Relatório da Meta 2. Metodologia para o Desenvolvimento de Fornecedores da Cadeia de Petróleo, Gás e Naval

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2 Relatório da Meta 2 Metodologia para o Desenvolvimento de Fornecedores da Cadeia de Petróleo, Gás e Naval Proposta Siconv /2011 Convênio n 046/2011 2

3 SUMÁRIO SIGLAS INTRODUÇÃO PERSPECTIVA NO MERCADO BRASILEIRO OBJETIVO GERAL DA METODOLOGIA OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA METODOLOGIA PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS RESULTADOS ESPERADOS ANÁLISE DOS ASPECTOS LOCACIONAIS E SETORIAIS DE CADA UMA DAS EMPRESAS SELECIONADAS CONJUNTO DE AÇÕES E ATIVIDADES ORGANOGRAMA DO PROJETO SEQUÊNCIA METODOLÓGICA A PARTIR DOS MACROPROCESSOS FLUXOGRAMA DA METODOLOGIA E SEU DETALHAMENTO DATAS DOS WORKSHOPS PARA CADA UM DOS ESTADOS PARTICIPANTES INDICADORES E MEIOS DE VERIFICAÇÃO AÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA EM CADA EMPRESA SELECIONADA ANEXOS ANEXO 1 QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO (TEMAS DESENVOLVIDOS) ANEXO 2 MINI CURRÍCULOS ANEXO 3 METODOLOGIA DE COACHING/MENTORING REMOTOS APÓS PRIMEIRA VISITA.. 52 ANEXO 4 PLANO DE TRABALHO, APROVADO PELA ABDI ANEXO 5 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE EMPRESAS ANEXO 6 MODELO DE TERMO DE ADESÃO

4 SIGLAS ABDI Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial APL Arranjo Produtivo Local CRCC Certificação de Registro e Classificação Cadastral da PETROBRAS E&P Exploração e Produção FPSO Floating Production Storage and Offloading (Unidade Flutuante de Armazenamento e Transferência) IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada MPE Micro e Pequenas Empresas ONIP Organização Nacional da Indústria do Petróleo PETROBRAS Petróleo Brasileiro S. A. P&D Pesquisa e Desenvolvimento PG&N Petróleo, Gás e Naval Prominp Programa de Mobilização da Indústria de Petróleo e Gás Natural SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas STP Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System) TOC Teoria das Restrições (Theory of Constraints) 4

5 1. INTRODUÇÃO A descoberta das reservas do pré-sal no Brasil tem grande significado para o país, uma vez que oportuniza a alavancagem do setor de Petróleo, Gás e Naval através de um forte e significativo ciclo de desenvolvimento. Segundo o Plano de Negócios e Gestão da Petrobras os investimentos em Exploração e Produção (E&P) representam 62,3% dos investimentos da companhia, ou seja, US$ 147,5 bilhões para os próximos cinco anos. Booz & Co. (2010), o plano de investimentos da PETROBRAS é recorde, estimado em mais de 100 bilhões de dólares em exploração e produção (E&P) em 5 anos, havendo uma expectativa de forte crescimento para o desenvolvimento dos campos já concedidos. As reservas do pré-sal permitem previsões no sentido de que o Brasil possa se tornar um exportador líquido de petróleo, garantindo um longo período de grandes investimentos no setor. Estas condições criam oportunidades ímpares para o desenvolvimento de uma cadeia competitiva de fornecimento do país (BOOZ & CO., 2010, slide 6). Os seguintes benefícios, tangíveis e intangíveis, podem ser considerados em decorrência dos investimentos a serem realizados a partir do aumento de encomendas locais de bens e serviços para a cadeia Offshore (BOOZ & CO., 2010, slide 46): Geração de empregos com alto valor agregado (técnicos e especializados); Incremento e distribuição de renda; Melhoria do saldo da balança comercial através da não importação e da exportação de produtos nacionais utilizados na exploração e produção de petróleo; Inserção global de cadeias produtivas críticas, mediante a valorização do poder de decisão no país; Aumento do valor agregado dos produtos ofertados; Aumento da competitividade através da priorização de segmentos da cadeia de fornecimento capazes de competirem globalmente, atendendo tanto os mercados do Brasil e exterior. A análise de casos internacionais na Cadeia Produtiva de Óleo e Gás mostra que as políticas utilizadas pelos países têm como objetivo principal o desenvolvimento da cadeia produtiva e, como consequência, o desenvolvimento econômico dos mesmos. O estudo 5

