Aplicação do método SCAMPI para avaliação do processo de gerenciamento de projetos de software numa instituição financeira

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1 Aplicação do método SCAMPI para avaliação do processo de gerenciamento de projetos de software numa instituição financeira Anderson Itaborahy, Ernesto Radis, Fúlvio Longhi, Káthia M de Oliveira, Rejane M. da Costa Figueiredo Universidade Católica de Brasília (UCB) Campus Universitário II SGAN 916 Módulo B Brasília DF Brasil Abstract. This paper describes an application of the SCAMPI method to assess the software project management process in a large Brazilian financial corporation. This assessment used the continuous representation of the CMMI model, focusing on the process areas that correspond to the Project Management category. The assessment results were used in order to develop a series of recommendations for process evolution in the organization. Resumo. Este artigo descreve uma experiência de aplicação do modelo CMMI e do método SCAMPI na avaliação do processo de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de aplicativos de uma grande empresa do setor financeiro brasileiro. Essa avaliação utilizou a representação contínua do CMMI, concentrando-se apenas nas áreas de processo que compõem a categoria de gerenciamento de projetos. Os resultados da avaliação foram utilizados para traçar uma série de recomendações para evolução desses processos na organização. 1. Introdução O software tem uma importância fundamental para as organizações atuais, independente de seu ramo de atividade. Cada vez mais os negócios dependem de sistemas que são cada vez mais complexos. Segundo observam Chrissis, Konrad e Shrum (2003), muitas organizações que não têm a produção de software como seu negócio central como as instituições financeiras percebem que o software tornou-se um componente fundamental desse negócio, sendo considerado um fator crítico na vantagem competitiva. Capers Jones (1999) aponta o gerenciamento de projetos como o elo mais fraco no desenvolvimento de software, o que leva a considerar como crítica a implementação de práticas relacionadas a planejamento, estimativas, monitoramento, análise de risco, etc., nas organizações que produzam software. A empresa referenciada nesse artigo é uma grande instituição do setor financeiro brasileiro com atuação em diversas áreas desse mercado, com abrangência nacional e presença também no exterior. Para suportar seus negócios, a empresa utiliza intensamente soluções de tecnologia da informação (TI). A maior parte dessas soluções é desenvolvida e operada por uma área, organizada sob a forma de diretoria.

2 Há algum tempo, buscando otimizar as respostas às demandas por soluções de TI, a organização reconheceu a importância da aplicação de uma abordagem sistemática das práticas de gerenciamento em seus projetos. Para isso criou um Project Management Office (PMO) com a atribuição de conduzir a implementação dessas práticas, definindo os processos e monitorando sua aplicação. A principal estratégia de implementação de processos pelo PMO foi abordar primeiramente aqueles aspectos que se mostravam mais críticos no relacionamento da área de TI com seus clientes internos. O PMO acredita ter estabelecido as bases do gerenciamento de projetos em sua área de TI, mas passado o estágio inicial de sua atuação, ressente-se de uma abordagem mais sistemática para as práticas de gerenciamento de projetos, principalmente na área de desenvolvimento de software, a mais pressionada pelas demandas dos clientes internos. A partir dessa percepção, o PMO decidiu realizar uma avaliação interna de seu processo de gerenciamento de projetos de software e, com isso, estabelecer um plano consistente para a evolução desse processo. Para condução dessa avaliação foi selecionado o modelo CMMI-SE/SW Capability Maturity Model Integration for Systems Engineering and Software Engineering, versão 1.1 (2001) em sua abordagem contínua, focando as áreas de processo da categoria de gerenciamento de projetos. O método de avaliação escolhido foi o SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement, versão 1.1 (2001). Ao final desse trabalho chegou-se a uma avaliação do estágio atual do gerenciamento de projetos de software na organização e, a partir da análise dos resultados, foram propostas ações de melhoria para o processo que oferecessem as bases para um programa de evolução de longo prazo. Nas próximas seções serão apresentadas breves descrições do modelo CMMI (seção 2) e do método SCAMPI (seção 3), destacando os principais conceitos que foram aplicados nesse trabalho. Na seção 4 será descrita a avaliação conduzida na área de desenvolvimento de software da organização e ao final (seção 5) serão apresentadas as conclusões do trabalho. 2. Modelo de Processo CMMI O CMMI define um modelo de referência para avaliação dos processos de uma organização a partir de um conjunto de áreas de processo (Process Areas PA). Uma PA corresponde a um grupo de práticas relacionadas a uma área que, quando executadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de objetivos considerados importantes para produzir melhoria significativa naquela área. A Figura 1 ilustra a estrutura de uma PA. Cada PA tem um conjunto de objetivos específicos que devem ser atingidos para que seja considerada executada. Além disso, um conjunto de objetivos genéricos, aplicáveis a todas as PA, indica o grau de institucionalização da área de processo. Os objetivos são alcançados através da realização de práticas específicas e genéricas.

