/SW Continuous Representation [SEI 2001A].

3 Neste modelo, as Áreas de Processo estão organizadas nas categorias Gerência de Processos, Gerência de Projetos, Engenharia e Suporte, sendo que nesta última está localizada a Gerência de Configuração. Cada PA é descrita em termos de práticas específicas para objetivos específicos e práticas genéricas para objetivos genéricos. Os níveis de capacidade são aplicados a cada área de processo e são medidos de acordo com o atendimento aos objetivos específicos e genéricos. No CMMI Continuous os níveis de capacidade são seis: 0 Incompleto; 1 Executado; 2 Gerenciado; 3 Definido; 4 Gerenciado Quantitativamente; e 5 Em Otimização. O diagnóstico apresentado neste estudo de caso verifica se a organização em questão atingiu o nível de capacidade 3 (Definido) na Área de Processo de Gerência de Configuração. Figura 1: PAs, objetivos, práticas e níveis de capacidade. O propósito da Área de Processo de Gerência de Configuração do modelo CMMI é estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho, através da identificação, do controle, da contabilização do estado e das auditorias de configuração [SEI 2001A]. Este propósito se expressa nos objetivos genéricos e específicos e em suas respectivas práticas. Para atingir o nível 3 de capacidade nesta PA, a organização deve satisfazer a todos os objetivos específicos (Tabela 1) e aos genéricos de 1 a 3 (Tabela 2). Tabela 1: Objetivos Específicos e Práticas Específicas da PA de Gerência de Configuração. Objetivos Específicos Práticas Específicas SG1: Estabelecer linhas de base SP 1.1-1: Identificar itens de configuração SP 1.2-1: Estabelecer um sistema de Ger. Configuração SP 1.3-1: Criar ou publicar linhas de base SG2: Rastrear e controlar mudanças SP 2.1-1: Rastrear solicitações de mudança SP 2.2-1: Controlar itens de configuração SG3: Estabelecer integridade das linhas de SP 3.1-1: Estabelecer registros de Ger. Configuração base SP 3.2-1: Realizar auditorias de configuração Tabela 2: Objetivos Genéricos (1 a 3) e Práticas Genéricas da PA de Gerência de Configuração. Objetivos Genéricos Práticas Genéricas GG1: Atingir os objetivos específicos GP 1.1: Realizar as práticas básicas GG2: Institucionalizar um processo GP 2.1: Estabelecer uma política organizacional gerenciado GP 2.2: Planejar o processo GP 2.3: Prover recursos GP 2.4: Distribuir responsabilidades GP 2.5: Treinar pessoas GP 2.6: Gerenciar configuração GP 2.7: Identificar e envolver stakeholders relevantes GP 2.8: Monitorar e controlar o processo