6 realizado por Booz & Co. (2010), que contempla a análise de cinco casos internacionais não só da indústria do petróleo, mas também em outras indústrias com alto grau de inovação e/ou altos investimentos, permite ao Brasil prever um ciclo de desenvolvimento da Cadeia Produtiva de Óleo e Gás. Os estudos de caso foram realizados na Noruega, Reino Unido (Aberdeen), Venezuela, Indonésia e Coréia do Sul, obtendo-se seguintes conclusões (BOOZ & CO.,2010, slide 46): Cada país adotou estratégias diferentes de desenvolvimento da cadeia tendo como forte influência o contexto local na época da descoberta; Apesar de diferentes estratégias, Noruega e Reino Unido adotaram pilares comuns internacionalização da cadeia, aumento do conteúdo local, formação de clusters 1 e atração de empresas globais; A concentração geográfica (em cluster) se configura um fator chave de desenvolvimento; A descoberta de grandes reservas de petróleo não se traduz necessariamente em geração de riqueza para o país, uma vez que instabilidade política, violação a contratos e a falta de um modelo que garanta a atração de investimentos são fundamentais; Mesmo sem a descoberta de recursos naturais, um caso como o da Coréia do Sul demonstra ser possível desenvolver uma indústria líder para o setor de petróleo, uma vez que este país, em 40 anos, desenvolveu uma indústria naval que é líder mundial em entrega de navios e plataformas Offshore de alta tecnologia. Ainda segundo Booz & Co. (2010, slide 63), o estudo realizado têm as seguintes implicações para o caso brasileiro: Em relação ao CONTEXTO: alavancar bom ponto de partida inicial (indústria desenvolvida e solidez macroeconômica) para desenvolvimento de uma política com foco de longo prazo, reconhecendo os desafios associados ao desenvolvimento econômico social; 1 Cluster é um termo introduzido por Porter (1990) no livro As vantagens Competitivas das Nações, e corresponde a um concentrado de empresas que se comunicam entre si por terem características semelhantes e se localizarem em um mesmo local, cooperando entre si e tornando-se mais eficientes. 6

7 Em relação à ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DA CADEIA: identificar as capacitações locais para desenvolver e áreas com potencial para atingir elevados níveis de competitividade, bem como desenvolver mecanismos de maximização de conteúdo local como instrumento temporário para que a cadeia tenha curva de aprendizado e seja capaz de competir em um ambiente sem incentivos; Em relação à LOCALIZAÇÃO: adaptar o modelo de cluster ao contexto local; desenvolver centros voltados ao desenvolvimento de tecnologia aplicada próximos de polos produtivos e identificar requerimentos de infraestrutura necessários para formação de polos; Em relação à INTERNACIONALIZAÇÃO: estabelecer coerência via uma política ativa orientada à competitividade global e criar bases para a internacionalização da cadeia local. Nesse sentido, este trabalho visa o detalhamento de uma de desenvolvimento de fornecedores da Cadeia de Petróleo, Gás e Naval em regiões que deverão receber os investimentos decorrentes do PN da Petrobras, com foco nos atributos internos de competitividade e o adensamento dos espaços produtivos. Para tanto, os itens descritos no Macroprocesso 4, páginas 29 e 30 e seus respectivos desdobramentos explicitam com mais detalhes a implementação da metodologia de desenvolvimento de fornecedores da Cadeia de Petróleo, Gás e Naval. 7

8 2 PERSPECTIVA NO MERCADO BRASILEIRO De acordo com Gabrielli (2011) os principais recursos críticos da indústria nacional são a construção de sondas e construção de FPSOs, bem como a área de caldeiraria, uma vez que existem torres que levam três a quatro anos para serem feitas. O autor ainda destaca que serão necessários barcos de apoio e, para tanto, serão necessários estaleiros médios e pequenos, os quais se encontram atualmente no limite de suas capacidades. Segundo De Negri, a indústria brasileira de construção naval foi praticamente desativada nos anos 80. A maioria das empresas fornecedoras de peças para navios, as navipeças, também foram desativadas durante este período e poucas empresas especializadas sobreviveram. A indústria mais robusta de construção naval, formada por estaleiros que constroem navios acima de 1000 TPB iniciou a retomada da produção no início dos anos 2000 com as encomendas da PETROBRAS. Em 2006, essa já pode ser observada nos dados de número total de empregados nas firmas do setor naval e o número de empresas. Mais de 100 mil trabalhadores estavam ocupados nesta indústria em 2006 e existiam 46 grandes empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas nesta indústria, mas não existem firmas na indústria naval brasileira que são fortemente exportadoras ou mesmo que realizem exportações sistemáticas (DE NEGRI et all. 2009, p.31). Importante destacar que, de acordo com o estudo realizado pelo IPEA, a divulgação de dados recentes a respeito do planejamento de algumas das contratações de equipamentos por parte da PETROBRAS para o período até 2015 indica claramente a existência de uma mudança na escala de compras, em consonância com as perspectivas de expansão da produção e do consumo domestico de petróleo e de gás natural também, criando-se uma oportunidade excepcional para que o parque nacional de fornecedores se desenvolva e se consolide como supridor competitivo, inclusive em termos internacionais (IPEA, 2010, p. 27). O Quadro 2 apresenta a demanda da PETROBRAS por equipamentos relevantes para o período de : 8