3 Área de Processo Objetivos Específicos Objetivos Genéricos Práticas Específicas Práticas Genéricas Figura 1 Componentes de uma PA no CMMI O CMMI oferece duas representações para seu conteúdo: uma por estágios, que avalia a maturidade da organização em cinco níveis progressivos, e outra contínua, que identifica níveis de capacitação para cada PA, apontando seu grau de institucionalização. As PA na representação contínua são agrupadas em quatro categorias, baseadas no fluxo de artefatos entre os processos: Gerenciamento de Processos, Gerenciamento de Projetos, Engenharia e Suporte. Dentro de cada uma dessas categorias são apontadas PA fundamentais, voltadas a estabelecer os objetivos básicos do processo, e PA progressivas, que representam avanços na capacitação da organização. A Tabela 1 mostra as PA fundamentais que compõem a categoria gerenciamento de projetos, indicando seus objetivos específicos (Specific Goals SG). Tabela 1 Áreas de processo fundamentais de gerência de projetos Área de Processo (PA) PP PMC SAM Planejamento de Projetos Monitoramento e Controle de Projetos Gerenciamento de Acordos com Fornecedores Propósito geral Estabelecer e manter planos e definir atividades do projeto Prover entendimento do andamento do projeto e apontar ações corretivas Gerenciar a aquisição de produtos de fornecedores com base num acordo Objetivos Específicos (SG) Estabelecer Estimativas para o Projeto Desenvolver Plano do Projeto Obter Comprometimento com o Plano Monitorar o Plano de Projeto Gerenciar Ações Corretivas Estabelecer Acordos com Fornecedores Cumprir Acordos com Fornecedores As PA fundamentais de gerenciamento de projetos contemplam as atividades básicas relativas a estabelecer e manter o plano de projeto e os compromissos necessários, monitorar o progresso do trabalho com relação ao plano, tomar as ações corretivas necessárias e gerenciar acordos de fornecimento. A Figura 2 ilustra a interação entre essas PA e delas com as demais categorias. O planejamento do projeto (PP) começa a partir dos requisitos que apontam o que será construído, definindo as várias atividades de engenharia e de gerenciamento que irão compor o projeto. A PA de monitoramento e controle (PMC) obterá dos planos do projeto os níveis apropriados de monitoramento e, quando percebido algum desvio, indicará e gerenciará as ações corretivas necessárias. Requisitos do projeto que impliquem em aquisições externas serão tratados pela PA de gerenciamento de acordo com fornecedores (SAM). O plano de projeto representa o conjunto de artefatos que consolida e coordena as áreas de processo na categoria gerenciamento de projetos.