4 GG3: Institucionalizar um processo definido GP 2.9: Avaliar objetivamente aderência GP 2.10: Revisar status com gerência de alto nível GP 3.1: Estabelecer um processo definido GP 3.2: Coletar informação de melhoria Uma característica da PA de Gerência de Configuração é que ela também é uma prática genérica do objetivo genérico GG2 Institucionalizar um processo gerenciado. Assim, a gerência de configuração é uma das práticas necessárias para que as organizações atinjam níveis de capacidade mais elevados em outras PAs. 3 Método SCAMPI SM para avaliação de processos O SCAMPI SM [SEI 2001B] é um método de avaliação que pode ser usado na melhoria interna de processos, na seleção de fornecedores e no monitoramento de processos. Este método permite derivar classificações do nível de maturidade e do nível de capacidade de processos de software. O SCAMPI satisfaz a todos os Requisitos de Avaliação CMMI (Appraisal Requirements for CMMI ARC) para a classe A e também pode ser usado em avaliações ISO/IEC [SEI 2001B]. Usando o SCAMPI, um avaliador classifica um processo de software quanto à realização das práticas específicas e genéricas referentes ao modelo CMMI. O método SCAMPI de avaliação possibilita identificar as forças e fraquezas do processo; relacioná-las ao modelo CMMI; priorizar planos de melhoria; e focar nas melhorias que podem trazer mais benefícios para a organização. Este método consiste de onze processos elementares, agrupados em três fases que devem ser realizadas em uma avaliação: 1) Planejar e preparar para a avaliação: Nesta fase são feitas as estimativas de recursos, custos e prazos para a realização dos trabalhos; o escopo da avaliação é definido, o que implica em determinar quais áreas de processo (PAs Process Areas) e quais unidades da organização serão avaliadas; o modelo de referência é escolhido; a equipe de avaliação é selecionada e treinada; os Indicadores de Implementação Prática (PIIs - Practice Implementation Indicators) são determinados; as evidências objetivas (informações sobre a organização, apresentações, documentos e entrevistas) são coletadas e analisadas; e é feito um mapeamento entre as evidências encontradas nos projetos, os tipos de indicadores da Tabela 3 e as práticas do modelo de referência. Tabela 3: Tipos de Indicadores de Implementação Prática (PIIs). Tipo de Indicador Descrição Exemplos Artefatos diretos Resultados tangíveis gerados diretamente da implementação de uma prática genérica ou específica. Produtos de trabalho listados nas práticas do modelo CMMI. Produtos esperados de uma prática específica do tipo Estabelece ou Mantém. Documentos, produtos entregues, material de Artefatos indiretos Artefatos que são conseqüência da realização de uma prática genérica ou específica, que subsidie sua treinamento, etc. Produtos de trabalho listados nas práticas do modelo CMMI. Tempo de reuniões, resultados de revisões,

5 Afirmações implementação, mas que não são o propósito para o qual a prática é realizada. Declarações orais ou escritas que confirmem a implementação de uma prática genérica ou específica. relatórios de status. Medidas de desempenho. Entrevistas, questionários e apresentações. 2) Conduzir a avaliação: Nesta fase as evidências objetivas são examinadas, validadas e verificadas; as forças e fraquezas do processo atual são determinadas; a implementação das práticas é caracterizada conforme a Tabela 4; e são gerados os resultados da avaliação: tabulação de evidências objetivas por prática e nível de capacidade da PA ou de maturidade da organização. Para definir o nível de capacidade da PA deve ser obtido um consenso de todos os integrantes da equipe de avaliação, com base nas condições sobre a caracterização das práticas da Tabela 5. Tabela 4: Caracterização da implementação das práticas do modelo. Caracterização Significado Completamente Implementada (Fully Implemented FI) Largamente Implementada (Largely Implemented LI) Parcialmente Implementada (Partially Implemented PI) Não Implementada (Not Implemented NI) O artefato direto está presente e é apropriado. Pelo menos um artefato indireto e/ou afirmação existe para confirmar a implementação. Nenhuma fraqueza significativa foi encontrada. O artefato direto está presente e é apropriado. Pelo menos um artefato indireto e/ou afirmação existe para confirmar a implementação. Uma ou mais fraquezas foram encontradas. O artefato direto está ausente ou é inadequado. Artefatos ou afirmações sugerem que alguns aspectos da prática estão implementados. Fraquezas foram documentadas. Qualquer outra situação não coberta anteriormente. Tabela 5: Caracterização da implementação das práticas na organização. Condição Resultado Condição Todas X X Todos os projetos tiveram a mesma classificação na prática. (ex.: todas LI) Todas LI ou LI Todos os projetos tiveram classificação LI ou superior na prática. FI Alguma PI e nenhuma NI LI ou PI O julgamento da equipe de avaliação deve ser aplicado para escolher LI ou PI para implementação da prática na organização. Alguma NI NI, PI ou LI O julgamento da equipe de avaliação deve ser aplicado para escolher NI, PI ou LI para implementação da prática na organização. 3) Relatar os resultados: Nesta fase os resultados da avaliação são divulgados para a organização. 4 da institucionalização da gerência de configuração Na fase de diagnóstico do modelo IDEAL [McFeeley 1996], são caracterizados o estado atual e o estado desejado dos processos e são desenvolvidas as recomendações de melhoria para solução dos problemas identificados.