9 Itens Unidade de medida Quantidade total ( ) Aço estrutural Tonelada Refrigeradores Unidade 721 Cabos de ancoragem Quilômetro Árvore de natal Unidade Botes salva-vidas Unidade Bombas Unidade Compressores Unidade 969 Bobinas de ventilação Unidade Fornos Unidade 252 Fornos de reforma Unidade 8 Gerador elétrico Unidade 439 Gruas Unidade 220 Canos flexíveis Metro Motores a diesel Unidade 717 Motores elétricos Unidade Reatores Unidade 317 Tanque de estocagem Unidade Torres de processamento Unidade 732 Transformadores elétricos Unidade Trocadores de calor Unidade Tubulações Tonelada Turbinas Unidade 441 Sondas de produção Unidade 36 Câmaras de pressão Unidade Quadro 2 Demanda da PETROBRAS por equipamentos para o período Fonte: IPEA (2010, pg.28) É importante ressaltar que o Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural - Prominp mantém os dados de demanda atualizados, por trimestre, para o período de no portal de Oportunidades da Cadeia de Suprimento do Setor de Petróleo e Gás, que podem ser acessados por meio de cadastramento gratuito no endereço Neste portal é possível acessar informações tanto sobre demandas do setor, quanto a busca de empresas e produtos do setor de petróleo e gás, consolidando-se como uma importante fonte para o mapeamento de oportunidades para este mercado. Oliveira, em palestra realizada no 7º Encontro Nacional do Prominp, intitulada Diagnóstico das Necessidades de Adequação do Parque Supridor Nacional, identifica os principais insumos críticos da cadeia produtiva de petróleo e gás na siderurgia, na visão das empresas consumidoras. Na área de caldeiraria, por exemplo, são insumos críticos, considerando-se os seguintes critérios: a) preço muito elevado em relação ao mercado 9

10 internacional; b) baixa qualidade do produto; c) prazo incompatível para atender pedidos e d) importado, os seguintes itens (OLIVEIRA, 2010, slides 33 e 34): Chapa de aço carbono, em função dos critérios preço e da qualidade; Chapa de aços especiais, em função de todos os critérios acima; Tubo de aço, em função de todos os critérios acima; Forjados, em função de todos os critérios acima. O estudo identifica, também, diversos outros insumos críticos considerando os mesmos critérios, não só na área de siderurgia, mas também em relação a motores elétricos, instrumentação, componentes eletrônicos, óleo de refrigeração e cobre, realçando a necessidade de desenvolvimento de fornecedores na cadeia produtiva (OLIVEIRA, 2010, slide 36). O mesmo estudo destaca que, além dos insumos críticos, existem também produtos e serviços críticos tais como bombas, motores de combustão, guindastes, instrumentação e medição, construção e montagem e serviços de engenharia, os quais devem ter sua capacidade ampliada no país. O estudo faz referência ainda à falta de laboratórios para P&D, baixa inovação em processos e falta de Engenharia Básica (OLIVEIRA, 2010, slide 39). Na área de qualificação profissional, o estudo destaca restrições nas funções de engenheiro mecânico, projetista, soldador e pintura (OLIVEIRA, 2010, slide 41). Oliveira apud IPEA (2010) avaliou a competitividade do setor de fornecimento de bens e serviços para a indústria petrolífera no país. O estudo realizado pelo mesmo apresenta importantes conclusões no que tange a escala de produção e a capacitação tecnológica das atividades analisadas. Com relação às escalas, o estudo concluiu que, com a exploração das reservas do présal, poucas possuem capacidade produtiva suficiente para atender a demanda prevista. Em assim sendo, há necessidade de contratação com maior constância no tempo para minimizar os picos e vales de atividade setorial, o que pode ser viabilizado mediante mudanças na forma de contratação da PETROBRAS, a principal e praticamente única empresa demandante, de modo a evitar o que atualmente se constitui prática no setor que é a importação de equipamentos, simplesmente porque a capacidade produtiva nacional é insuficiente para atender aos requisitos de conteúdo local mínimo nos momentos de pico de demanda. Outra forma de resolução dos problemas de falta de escala produtiva seria a entrada de fornecedores domésticos no mercado internacional, o que garantiria a estes o alcance de uma demanda menos errática IPEA (2010, p. 27). Com relação à capacitação tecnológica, o estudo do IPEA (2010) faz três constatações: 10