4 Figura 2 PA fundamentais de gerenciamento de projetos (adaptado de Phillips, 2004). 3. Método de Avaliação SCAMPI A base de uma avaliação SCAMPI está na verificação dos Indicadores de Implementação de Prática (Practice Implementation Indicators PII), representados por artefatos diretos e indiretos produzidos pela execução do processo, ou por afirmações da organização avaliada, que equivalem a artefatos indiretos. Os artefatos diretos representam a finalidade básica da realização da prática, sem eles a prática não pode ser considerada realizada. Os artefatos indiretos apóiam a realização da prática, embora não sejam sua finalidade principal. Sua existência reforça a indicação de realização da prática. As afirmações são representadas por declarações orais ou escritas, colhidas em entrevistas e questionários, ou apresentações realizadas pela organização aos avaliadores, que confirmem a realização de uma prática.

5 A partir da verificação dos PII, os avaliadores caracterizam a implementação de cada prática do CMMI. A Tabela 2 apresenta as possibilidades de caracterização de implementação das práticas e o critério para defini-las. Tabela 2 Caracterização de Implementação de Prática [SCAMPI,2001] Caracterização da Implementação de uma prática Completamente Implementada Apresenta artefatos diretos adequados, suportados por artefato indireto (FI Fully Implemented) ou afirmação, sem falhas importantes. Largamente Implementada Apresenta artefato direto adequado, suportado por artefato indireto ou (LI Largely Implemented) afirmação, mas apresenta falhas importantes. Parcialmente Implementada Artefatos diretos ausentes ou inadequados, mas existem artefatos (PI Partially Implemented) indiretos e/ou afirmações que indicam a realização de alguns aspectos Não Implementada (NI Not Implemented) da prática. Caso não ocorra nenhuma das situações acima. 4. Avaliação das áreas de processo da categoria Gerenciamento de Projetos A avaliação relatada neste artigo partiu dos objetivos de negócio apontados pelos patrocinadores, conforme descrito na introdução deste artigo, e, seguindo o método SCAMPI, produziu um relatório final cujo índice é reproduzido na Figura 3. Figura 3 Índice do relatório de avaliação Esta seção apresenta uma descrição de como foi conduzida a avaliação e que resultados foram obtidos. Serão descritos os parâmetros de planejamento e preparação,

6 a forma e as estratégias de condução e os resultados apurados. A partir dos resultados apurados foram identificados os gaps do processo implementado na organização com relação ao modelo e elaborado um conjunto de diretrizes de ação para a organização Planejamento e Preparação O objetivo da avaliação foi verificar os processos adotados no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software na diretoria de tecnologia da organização, com o objetivo de fundamentar um plano de melhoria desses processos na empresa. A avaliação adotou a representação contínua, uma vez que não pretendia avaliar a maturidade da organização como um todo, mas sim o nível de capacitação das áreas de processo da categoria gerenciamento de projetos. Foram consideradas inicialmente para avaliação as áreas básicas de processo da categoria, pois o interesse da organização era apurar se o processo estava sendo devidamente executado. Depois de garantido o nível 1 para todas as PA avaliadas, a organização estabelecerá ações para se colocar integralmente no nível de maturidade 2, seguindo a visão em estágios do CMMI. Esse trabalho, entretanto, está fora do escopo do presente artigo. Dentre as práticas básicas de gerenciamento de projetos Planejamento de Projetos (Project Planning PP), Monitoramento e Controle de Projetos (Project Monitoring and Control PMC) e Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (Supplier Agreement Management SAM) a terceira foi excluída da avaliação, pois, até o momento da realização deste trabalho, não era usual na organização incorporar produtos ou componentes adquiridos de terceiros nos softwares que desenvolve para seus clientes internos. A avaliação foi conduzida sobre três instâncias dos processos da organização, representadas por três projetos de desenvolvimento de software concluídos nos últimos 90 dias. A equipe foi formada por três avaliadores, sendo que um deles representava o PMO da organização Condução da Avaliação A avaliação foi conduzida no modo de verificação, conforme definido no SCAMPI (2001), com a investigação de evidências, baseando-se em artefatos apresentados pela organização a partir de uma definição prévia dos avaliadores. Para cada uma das práticas associadas aos objetivos específicos das PA de gerenciamento de projetos, os avaliadores apontaram um conjunto de artefatos diretos e indiretos, a partir de Ahern (2005) e Garcia (2004), descrevendo características que deveriam ser buscadas em cada um deles. Também foram relacionadas possíveis questões a serem apresentadas aos gerentes de projeto no caso de se considerar necessária uma entrevista complementar. Esses indicadores foram consolidados num conjunto de fichas que foram utilizadas na avaliação das evidências. A organização disponibilizou aos avaliadores a documentação completa dos projetos avaliados, na forma de documentos impressos e de dados armazenados no repositório de projetos corporativo.