6 Para caracterizar o estado atual, foi realizada uma avaliação com base no método SCAMPI [SEI 2001B] usando a PA de Gerência de Configuração do modelo CMMI- SE/SW Continuous Representation [SEI 2001A] como referência. As recomendações de melhoria foram elaboradas a partir das forças e fraquezas resultantes da avaliação. 4.1 Planejamento e preparação para a avaliação A avaliação foi planejada para acontecer em duas semanas e ser conduzida por dois avaliadores conhecedores dos métodos e modelos utilizados. Por se tratar de uma avaliação interna de processo, sem vistas a uma avaliação oficial, os avaliadores não precisaram ser credenciados oficialmente pelo SEI como SCAMPI Lead Appraiser. Os custos dos recursos humanos utilizados foram estimados como sendo as horas de trabalho normais desses avaliadores nestas semanas. Os custos dos recursos materiais não foram estimados, mas estavam vinculados à utilização dos recursos computacionais já disponíveis na organização, sem a necessidade de aquisições específicas. O escopo da avaliação foi estabelecido como sendo a Área de Processo de Gerência de Configuração, dentro do processo de desenvolvimento de software padrão da organização. Foram selecionados quatro projetos de desenvolvimento de software para serem avaliados, todos direcionados para plataforma distribuída (também chamada de plataforma baixa), sendo dois já encerrados e dois em andamento. O modelo de referência escolhido foi o CMMI-SE/SW Continuous Representation [SEI 2001A], descrito em linhas gerais na seção 2. Como o objetivo da avaliação era diagnosticar se a organização estava no nível 3 de capacidade em gerência de configuração, o processo e os projetos avaliados deveriam satisfazer a todos os objetivos específicos da PA e aos seus objetivos genéricos de 1 a 3 (Tabelas 1 e 2). Portanto, o nível 3 de capacidade (Definido) era o estado desejado para o processo. Os Indicadores de Implementação Prática (PIIs - Practice Implementation Indicators) foram determinados a partir de um conjunto de indicadores apresentados em [Ahern et al. 2005] e em [Bennett et al. 2003]. Como estas referências apresentaram algumas lacunas para indicadores de práticas genéricas, os avaliadores definiram outros indicadores a partir das informações contidas nas práticas genéricas descritas em [SEI 2001A]. Os indicadores adotados na avaliação estão listados na Tabela 6. Tabela 6: Indicadores de implementação adotados, por prática. Práticas Específicas e Indicador Genéricas Artefato Direto Artefato Indireto SP 1.1-1: Identificar itens de configuração SP 1.2-1: Estabelecer e manter um sistema de gerência de configuração Itens de configuração identificados Ciclo de vida de gerência de configuração para os itens controlados Sistema de Gerência de Configuração com produtos de trabalho controlados Repositório de Solicitações de Plano de Gerência de Configuração Critérios documentados para seleção dos itens de configuração Registros do conteúdo de linhas de base Backup do Sistema de Gerência de Configuração (SGC)