11 1) Que as empresas parapetrolíferas desenvolvem, em termos médios, inovações de produto e processo em velocidade superior à média da indústria; 2) A opção de learningbydoing foi a principal fonte interna de conhecimento disponível para as firmas, indicando que as empresas dedicam parte do seu tempo de produção para adquirir informações tecnológicas, com o esforço inovativo orientado para aprender com o passado; 3) E que a PETROBRAS tem um papel de grande importância na coordenação da inovação nas empresas parapetrolíferas, por meio da monitoração das práticas de produção e consolidação de tecnologia industrial básica e também do desenvolvimento de novos produtos. Algumas características diferenciam os fornecedores da PETROBRAS das demais firmas, podendo-se citar segundo De Negri: Empresas grandes, em virtude de sua maior margem para negociação de preço e habilidade para o cumprimento dos serviços; Empresas com mais tempo no mercado, que já tiveram oportunidade de criar uma reputação e que já foram testadas em diferentes condições; Empresas que possuem mão de obra mais qualificada e que têm, portanto, mais condições de implantar inovações de processo e de produto, além de disporem de mais versatilidade para se adaptar a novas tecnologias; Empresas que exportam mais e que, portanto, estão expostas a maiores níveis de exigências; Empresas com mais cientistas e, portanto, mais aptas a desenvolver e assimilar novas tecnologias (DE NEGRI, 2010, p.94). Em estudo anterior, De Negri pesquisou a inovação na indústria naval brasileira a fim de identificar as empresas que, através da inovação, agregavam conhecimento para maior competitividade no mercado. Suas principais conclusões foram que: O setor naval no país é bastante dependente da demanda da cadeia de petróleo e gás, assim sendo, ele deve se especializar na produção de petróleo offshore. Isto significa que a política deste setor deve necessariamente estar alinhada com a politica industrial de exploração das reservas petrolíferas do pré-sal; A demanda do setor naval brasileiro desde 2000 é impulsionada pela demanda da cadeia de petróleo e gás, porém, os indicadores das empresas brasileiras deste segmento não dispõem de uma politica de inovação, enquanto que a experiência internacional mostra que o segmento é intrinsicamente ligado à inovação. De Negri (2009) destaca que a retomada da indústria naval no Brasil não tem sido acompanhada pela melhoria dos indicadores de esforço tecnológico das firmas, parecendo indicar que o desenvolvimento deste setor no Brasil tem sido feito sem uma estratégia voltada para a criação de competência capaz de colocar o Brasil de forma competitiva no mercado internacional (DE NEGRI, 2009, p.68); A indústria brasileira tem condições de tornar a produção naval competitiva para atendimento da demanda da cadeia de petróleo e gás, uma vez que há competências nas firmas não só do Brasil como de capital internacional instaladas no país. Para que estas competências sejam aproveitadas, faz-se necessário: i) desenvolver mecanismos de financiamento para estimular as atividades de P&D e 11

12 convênios com a universidade-empresa, voltados para a produção naval; ii) as importações de insumos e componentes deve ser vinculado à transferência de tecnologia e capacitação tecnológica para as empresas brasileiras e; iii) a escala de produção e a desarticulação da rede de fornecedores são os grandes desafios do setor naval no país, observando-se que a produção nacional de navipeças depende de projetos de navios e condições de fornecimento no mercado nacional com garantia de volume de compras. A partir das considerações acima, esse documento se propõe a apresentar uma metodologia para alavancar o desempenho de negócios e as capacidades técnicas e gerenciais de empresas que já são fornecedoras da cadeia de PG&N no país ou que tenham elevado potencial e interesse em se tornarem fornecedoras, localizadas nos estados que deverão receber grandes investimentos de acordo com o Plano de Investimento da Petrobras, contribuindo para o adensamento da cadeia com maior participação de fornecedores nacionais. 12