7 O representante do PMO na equipe de avaliação apontou na documentação a implementação dos artefatos diretos e indiretos solicitados nas fichas de avaliação. Os casos em que a análise dos artefatos não permitiu uma conclusão segura sobre o grau implementação da prática foram identificados para que posteriormente fossem objeto de entrevista com os gerentes de projeto. O grau de implementação das práticas avaliadas foi apurado com a aplicação dos critérios definidos na Tabela 2. Como complemento, foram registradas nas fichas de avaliação observações relativas a particularidades da implementação, pontos fortes ou deficiências percebidas naquela implementação. A Figura 3 abaixo exemplifica uma ficha de avaliação. Projeto P 1113 Projeto 1113 PA PMC Monitoramento e Controle de Projetos Objetivo SG 1 Monitorar o Plano do Projeto Prática SP Monitorar os Riscos do Projeto Monitora os riscos percebidos com relação àqueles identificados no plano do projeto Avaliação da Prática PI? Artefato Direto Registros de monitoramento de riscos Observar: Avaliações periódicas dos riscos identificados no plano Comunicações de riscos aos stakeholders relevantes Artefato Indireto Procedimentos para tratamento de riscos x Observar: Descrições de ações para monitoramento de riscos Alterações no quadro de riscos do projeto Observar: Atualização de probabilidade, impacto, etc. Afirmações Entrevista com Líder do Projeto Questionar: Qual o uso dado aos riscos identificados no plano? Como são avaliados os riscos nos relatórios de progresso? Os stakeholders são mantidos informados sobre os riscos? Cometários Obs1: No relatório de progresso há identificação de riscos e problemas, mas não há vinculação explícita aos riscos definidos no plano. Figura 3 Ficha de avaliação O sinal de interrogação à direita do registro do grau de implementação (PI, no caso) indica que essa prática foi posteriormente objeto de entrevista com o gerente do projeto, buscando afirmações que validem as evidências encontradas Apuração dos Resultados Os resultados da avaliação da implementação das práticas específicas em cada um dos projetos foram consolidados de forma a caracterizar o processo na organização. Para cada prática foi aplicado o critério descrito na Tabela 3, obtendo-se uma avaliação do grau de implementação da prática na organização como um todo. Não Existe Artefato Com Falhas x x x Apropriado