7 SP 1.3-1: Criar ou publicar linhas de base SP 2.1-1: Rastrear solicitações de mudança SP 2.2-1: Controlar itens de configuração SP 3.1-1: Estabelecer registros de gerência de configuração SP 3.2-1: Realizar auditorias de configuração GP 1.1: Realizar as práticas básicas GP 2.1: Estabelecer uma política organizacional GP 2.2: Planejar o processo GP 2.3: Prover recursos GP 2.4: Distribuir responsabilidades GP 2.5: Treinar pessoas GP 2.6: Gerenciar configuração Mudança Procedimentos de Gerência de Configuração e Controle de Mudanças Linhas de base Descrições das linhas de base Solicitações de Mudança (SM) Produtos rastreados a partir das Solicitações de Mudança Histórico de revisão dos itens de configuração Aprovações do Comitê de Controle de Mudança Registro do conteúdo, status e versão dos itens de configuração e linhas de base Resultados de auditorias de configuração Linhas de base, itens de configuração e solicitações de mudança Descrição do Processo de Gerência de Configuração da organização Estrutura padrão do SGC para a organização Plano de Gerência de Configuração Revisões do Plano de Gerência de Configuração Recursos para as atividades de GC indicados no Plano de GC Procedimentos documentados para a realização da gerência de configuração Papéis e pessoas responsáveis pelas atividades do Processo de GC definidas no Plano de Gerência de Configuração do projeto Listas de presença em treinamento de GC Material de treinamento Lista de produtos de trabalho sob gerência de configuração Linhas de base e descrição de seu conteúdo Solicitações de Mudança Documentação de mudança e controle de versão das linhas de base Histórico de revisão dos itens de configuração Análise de impacto de SM Arquivamento de linhas de base Análise de impacto de SM Procedimentos de check-in e checkout no SGC Histórico de revisão dos itens de configuração Log de mudanças Diferenças entre linhas de base Critérios e check-lists de auditorias de configuração Registros de inspeções de qualidade Documentação e controle de versão das mudanças das linhas de base e dos itens de configuração Repositório da política da organização para GC Assinatura da política pela alta gerência Personalização do Processo de GC da organização para cada projeto Atividades do Processo de GC da organização incluídas no cronograma do projeto SGC disponível para a equipe do projeto Relatórios de execução das atividades de GC Descrição dos perfis para realização das atividades de GC Atividades do Processo de GC da organização incluídas no cronograma do projeto com a declaração dos responsáveis Planos de treinamento Matriz de perfis Execução das atividades de GC no cronograma do projeto Descrição do Processo de Gerência de Configuração da organização Ferramentas de GC

8 GP 2.7: Identificar e envolver stakeholders relevantes GP 2.8: Monitorar e controlar o processo GP 2.9: Avaliar objetivamente aderência GP 2.10: Revisar status com gerência de alto nível GP 3.1: Estabelecer um processo definido GP 3.2: Coletar informação de melhoria Stakeholders identificados no Plano de Gerência de Configuração Atividades de GC executadas x atividades de GC planejadas Relatórios de progresso Registros de inspeções de qualidade Registros das auditorias de configuração Relatórios de aderência e desvios do em relação ao Processo de GC Resultados das auditorias de configuração Não conformidades identificadas Relatórios apresentados à gerência de alto nível Descrição do Processo de Gerência de Configuração da organização (propósito, atividades, critério de entrada, insumos, resultados, critérios de saída, papéis, métricas) Registros de mudança no processo definido Registros de análises postmortem sobre o Processo de GC Análises de impacto de SMs e registro da decisão aprovados pelos stakeholders Stakeholders envolvidos descritos no Processo de GC Registro das mudanças nos itens de configuração Registro das mudanças nas linhas de base Registro das mudanças nos planos do projeto Identificação de processos e produtos de trabalho avaliados Critérios contra os quais os produtos de trabalho são avaliados Planos revisados Atas de reunião com a gerência de alto nível Ações corretivas em função das revisões com gerência Métricas e análises sumarizando o status do projeto Personalização do Processo de GC da organização para cada projeto Descrição de como o Processo de Gerência de Configuração da organização foi personalizado para o projeto Artefatos mostrando o processo padrão e o processo personalizado Registros de dúvidas sobre o Processo de GC ( s, fóruns de discussão) 4.2 Condução da avaliação A avaliação foi conduzida segundo a abordagem de verificação do SCAMPI. As evidências do tipo Artefato Direto e Artefato Indireto, indicadas pelos avaliadores na Tabela 6, foram coletadas em quatro projetos, através de consulta aos repositórios do Sistema de Gerência de Configuração e Controle de Mudanças da organização, que disponibilizou os artefatos para a verificação. As evidências do tipo Afirmação foram coletadas através de entrevistas com os gerentes de projeto das equipes de cada projeto avaliado, usando questionários estruturados para direcionar as perguntas. Essas entrevistas foram importantes para verificar se a prática está de fato inserida no dia-a-dia das equipes de desenvolvimento de software da organização. A Tabela 7 mostra algumas perguntas do questionário, que foi elaborado com base em [Zubrow et al. 1994]. Tabela 7: Objetivos Genéricos (1 a 3) e Práticas Genéricas da PA de Gerência de Configuração. Práticas Perguntas