13 3 OBJETIVO GERAL DA METODOLOGIA O objetivo da metodologia é o desenvolvimento de fornecedores da Cadeia de Petróleo, Gás e Naval em regiões que deverão receber os investimentos decorrentes do PN da Petrobras, com foco nos atributos internos de competitividade e o adensamento dos espaços produtivos. 13

14 4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA METODOLOGIA Os objetivos específicos desta metodologia contemplam um conjunto de ações, com vistas à adequação de fornecedores e potenciais fornecedores da Cadeia de Petróleo, Gás e Naval, para o atendimento dos principais itens demandados pelo setor. Entre as ações principais, pode-se citar: Levantar informações de cada uma das empresas para o conhecimento detalhado do seu perfil a partir de suas seleções; Enviar questionário estruturado para cada uma das empresas selecionadas para a coleta inicial de informações específicas a respeito das mesmas; Analisar as informações registradas no questionário estruturado devidamente preenchido; Realizar diagnóstico das empresas in loco e mapear oportunidades de negócios das selecionadas; Analisar os aspectos locacionais e setoriais de cada uma das empresas selecionadas; Realizar ações de Coaching e Mentoring com a alta administração das empresas selecionadas; Qualificar cada uma das empresas selecionadas, através da realização de consultoria e capacitação; Elaborar e validar os Relatórios Intermediários para cada empresa selecionada; Elaborar os Planos de Negócios para cada empresa selecionada; Elaborar os Relatórios Finais para cada empresa selecionada. 14

15 5 PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS De acordo com Vigliano (2012), a falta de oferta de bens e serviços no Brasil propicia a elaboração de um projeto de qualificação de fornecedores para atendimento da demanda existente, o qual foi lançado pela Organização Nacional da Indústria do Petróleo ONIP, em Este projeto teve como resultado a identificação de oportunidades de nacionalização de itens somente em projetos de FPSOs e petroleiros construídos no país, sendo que o objetivo central do projeto é o fomento à substituição das importações e a elevação do conteúdo local em E&P. Esta perspectiva foi identificada a partir do relato das 11 operadoras que integram o conselho consultivo do Cadastro de Fornecedores da ONIP. Como consequência, a ONIP está mapeando em que negócios o conteúdo local é mais difícil de ser atingido, identificando os itens que não são fornecidos no país, os quais foram desmembrados em sistemas e subsistemas. Um exemplo deste desmembramento é o do sistema de propulsão, que gerou 100 oportunidades. Em face dos bons resultados obtidos, já estão previstas pesquisas em outros segmentos, como os de barcos de apoio, produção onshore e campos inteligentes, dentro da sequencia do trabalho (VIGLIANO, 2012). Envolvendo o tema desenvolvimento de fornecedores deste projeto, mas com especificidades outros programas de desenvolvimento de fornecedores da cadeia de petróleo e gás estão em andamento no Brasil, tais como: o Convênio PETROBRAS-SEBRAE, o MultiFor Programa ONIP de Desenvolvimento de Fornecedores e o projeto INDP&G 69 e o Prominp Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural. O Convênio PETROBRAS-SEBRAE tem seu foco nas micro e pequenas empresas (MPE) visando sua inserção competitiva e sustentável na cadeia produtiva de petróleo, gás e energia. Este convênio tem os seguintes objetivos específicos (PROMINP, 2013): Desenvolvimento de diagnóstico e de mapeamento de oportunidades de negócios para as MPEs; Formação, consolidação das Redes PETRO e promoção da interação entre elas; Sensibilização e mobilização de grandes empresas para apoiar o desenvolvimento das MPEs; 15