8 Tabela 3 Critérios de consolidação da avaliação instâncias de práticas Avaliações individuais Mesmo nível nos três projetos Todas as práticas FI ou LI Ao menos um PI, mas nenhum NI Ao menos um NI Consolidação na organização Este é o nível na organização Prática Largamente Implementada (LI) LI ou PI, conforme as falhas observadas PI ou NI, conforme as falhas observadas A satisfação dos objetivos específicos, por sua vez, foi apurada tendo por base os resultados consolidados de implementação das práticas na organização. Para que o objetivo seja considerado satisfeito, todas as práticas associadas devem ser consideradas largamente (LI) ou totalmente implementadas (FI) e, além disso, nenhuma falha significativa deve ser notada. Esta avaliação teve como objetivo identificar a realização das PA de gerenciamento de projetos na organização, portanto buscou-se verificar o nível de capacitação 1 Processo Executado para as PA Planejamento de Projetos (PP) e Monitoramento e Controle de Projetos (PMC). Para que seja considerado atingido o nível de capacitação 1, todos os objetivos específicos da PA devem ter sido considerados alcançados. As Tabelas 4 e 5 mostram os resultados consolidados da avaliação para cada uma das PA, indicando o nível de implementação de cada prática, a satisfação ou não dos objetivos e o nível de capacitação da PA. PA Planejamento de Projetos SG 1 Estabelecer Estimativas para o Projeto Incompleta Satisfeito SP Estimar escopo do projeto FI SP Estabelecer estimativas para tarefas e produtos de trabalho LI SP Definir o ciclo de vida do projeto FI SP Determinar as estimativas de esforço e custo LI SG 2 Desenvolver Plano do Projeto Não satisfeito SP Estabelecer orçamento e cronograma FI SP Identificar riscos do projeto FI SP Planejar o gerenciamento dos dados PI SP Planejar recursos do projeto PI SP Planejar habilidades e conhecimentos necessários NI SP Planejar envolvimento dos stakeholders FI SP Estabelecer o plano de projeto LI SG 3 Obter Comprometimento com o Plano Não satisfeito SP Avaliar os planos que afetam o projeto NI SP Ajustar as atividades do projeto com os níveis de recursos LI SP Obter comprometimento com o Plano de Projeto LI Tabela 4 Resultados consolidados da PA Planejamento de Projetos Na avaliação da PA Planejamento de Projetos, com relação à realização de estimativas e apuração de custos, foi verificado que não faz parte do modelo de negócios da organização calcular e repassar custos de desenvolvimento aos seus clientes. Os custos dos projetos são computados em termos de esforço, medidos em horas-homem. Esses custos de mão-de-obra, assim como ambiente, equipamentos, etc. são tratados como despesas administrativas da área de TI. Eventuais aquisições que representem custos do projeto são tratadas caso a caso. A organização utiliza-se de um repositório corporativo de dados e documentos de projetos que implementa perfis de usuário e controle de acesso no nível do projeto e

9 de seus dados básicos, mas não no nível de documentos individuais, que são tratados como anexos ao projeto na maioria dos casos. Tabela 5 Resultados consolidados da PA Monitoramento e Controle de Projetos PA Monitoramento e Controle de Projetos Incompleta SG 1 Monitorar o Plano de Projeto Não satisfeito SP Monitorar parâmetros de planejamento do projeto LI SP Monitorar compromissos LI SP Monitorar os Riscos do Projeto PI SP Monitorar a Gerencia de Dados NI SP Monitorar o envolvimento dos Stakeholders LI SP Conduzir as avaliações de progresso LI SP Conduzir as avaliações de Milestones LI SG 2 Gerenciar Ações Corretivas Não satisfeito SP Analisar as ocorrências LI SP Tomar ações corretivas PI SP Gerenciar ações corretivas PI Os projetos avaliados utilizam um relatório de progresso padrão que implementa práticas de monitoramento e controle. Neste relatório são registradas as ações realizadas, problemas observados e os próximos passos na condução do projeto. Entretanto foram percebidas deficiências no gerenciamento das respostas a esses problemas, assim como no monitoramento e atualização do quadro de riscos definido no planejamento Identificação de gaps e diretrizes de ação Um gap representa a diferença entre o processo da organização e aquele prescrito pelo modelo de referência e ocorre sempre que a prática for avaliada como menos que totalmente implementada [SCAMPI, 2001]. As áreas de processo no CMMI não são independentes. As PA numa categoria afetam PA em outras categorias, ou mesmo objetivos genéricos. Além disso, as relações internas na própria categoria, conforme descrito na Figura 2, mostram que os gaps na implementação de práticas de uma PA levarão a falhas em outras PA. A partir dos gaps observados na avaliação e da análise das relações entre as PA comentadas acima, foi produzido um conjunto de recomendações para a organização avaliada com o objetivo de elevar seus processos para o nível de capacitação 1, complementando o processo atual e preparando as bases para um futuro programa de melhoria contínua. A Tabela 6 apresenta um resumo da avaliação, quantificando, para cada PA e objetivo específico, as práticas por nível de implementação e a quantidade de gaps identificados. PA PP PMC Tabela 6 Resumo dos resultados da avaliação SG Práticas FI LI PI NI Gaps 1 Estabelecer estimativas para o projeto Desenvolver Plano de Projeto Obter comprometimento com o plano Monitorar o Plano de Projeto Gerenciar Ações Corretivas Total