9 SP SP SP SP SP SP SP Como são definidos os artefatos que devem estar sob gerência de configuração? Como é feita a gerência de configuração dos artefatos do projeto? Quais são os critérios para criação das linhas de base? Como são definidos esses critérios? Como é feito o rastreamento dos artefatos impactados por uma solicitação de mudança? Quais são os critérios para controlar mudanças nos itens sob gerência de configuração? Como são definidos esses critérios? Como é recuperado o histórico de versões dos itens de configuração? Como são feitas as auditorias nas linhas de base para verificar a conformidade com os critérios que as definem? A Figura 2 mostra a tabulação das evidências objetivas coletadas em um dos projetos avaliados, por prática, conforme a Tabela 3. Para cada prática específica e genérica foi atribuída uma letra em relação à evidência: P indica que a evidência está presente e é adequada; A indica que a evidência está ausente ou é inadequada; S indica que há evidências sugerindo a implementação de alguns aspectos da prática. Em relação às fraquezas, foi atribuído um valor numérico indicando a quantidade encontrada por prática, sendo que 0 (zero) indica que nenhuma fraqueza foi encontrada. As fraquezas foram documentadas através de notas de comentário na própria planilha de coleta, ao lado da quantidade. A implementação das práticas foi caracterizada conforme a Tabela 4 em: Completamente Implementada (FI), Largamente Implementada (LI), Parcialmente Implementada (PI) e Não Implementada (NI). Figura 2: Planilha de coleta de evidências e caracterização das práticas em um projeto. 4.3 Relato dos resultados A Figura 3 mostra a implementação das práticas nos quatro projetos avaliados.

10 Figura 3: Planilha de consolidação da caracterização das práticas na organização. A consolidação dos quatro projetos avaliados, usando como referência a Tabela 5, identificou que, das 20 práticas: 3 estão completamente implementadas (FI); 12 estão largamente implementadas (LI); 4 estão parcialmente implementadas (PI); 1 não está implementada (NI). Verificou-se que nem todas as práticas estão largamente (LI) ou completamente (FI) implementadas na organização e que existem algumas fraquezas significativas. Isso fez com que fossem considerados satisfeitos apenas um dos três Objetivos Específicos (SGs) e também apenas um dos três Objetivos Genéricos (GGs) da PA. Portanto, segundo o método SCAMPI [SEI 2001B, pág. II-116], pode-se determinar que Área de Processo de Gerência de Configuração não está no nível 3 (Definido) de capacidade. A Tabela 8 sintetiza uma lista de forças e fraquezas mais comuns encontradas no processo de gerência de configuração da organização e nos projetos avaliados. Tabela 8: Forças e fraquezas mais comuns encontradas no processo e nos projetos. Forças Fraquezas Há um processo padrão definido, documentado, Não são coletadas informações para melhoria do divulgado e disponível. processo.