16 Capacitação e qualificação de MPEs; Promoção de Rodadas de Negócios entre grandes empresas e MPEs fornecedoras. Em 2008, o programa foi renovado por mais três anos, com aporte inicial de recursos de R$ 32 milhões, contrapartida mínima das empresas de R$ 8 milhões e inclusão dos estados de Pernambuco e Santa Catarina, totalizando 14 estados envolvidos (PROMINP, 2013). Outro programa de desenvolvimento de fornecedores a ser destacado é o MultiFor Programa ONIP de Desenvolvimento de Fornecedores. Desenvolvido no âmbito da ONIP, o programa integra diversas ações da entidade por meio de um processo estruturado, com o intuito de multiplicar fornecedores de bens e serviços para a indústria do petróleo e gás no Brasil, tendo por objetivos segundo a ONIP (2013): Construção de projetos concretos para soluções de gargalos de fornecimento; Incremento do conteúdo local; Intensificação da captura de valor no país. Entre as ações previstas pelo programa estão: Mapeamento das demandas e ofertas; Construção da árvore de itens (sistemas, subsistemas e equipamentos); Mapeamento e avaliação de fornecedores do setor e de outros setores; Alinhamento das diversas ações em curso; Priorização de itens sem fornecedor e de fornecimentos com problemas de competitividade; Diagnóstico de gargalos; Análise das oportunidades de forma conjunta com as partes interessadas; Atração de investimentos e/ou parcerias; Elaboração de projetos, os quais serão devidamente acompanhados. O projeto INDP&G 69 visa à substituição competitiva da importação de itens para o fornecimento à indústria naval, tendo como objetivo a identificação de ações que viabilizem a instalação de empresas internacionais no Brasil, de forma a nacionalizar a fabricação dos itens desta indústria. No plano de ação deste projeto estão previstos (ALBUQUERQUE, 2012, slide 4): O levantamento da demanda futura de embarcações (navios petroleiros, barcos de apoio de grande porte, plataformas e sondas de perfuração) da PETROBRAS; O mapeamento da demanda atual por contratar para itens sem fabricação nacional ou com potencial gargalo de fornecimento; 16

17 As iniciativas de divulgação da demanda para o mercado e mapeamento de empresas fornecedoras; A definição de condições mínimas para atração de empresas e a proposição, priorização e implantação de ações de atração de fornecedores. Segundo Albuquerque, a demanda prevista para o período de é de 88 navios petroleiros, 198 barcos de apoio de grande porte, 38 plataformas e 43 sondas de perfuração (ALBUQUERQUE, 2012, slide 5). De forma a sustentar a implantação da Política de Conteúdo Local da PETROBRAS, foi desenvolvido o Prominp Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural. Esta política de conteúdo local foi aprovada em 22 de dezembro de 2011 pelo Conselho de Administração da PETROBRAS, e tem entre os seus direcionadores impulsionar o desenvolvimento dos mercados locais, de forma sustentável (ALONSO, 2012, slide 4). O programa, por sua vez, tem por objetivo Maximizar a participação da indústria nacional de bens e serviços, em bases competitivas e sustentáveis, na implantação de projetos de óleo e gás no Brasil e no exterior (ALONSO, 2010, slide 8). Um dos temas estratégicos do Prominp é a capacitação dos atores envolvidos, sendo um dos seus focos a capacitação industrial, na qual se incluem os fornecedores. Alonso (2012) relata que a capacitação industrial tem como objetivo Desenvolver fornecedores nacionais, de forma competitiva e sustentável, para fabricação de equipamentos e materiais que não são atendidos pelo mercado nacional (ALONSO, 2012, slide 32), e cita dois casos de sucesso, quais sejam, a nacionalização de baleeiras e a nacionalização de guindastes offshore. O Projeto Criação de Metodologia e Implantação de Ações de Desenvolvimento de Fornecedores da Cadeia de Petróleo, Gás e Naval, ora proposto, está bastante alinhado com os projetos congêneres e aplicados no mesmo segmento, bem como às políticas de conteúdo local. Sua abrangência, porém é diferenciada. Seu foco está concentrado em um conjunto de empresas de porte específico (médias e médias grandes), fator que determina diferenças substanciais nas necessidades empresariais. Além disso, diferentemente dos demais programas, o presente projeto tem por base o diagnóstico detalhado das capacidades de oferta, das necessidades de adaptação de processos/produtos e das necessidades de investimento e inovação tecnológica para atendimento aos requisitos técnicos e as demandas já identificadas do setor. 17

18 O projeto utilizar-se-á, portanto, de atividades estratégicas semelhantes a alguns dos projetos analisados anteriormente e adotará uma linha diferenciada para atender in totum as especificidades e necessidades das empresas alvo do projeto conforme abaixo: Levantar previamente informações das empresas a partir da seleção do Comitê Gestor; Analisar dados e informações a partir de questionário preenchido diretamente pelas empresas; Analisar aspectos locacionais e setoriais das empresas; Realizar diagnóstico in loco nas empresas; Realizar ações de Coaching e Mentoring com a alta administração das empresas; Entregar Planos de Negócios para cada empresa selecionada; Organizar workshop de discussão dos resultados do projeto com as empresas e o Comitê Gestor. 18