10 Das 24 práticas avaliadas, 19 apresentaram gaps de implementação, entretanto 11 delas estão largamente implementadas, exigindo um esforço menor de melhoria, e apenas três não estão implementadas. A Tabela 7 detalha parte das recomendações produzidas, na forma de um conjunto de diretrizes de ação associados aos principais gaps identificados. Tabela 7 Diretrizes de ação (exemplos) PA Objetivo Específico Gaps Ação SG2-Desenvolver Plano de Projeto PP - Não há definição de forma e critérios de acesso a dados e documentos do projeto - Não são explicitadas habilidades necessárias ao projeto - Não há plano para prover habilidades - Incluir no plano a definição dos documentos que serão gerados e dos dados que conterão - Estabelecer política de acesso aos documentos do projeto e controlá-lo - Implementar procedimento para definição de habilidades e seleção membros de equipe PMC SG3-Obter comprometimento com plano SG2-Gerenciamento de Ações Corretivas - Não são identificados processos ou projetos que possam afetar o planejamento - Não é analisado o impacto do desenvolvimento de outros projetos paralelos - Ações corretivas não alteram o plano original - Não há gerenciamento das ações corretivas - Identificar explicitamente projetos ou processos relacionados - Sincronizar plano de projeto às informações acima - Garantir que todos os projetos produzam relatório de progresso das ações corretivas - Garantir que o quadro de riscos seja atualizado ao longo do projeto - Garantir que plano de projeto seja ajustado incluindo ações de resposta a problemas identificados 4.5. Análise dos Resultados da Avaliação As áreas de processo fundamentais de gerenciamento de projetos ainda não estão completamente consolidadas na organização avaliada, na forma prescrita pelo CMMI. Os objetivos específicos definidos no modelo não são alcançados em sua totalidade, apresentando nível de capacitação 0 Processo Incompleto tanto na PA Planejamento de Projetos (PP) como em Monitoramento e Controle de Projetos (PMC). Como conseqüência dessa situação, e da importante inter-relação dessas com outras áreas de processo, a organização provavelmente experimentará problemas na condução de seus projetos, como instabilidade de prazos e custos, dificuldade de agir proativamente na ocorrência de problemas, falta de recursos adequados e devidamente treinados, variações na qualidade dos produtos gerados, dificuldades de comunicação, dificuldades de planejamento a longo prazo e abandono de processos e planejamento na ocorrência de crises. As respostas dos gerentes aos questionários aplicados confirmaram os resultados apurados com a observação dos artefatos diretos e indiretos. Uma análise desse quadro indicou que a maioria das práticas não atendidas é resultado de limitações no processo de gerenciamento de projetos definido e nos normativos da organização. Ou seja, como o processo não prescreve certas práticas, essas não são executadas pelos gerentes de projeto.