11 Há um Sistema de Gerência de Configuração e um Sistema de Controle de Mudanças padronizados, definidos, documentados, divulgados e disponíveis para as equipes. Os projetos seguem uma personalização do processo padrão de gerência de configuração. São feitas revisões de qualidade dos processos de gerência de configuração personalizados para cada projeto. As atividades de gerência de configuração são planejadas nos cronogramas dos projetos. Os itens de configuração são identificados e controlados. As pessoas não são treinadas no Sistema de Gerência de Configuração e no Sistema de Controle de Mudanças. Elas aprendem a usar por conta própria, na maioria das vezes. Em alguns casos as linhas de base são geradas, mas a documentação associada não é produzida. Não são realizadas auditorias no Sistema de Gerência de Configuração e no Sistema de Controle de Mudanças, apesar de serem realizadas revisões de qualidade no processo. Os stakeholders relevantes nem sempre são envolvidos na análise de impacto das solicitações de mudança. Na maioria das vezes as solicitações de mudança não são rastreadas nos produtos de trabalho. 4.4 Recomendações de melhoria Os resultados do diagnóstico indicaram que a Área de Processo de Gerência de Configuração não se encontra no nível 3 (Definido) de capacidade, conforme era esperado. Neste sentido, as recomendações de melhoria devem focar na solução de todas as fraquezas encontradas em relação às práticas específicas e práticas genéricas, até este nível, e na elevação das práticas que estão parcialmente implementadas (PI) para largamente implementadas (LI) ou completamente implementadas (FI). As práticas específicas que estão parcialmente implementadas são as de rastreamento de solicitações de mudança (SP 2.2-1) e de auditoria de configuração (SP 3.2-1). Para implementação completa destas práticas, é necessário um ajuste no processo padrão de gerência de configuração da organização para incluir atividades de rastreamento e de auditoria. Uma vez que o processo foi derivado da disciplina Configuration and Change Management do RUP [Rational 2002], que já prevê originalmente essas atividades, a recomendação é alterar o processo da organização com base nesta disciplina do RUP para incluir tais atividades. Em relação às práticas genéricas, três estão completamente implementadas (FI), seis estão largamente implementadas (LI), duas estão parcialmente implementadas (PI) e uma não está implementada (NI). A mais crítica é a prática relacionada ao treinamento das pessoas (GP 2.5). Foi constatado nas entrevistas com os gerentes de projeto que as equipes de desenvolvimento de software da organização possuem, aproximadamente, 60% de profissionais terceirizados e que, além disso, também existem equipes distribuídas geograficamente, o que acarreta problemas como alto turnover e alto custo de treinamento. Para treinar adequadamente os profissionais, recomenda-se criar um programa de treinamento em gerência de configuração (e possivelmente nas outras áreas de processo) que possa ser aplicado individualmente em qualquer profissional - terceirizado ou não - que se junte à equipe de projeto, sem demandar uma grande alocação de recursos (salas, instrutores, estações de trabalho, etc.).