19 6 RESULTADOS ESPERADOS A partir da implantação da metodologia espera-se o desenvolvimento das empresas selecionadas, capacitando-as a se tornarem fornecedores da cadeia de Petróleo, Gás e Naval (PG&N) ou a ampliarem suas possibilidades de fornecimento, no caso das empresas que já atuam no setor. Esta capacitação deverá proporcionar às empresas do projeto piloto e, futuramente, com a ampliação da metodologia, também a outras empresas: i) melhor gestão corporativa, com foco estratégico; ii) melhor gestão financeira, capaz de torná-las sustentáveis e aptas a analisar investimentos sob a ótica do médio e longo prazos; iii) melhor gestão da produção, reduzindo custos, aumentando produtividade e implantando procedimentos padronizados para melhoria de processos, produtos e inovação; iv) melhor gestão comercial, com foco estratégico, focado no mercado do PG&N e outros mercados que tenham como requerimento produtividade, custos baixos e desenvolvimento tecnológico de produtos e processos, como o Aeroespacial, por exemplo. Além da própria Metodologia para o Desenvolvimento de Fornecedores da Cadeia Petróleo, Gás e Naval, serão elaborados, como meio para a chegada ao resultado, os seguintes produtos, para cada uma das empresas selecionadas: Diagnóstico in loco nas áreas de cada empresa selecionada relacionadas com os objetivos deste projeto; Relatórios intermediários de implantação Planos de Negócio para as empresas Relatórios finais de implantação Através de um questionário estruturado, que é a base do diagnóstico, será possível avaliar o atual estágio das empresas selecionadas e o gap existente para que as mesmas sejam certificadas como fornecedores da cadeia de PG&N e, no caso das empresas que já são fornecedores para a cadeia, para que incrementem seu portfólio de produtos disponibilizado à Cadeia de P,G&N. As melhorias desenvolvidas e implantadas nos processos e atividades das empresas selecionadas devem permitir o atingimento dos objetivos e metas estabelecidas em seus planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. Para tanto, faz-se necessário analisar os aspectos locacionais e setoriais de cada uma das empresas selecionadas. 19

20 7 ANÁLISE DOS ASPECTOS LOCACIONAIS E SETORIAIS DE CADA UMA DAS EMPRESAS SELECIONADAS Considerando os objetivos geral e específicos do projeto, e que a Metodologia para o Desenvolvimento de Fornecedores do setor de Petróleo, Gás e Naval deve incluir informações sobre identificação de referências para o desenvolvimento de empresas em regiões potenciais para desconcentração industrial e fatores de atratividade locacionais e potencialidades para a criação de economias de aglomeração, nesse sentido: 1) Com base na identificação dos setores que integram as cadeias produtivas do Petróleo, Gás e Naval ao menos em dois estágios de suprimento às empresas-âncoras, serão feitos os seguintes diagnósticos: Nível de atividade empresarial atualmente existente e indicadores da evolução da produção nos principais elos das cadeias produtivas de PG&N; Análise comparativa das regiões/locais prioritários no projeto com os principais polos no Brasil especializados nos segmentos identificados, para efeitos de análise de potencial de desconcentração industrial; Caracterização dos polos em termos de coeficientes de especialização (locacionais) e formação de economias de aglomeração; Estudos do impacto potencial sobre a renda e emprego regional a partir da expansão dos polos locais e, especificamente, dos planos de negócios elaborados. Produtos desta etapa: Relatórios sobre situação atual e potencial de expansão do setor (um relatório para cada setor). 2) Identificação de fatores sistêmicos e setoriais de competitividade específicos a cada região/local. Os fatores sistêmicos e setoriais acima indicados deverão priorizar os seguintes aspectos: Oferta, preço e qualidade de mão-de-obra especializada, com ênfase nos requisitos de competências mais específicos aos setores que integram as cadeias produtivas de PG&N; 20