11 Apesar disso, a avaliação mostrou que muitas das práticas específicas já estão razoavelmente consolidadas na organização, indicando que, com algum esforço, o nível de capacitação 1 Processo Executado pode ser alcançado num curto espaço de tempo, a partir de ações gerenciais como a definição de diretrizes mais completas para os gerentes de projeto e a adoção de ferramentas de apoio que permitam um gerenciamento mais efetivo de cada projeto e, também, do portfólio da organização. 5. Conclusões A organização avaliada neste trabalho, através de seu PMO, acreditava ter lançado as bases do gerenciamento de projetos em sua área de desenvolvimento de software, mas ressentia-se de uma abordagem mais sistemática para essa questão. Com o objetivo de conhecer seu real nível de capacitação em gerenciamento de projetos, o PMO da organização patrocinou uma avaliação baseada no SCAMPI das PA Planejamento de Projetos (PP) e Monitoramento e Controle de Projetos (PMC). A avaliação mostrou que, embora as PA selecionadas tenham sido avaliadas como incompletas (nível de capacitação 0), algumas práticas definidas pelo modelo CMMI já estão totalmente implementadas, e várias estão largamente implementadas na organização, o que indica que, com um esforço relativamente baixo, o nível de capacitação 1 poderá ser alcançado. O trabalho conduzido na avaliação permitiu identificar os gaps existentes no processo da organização e, a partir desses gaps e de uma visão das relações entre as PA, foram apontadas diretrizes que irão guiar a organização na melhoria de seus processos conforme sugerido acima. A limitação da avaliação à categoria Gerenciamento de Projetos, entretanto, não permitiu explorar os impactos nos processos das demais categorias, que certamente existem. Trabalhos futuros poderiam explorar essas inter-relações mais profundamente. A utilização do SCAMPI como método de avaliação mostrou ser uma abordagem eficiente e efetiva, proporcionando uma visão clara da realização das práticas na organização através dos artefatos produzidos, com consumo reduzido de recursos de mão-de-obra, tanto dos avaliadores quanto da organização avaliada. Pode-se concluir, também, que esse mesmo método poderia ser utilizado com relativa facilidade em outras organizações. A partir da experiência relatada neste artigo, o PMO está estabelecendo uma série de ações que permitam cobrir os gaps identificados e consolidar os processos de gerenciamento de projetos na área de desenvolvimento de software. Essa consolidação irá compor as bases de um programa de melhoria de processos mais abrangente, a ser conduzido pela organização com o objetivo de alcançar o nível de maturidade 2 da representação em estágios do CMMI. A adoção do CMMI como modelo de referência para melhoria de processos na organização permitirá compor visões específicas de uma PA com um quadro geral da organização, possibilitando a construção de uma abordagem consistente para sua evolução contínua. O programa de melhoria construído dessa forma oferecerá importantes oportunidades para estudos futuros.

12 Referências Ahern, D.M., Armstrong, J., Clouse, A., Fergusson, J., Hayes, W. CMMI SCAMPI Distilled Appraisals for Process Improvement, Addison Wesley, Ahern, D.M., Clouse, A. e Turner, R., CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement, Addison Wesley, 2001 Chrissis, M.B., Konrad, M. e Shrum, S., CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Addison Wesley, CMMI Product Team, Capability Maturity Model Integration, version 1.1 CMMI for Systems and Software Engineering (CMMI SE/SW v1.1) Continuous Representation, Software Engineering Institute, Carnegie Melon University, Garcia, S., Cepeda, S., Miluk, G., Staley, M.J. CMMI in Small Settings Toolkit Repository from AMRDEC SED Pilot Sites; Draft 14, Carnegie Mellon University, Jones, C. The Economics of Software Process Improvements, in: Elements of Process Assessment and Improvement, Editado por Khaled El Eman e Nazim H. Madhavji, IEEE Computer Society, Phillips, M, CMMI v 1.1 and Appraisal Tutorial, apresentação na European Software Engineering Process Group Conference, abril/2002, revisado em fevereiro/2004 Carnegie Mellon University, SCAMPI Members of the Assessment Method Integrated Team, Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI), version 1.1: Method Definition Document, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 2001.

13 Aplicação do método SCAMPI para avaliação do processo de gerenciamento de projetos de software numa instituição financeira Anderson Itaborahy Ernesto H. Radis Steinmetz Fulvio Longhi Káthia Marçal de Oliveira Rejane Figueiredo Universidade Católica de Brasília Roteiro Contextualização Modelo CMMI e método SCAMPI A avaliação Planejamento Condução Resultados Conclusões

14 Contextualização Grande organização do setor financeiro brasileiro Soluções de software desenvolvidas in house Criação de Project Management Office (PMO) Definir metodologia de Gerenciamento de Projetos Implementar e monitorar processo Contextualização Motivação da avaliação Modelo CMMI e método SCAMPI Busca abordagem sistemática para evolução Avaliação para definir estágio atual Fundamento para plano de evolução