12 Em relação ao envolvimento dos stakeholders (GP 2.7), se aplica uma recomendação anterior: o processo deve ser alterado e pode-se usar também o RUP como referência, uma vez que este envolvimento já é previsto nas atividades da disciplina Configuration and Change Management. Para que se possa implementar, verificar a auditar se as mudanças propostas acima estão sendo cumpridas adequadamente (GP 3.2), uma das possíveis alternativas é usar as próprias ferramentas atualmente disponíveis, suas capacidades de integração, seus relatórios e demais funcionalidades como instrumentos de controle e monitoração do processo. Dessa forma, pode-se reforçar o atendimento às recomendações propostas anteriormente ao mesmo tempo em que se implementa a prática de controle e monitoração de processo (GP 2.8). 5 Conclusões Este trabalho apresentou um relato de experiência de diagnóstico da institucionalização da Área de Processo de Gerência de Configuração em uma organização. Constatou-se que é possível fazer tal diagnóstico de forma rápida e com baixo custo, quando existir uma equipe que conheça a organização, o processo, o método de avaliação, o modelo de referência e, além disso, não for de interesse da organização uma avaliação oficial. Foi percebido que a disponibilidade de ferramentas que suportam e automatizam as atividades de gerência de configuração são fundamentais, mas não suficientes, para a completa implementação e institucionalização do processo. Disponibilizar os recursos necessários, treinar as pessoas, monitorar o processo e envolver os stakeholders são exemplos de atividades que exigem mudança na cultura organizacional e compromisso da alta administração para realmente garantirem a realização do processo. A ausência de auditorias de linhas de base mostrou que, mesmo em casos onde as ferramentas possuem as funcionalidades necessárias, se os profissionais não forem adequadamente treinados e não estiverem comprometidos com o processo, as práticas não serão cumpridas. Em geral, a gerência de configuração é vista de forma simplista como um conjunto de mecanismos de controle de versão de artefatos. Esta visão é comum nas pessoas que não conhecem os objetivos da gerência de configuração. Um grande desafio para a equipe de melhoria de processos desta organização será modificar esta visão. Neste trabalho foi aplicado o método SCAMPI SM para avaliação, junto com o modelo de referência CMMI SM, dentro de um ciclo de melhoria do modelo IDEAL SM. O artigo apresentou os resultados da fase de. Os resultados da fase de Início foram suprimidos por não estarem no escopo do artigo e os resultados das demais fases Estabelecimento, Ações e Lições serão obtidos e apresentados em trabalhos futuros. Algumas limitações do trabalho podem ser destacadas, tais como: foram avaliados apenas quatro projetos; foram entrevistados apenas os gerentes desses projetos; as equipes dos projetos eram pequenas (máximo de 5 pessoas) e projetos de plataforma alta (mainframe) não foram avaliados, porque não seguem processos definidos na organização e são realizados por equipes separadas e, algumas vezes, sob

13 contratos com fornecedores externos. Este tipo de avaliação não tem o objetivo de substituir uma avaliação oficial realizada por um SCAMPI Lead Appraiser, nem tem a intenção de servir de avaliação preliminar, mas pode ser aplicada como forma de se ter uma idéia do trabalho a ser feito em um projeto de melhoria de processo para se atingir um nível de maturidade ou de capacidade em relação ao modelo CMMI. 6 Referências [Ahern et al. 2005] Ahern, D. M., Armstrong, J., Clouse, A., Ferguson, J. R, Hayes, W., Nidiffer, K. E: CMMI SCAMPI Distilled Appraisals for Process Improvement ; Addison-Wesley, [Bennett et al. 2003] D. Bennett et al.: Practice Implementation Indicator Description (PIID) Templates ; Examples/Guidance for Implementation and Appraisal of CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, [McFeeley 1996] Mcfeeley, B.: IDEAL SM : A User s Guide for Software Process Improvement ; Handbook CMU/SEI-96-HB-001, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania 15213, [Rational 2002] Rational Software Corporation: Rational Unified Process (RUP ) ; Version , Rational Software Corporation. [SEI 2001A] CMMI Product Team: Capability Maturity Model Integration (CMMI SM ) ; Version 1.1: CMMI SM for Systems Engineering and Software Engineering (CMMI-SE/SW, V1.1), Continuous Representation CMU/SEI TR-001, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, , [SEI 2001B] Members of The Assessment Method Integrated Team: Standard CMMI SM Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI SM ) ; Version 1.1: Method Definition Document, CMU/SEI-2001-HB-001, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, , [Zubrow et al. 1994] Zubrow, D., Hayes, W., Siegel, J., Goldenson, D.: Maturity Questionnaire ; Special Report, CMU/SEI-94-SR-7, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, 15231, 1994.