21 Oferta, preço e qualidade da infraestrutura de transporte e logística em cada região; Oferta, preço e qualidade dos serviços de telecomunicações em cada região; Oferta, preço e qualidade dos serviços de distribuição de energia em cada região; Oferta de serviços especializados de suporte através de centros tecnológicos e extensão universitária em cada região. Produtos desta etapa: Relatórios de análise de fatores sistêmicos e setoriais em cada região/local (onde está situado cada setor). 3) A análise dos fatores críticos de sucesso em segmentos industriais específicos da cadeia de valor global de Petróleo, Gás e Naval, utilizar-se-á como balizadores a matriz disposta na Figura 1, na qual a abscissa é relacionada à capacidade produtiva do setor da empresa selecionada e a ordenada à competitividade deste setor. Uma vez estruturada a matriz, esta será validada para identificar sua consistência e coerência com o objeto de seu uso. Mostrando-se ineficiente, a matriz será substituída por outra ferramenta gerencial que atinja o objetivo alvo desta fase. Figura 1: Configuração da Cadeia de Fornecedores 21

22 As empresas selecionadas obviamente deverão integrar ou serem fornecedoras de setores da cadeia de fornecedores de PG&N, os quais serão relacionados na lista Setores do gráfico. Da mesma forma, será evidenciado o grau de dependência (pequeno, médio ou grande) de cada setor da cadeia de Fornecedores de PG&N das empresas selecionadas, conforme legendado na Figura 1. Produto desta etapa: Descrição dos fatores críticos da competitividade setorial nos principais setores que integram as cadeias produtivas de PG&N. 4) Análise do impacto dos fatores sistêmicos específicos de cada região sobre os fatores críticos específicos ao segmento industrial considerado, propiciando a elaboração de uma análise de atratividade locacional em cada região. Produtos desta etapa: Matriz de Impactos dos fatores sistêmicos e setoriais sobre os fatores críticos competitivos e Matriz de Atratividade Locacional. A Figura 2 sintetiza a Proposta de Análise dos Aspectos Locacionais e Setoriais de cada uma das empresas analisadas. Figura 2: Proposta de Análise dos Aspectos Locacionais e Setoriais de cada uma das empresas selecionadas. 22

23 8 CONJUNTO DE AÇÕES E ATIVIDADES O disposto a seguir apresenta a estruturação para as ações e atividades envolvidas na Metodologia de Desenvolvimento de Fornecedores, que divide a execução do projeto em Macroprocessos, a saber: Macroprocesso 1 Trata do início do projeto e de suas ações estruturantes, internas à consultoria contratada, não sendo diretamente alvo da Metodologia; Macroprocesso 2 Trata do desenvolvimento da Metodologia do Trabalho, com a definição de: Estrutura Organizacional e validação da mesma; Desenvolvimento da Metodologia para o Desenvolvimento de Fornecedores do setor de Petróleo, Gás e Naval e validação da mesma. Macroprocesso 3 Trata da seleção das empresas; organiza e estrutura o processo de seleção em passos claros, objetivos e lógicos, de modo que as empresas escolhidas tenham real capacidade de atendimento aos requerimentos do Certificado de Registro e Classificação Cadastral (CRCC) da PETROBRAS sendo, também, alvo da metodologia a ser definida no presente documento. Esse macroprocesso pode ser dividido em: Confecção do documento básico para seleção das empresas e validação do mesmo; Divulgação do documento de seleção para todos os estados envolvidos; Escolha das empresas por estado; Confecção do Termo de Adesão e sua validação; Assinatura dos Termos de Adesão por cada uma das empresas selecionadas. Macroprocesso 4 Trata da implantação da Metodologia e inicia no desenvolvimento da metodologia para o diagnóstico e no diagnóstico em si, segue pela elaboração dos relatórios intermediários e sua validação, pela Elaboração dos Planos de Negócios para cada uma das empresas selecionadas e sua validação e termina com a preparação e entrega dos Relatórios Finais da implantação das Ações para o Desenvolvimento de Fornecedores do setor de PG&N em cada uma das empresas e termina na sua validação destes Relatórios Finais. Macroprocesso 5 Define as ações a serem realizadas para explicitar os resultados obtidos com o projeto, assim como sugestões para aproveitar as oportunidades detectadas. 23

24 9 ORGANOGRAMA DO PROJETO Para o desenvolvimento do projeto, deve ser organizado um grupo de trabalho estruturado por áreas de competência (Gestão e Organização de Sistemas de Produção; Planejamento Estratégico de Negócios; Gestão e Organização Financeira; Economia Industrial; Processos de Produção e Materiais; e Atividades Complementares), além de uma Assessoria Financeira e de um Coordenador geral do projeto (ver Figura 3). Todos os profissionais líderes de grupos de trabalho devem ter estreito relacionamento com o mercado, meio acadêmico e centros de tecnologia em suas áreas. Figura 3: Estrutura Organizacional da Equipe do Projeto. 24

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