15 CMMI Representações Por estágios Maturidade da organização como um todo Contínua Níveis de capacitação para cada PA CMMI Representação contínua Quatro categorias de área de processo Gerenciamento de Processos Gerenciamento de projetos Engenharia Suporte

16 CMMI Gerenciamento de Projetos PAs fundamentais Base do Gerenciamento de Projetos PAs progressivas Níveis mais avançados de maturidade CMMI PA fundamentais Gerenciamento de Projetos Área de Processo(PA) PP Planejamento de Projetos Propósito geral Estabelecer o plano e definir atividades Objetivo especifico (SG) Estabelecer estimativas Desenvolver plano Obter comprometimento PMC Monitoramento e Controle de Projetos Monitorar andamento Apontar ações corretivas Monitorar o plano Gerenciar ações corretivas SAM Gerenciamento de acordo com fornecedores Gerenciar aquisições com base em um acordo formal Estabelecer acordos Cumprir acordos

17 SCAMPI Evidências - Indicadores de Implementação de Prática (PII) Artefatos diretos Finalidade básica da realização da prática Artefatos indiretos Apóiam a realização da prática Afirmações Entrevistas, questionários, apresentações SCAMPI Caracterização da Implementação de uma prática Completamente Implementada (FI) Largamente Implementada (LI) Parcialmente Implementada (PI) Não Implementada (NI) Apresenta artefatos diretos adequados Suportados por artefato indireto ou afirmação Sem falhas importantes. Apresenta artefato direto adequado, Suportado por artefato indireto ou afirmação, Apresenta falhas importantes. Artefatos diretos ausentes ou inadequados Artefatos indiretos e/ou afirmações que indicam a realização de alguns aspectos da prática. Caso não ocorra nenhuma das situações acima.

18 Planejamento da Avaliação Objetivo: Verificar processos de gerenciamento de projetos de software Fundamentar um plano de melhoria desses processos Perfil-alvo Nível 1: Processo Executado Representação contínua Modo: verificação Planejamento da Avaliação Escopo PP - Planejamento de Projetos PMC - Monitoramento e Controle de Projetos Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (SAM) Excluída da avaliação Projetos de software não incluem aquisições

19 Planejamento da Avaliação Equipe 3 avaliadores 1 deles membro do PMO Projetos 3 projetos de desenvolvimento de software Médio porte 7.000/8.000 horas Já concluídos Condução da Avaliação Elaboração de Ficha de Avaliação Relação de artefatos diretos e indiretos Organização disponibilizou base de documentos dos projetos Representante do PMO na equipe apontou a implementação dos artefatos Entrevista com gerentes de projeto complementou informações

20 Condução da Avaliação Prática Específica SP Monitorar os Riscos do Projeto Monitora os riscos percebidos com relação àqueles identificados no plano do projeto Avaliação da Prática PI? Artefato Não Existe Com Falhas Apropriado A rtefato D ireto Registros de m onitoram ento de riscos Observar: Avaliações periódicas dos riscos identificados no plano Comunicações de riscos aos stakeholders relevantes x A rtefato In direto Procedim entos para tratam ento de riscos Observar: Descrições de ações para monitoram ento de riscos x Alterações no quadro de riscos do projeto Observar: A tualização de probabilidade, impacto, etc. x Afirm ações Entrevista com Líder do Projeto Questionar: Qual o uso dado aos riscos identificados no plano? Como são avaliados os riscos nos relatórios de progresso? Os stakeholders são mantidos informados sobre os riscos? Cometários Obs1: No relatório de progresso há identificação de riscos e problem as, m as não há vinculação explícita aos riscos definidos no plano. Condução da Avaliação Avaliações individuais Mesmo nível nos três projetos Todas as práticas FI ou LI Consolidação na organização Este é o nível na organização Prática Largamente Implementada (LI) Ao menos um PI, mas nenhum NI LI ou PI, conforme as falhas observadas Ao menos um NI PI ou NI, conforme as falhas observadas

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