14 Institucionalização da Gerência de Configuração no Desenvolvimento de uma Organização Rodrigo Duran Marcelo Marinho Káthia Oliveira Rejane Figueiredo SIMPROS 2005 O que (problema): Resumo Conhecer o nível de institucionalização do processo de gerência de configuração. Onde (organização): Nas atividades de desenvolvimento de software do departamento de informática de uma organização. Como (solução proposta): Verificar, através de uma avaliação interna, se a área de processo de gerência de configuração se encontra de fato no nível 3 de capacidade. SIMPROS

15 A organização: Introdução Sede em Brasília/DF. Unidades regionais em alguns estados. Departamento de informática. Atividades de desenvolvimento de software. SIMPROS Introdução O processo de gerência de configuração da organização: Elaborado a partir do RUP. Publicado em fev./2003. Oficializado em dez./2004. SIMPROS

16 Introdução A metodologia de trabalho: Modelo de referência: Área de Processo de Gerência de Configuração do CMMI-SE/SW Continuous Representation. Método de avaliação: SCAMPI (avaliação interna). Abordagem de melhoria: IDEAL (). SIMPROS Modelo de Referência Nível 3 de Capacidade Objetivos Específicos (SGs) SG1: Estabelecer linhas de base SG2: Rastrear e controlar mudanças SG3: Estabelecer integridade das linhas de base Objetivos Gerais (GGs) GG1: Atingir os objetivos específicos GG2: Institucionalizar um processo gerenciado GG3: Institucionalizar um processo definido SIMPROS

17 1. Planejamento e preparação para a avaliação 2. Condução da avaliação 3. Relato dos resultados SIMPROS Planejamento e preparação da avaliação Tempo: 2 semanas. Recursos humanos: 2 avaliadores não credenciados Lead Appraiser. Custo: horas de trabalho normais dos avaliadores nas 2 semanas. Recursos materiais: recursos computacionais já existentes na organização (não estimado). SIMPROS

18 1. Planejamento e preparação da avaliação Escopo: Área de Processo de Gerência de Configuração, dentro do processo de desenvolvimento de software padrão da organização. Escopo: 4 projetos avaliados (desenvolvimento de software, plataforma baixa, 2 na sede e 2 nas unidades regionais). Modelo de Referência: CMMI-SE/SW Continuous Representation. Estado desejado: Nível 3 de capacidade. SIMPROS Planejamento e preparação da avaliação Indicadores de Implementação Prática (PIIs): CMMI SCAMPI Distilled D. M. Ahern et al., Addison-Wesley Practice Implementation Indicator Templates (PIID) Templates D. Bennett et al., SEI Adaptados e complementados pelos avaliadores. SIMPROS

19 1. Planejamento e preparação da avaliação Exemplo de indicadores escolhidos: Práticas Específicas e Indicador Genéricas Artefato Direto Artefato Indireto SP 1.1-1: Identificar itens de configuração SP 1.2-1: Estabelecer e manter um sistema de gerência de configuração SP 1.3-1: Criar ou publicar linhas de base Itens de configuração identificados Ciclo de vida de gerência de configuração para os itens controlados Sistema de Gerência de Configuração com produtos de trabalho controlados Repositório de Solicitações de Mudança Procedimentos de Gerência de Configuração e Controle de Mudanças Linhas de base Descrições das linhas de base Plano de Gerência de Configuração Critérios documentados para seleção dos itens de configuração Registros do conteúdo de linhas de base Backup do Sistema de Gerência de Configuração (SGC) Documentação de mudança e controle de versão das linhas de base SIMPROS Planejamento e preparação da avaliação 2. Condução da avaliação 3. Resultados da avaliação 4. Recomendações de melhoria SIMPROS

20 2. Condução da avaliação Coleta de evidências: Artefato direto Coletados no repositório do SGC Artefato indireto Afirmações Entrevistas com os gerentes dos projetos Classificação das evidências: P: presente e adequada A: ausente ou inadequada S: sugerem implementação de aspectos da prática Forças e fraquezas. SIMPROS SIMPROS