I Encontro Técnico da Baixada Santista e Exposição de Materiais e. Tema "Eficiência Operacional em Redução de Perdas de Água"

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1 I Encontro Técnico da Baixada Santista e Exposição de Materiais e Equipamentos para Saneamento Tema "Eficiência Operacional em Redução de Perdas de Água" Santos, 29 a 30 de abril de 2.009

2 MASPP Método de Análise e Solução de Problemas de Perdas D água: Case de Sucesso Co-autoria da equipe Hoperações Consultoria em Gestão: Arthur Pereira de G. e Silva Ary Maóski Carolina de Barros Bággio Mário Augusto Bággio

3 Agradecimentos Agradecimentos especiais ao Engº Reynaldo, Quim. Marco Antonio e Engº Fernando Camacho

4 Sumário MASP: fundamentos; Resultados alcançados; MASPP: fundamentos e estratégia; O tripé de ataque aos fatores causais das perdas; IWA e suas tecnologias; MASPP e suas metodologias; As Melhorias Estratégicas para redução de perdas; A transformação do negócio para redução de perdas; Conclusões e recomendações.

5 MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas

6 História do MASP O MASP surgiu da adaptação feita por Vicente Falconi Campos/UFMG do método japonês, QC Story, que foi desenvolvido na JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers).

7 O que é o MASP? O MASP é uma metodologia científica e prática que propicia a utilização das 8 ferramentas da qualidade de forma ordenada e lógica, facilitando a análise de problemas, determinação de suas causas e eliminação das mesmas. Padronização Verificação Conclusão A C P D Identificação do Problema Observação Análise Plano de Ação Ação

8 Problemas no foco do MASP Problema é o resultado indesejável de um trabalho Todas as organizações e empresas possuem problemas que as privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e serviços

9 Problemas: sintomas da existência - Baixa produtividade (perdas); - Baixa qualidade dos produtos e serviços; - Menor posição competitiva no mercado; - Número elevado de acidentes; - Desperdícios em geral; - Número elevado de horas de máquina parada; - Pessoal desmotivado; - Alto índice de absenteísmo; - Etc.

10 Problemas no foco do MASP Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa; Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas; A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.

11 Quem resolve os problemas com o MASPP OPERÁRIOS 15% Segundo Straton ALTA GERÊNCIA 20% MÉDIA GERÊNCIA 65%

12 Fases (Processos) do MASP

13 METODOLOGIA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - CICLO PDCA PDCA P FLUXO PROCESSOS OBJETIVO Identificação do Problema Observação Análise Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância. Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Descobrir as causas fundamentais. 4 Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais. C Não 6? Sim Verificação ( O bloqueio foi efetivo? ) Verificar se o bloqueio foi efetivo. A 7 8 Padronização Conclusão Adaptação feita pelos Facilitadores da COSIPA Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o processo de solução do problema para o trabalho futuro.

14 O que o Método MASP tem proporcionado de resultados? Método MASP_Perdas Método de Análise e Solução de Problemas de Perdas D água

15 Máxima 1 Não se apaixonem pelo problema (perda) Adm. Boranga, no lançamento do MASPP I da RA

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17 Resultados alcançados na RS Cidade IPDt 07 IPDt 08 VP 07* VP 08* VCM 07* VCM 08* Bertioga Cubatão Guarujá Itanhaém Mongaguá Peruíbe Praia Grande *Valores médios mensais Santos São Vicente V. de Carvalho RS

18 Resultados alcançados Cidade Vitória ( mil ligações) SABESP Baixada Santista RS (440 mil ligações) Estratégia de Implantação Pessoas envolvidas Estágio atual MASPP I/ Resultado setembro/ 08 MASPP I/ Concluído Resultados 12 meses - 6,10% VD + 1,2% VU - 2,9% VD - 0,24% VU

19 Resultados alcançados Cidade Estratégia de Implantação Pessoas envolvidas Estágio atual Resultados 12 meses Campos dos Goytacazes/ RJ (40 mil ligações) MASPP/ Concluído - 4,0% VD + 4,5% VU Petrópolis/RJ (30 mil ligações) MASPP/ Concluído - 2,3% VD + 3,0% VU Campo Grande/MS (230 mil ligações) MASPP/ Concluído - 3,0% VD + 22,0% VU

20 Resultados alcançados Cidade Estratégia de Implantação Pessoas envolvidas Estágio atual Resultados 12 meses SABESP MN (730 mil ligações) PNQS PPQG MASPP/ Concluído + 1,19% + 3,99% SANEPAR CURITIBA (600 mil ligações) MASPP/ Concluído - 2,3% VD - 0,4% VU SABESP Itapetininga, Avaré e Itapeva MASPP/ Concluído + 0,5% VD + 3,8% VU + 2,1% VD + 2,5% VU +1,1% VD +2,5% VU

21 Resultados alcançados Cidade Estratégia de Implantação Pessoas envolvidas Estágio atual Resultados 12 meses SABESP MO (700 mil ligações) PNQS PPQG MASPP/ Concluído - 2,0% VD + 6,5% VU SABESP MS (750 mil ligações) PNQS PPQG MASPP/ Concluído -0,0% VD 2,0% VU CORSAN/RS (7 mil ligações) GRTD/2004 PNQS/2004 PGQP/2004 MASPP/ Concluído - 15,0% VD + 2,0% VU

22 Resultados alcançados Cidade Estratégia de Implantação Pessoas envolvidas Estágio atual Resultados 12 meses Novo Hamburgo/ RS (50 mil) GRTD/2003 MASPP/ Concluído - 3,5% VD + 15% VU SABESP ML (700 mil ligações) PNQS PPQG MASPP/ Concluído - 2% VD + 8.7% VU Niterói/RJ (80 mil ligações) MASPP/ Concluído - 5,0% VD + 1,0% VU Juturnaíba/ RJ (30 mil) MASPP/ Concluído - 10,0% VD + 1,0% VU

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24 Tudo começa na Estratégia Empresarial, onde a Eficiência Operacional se alinha à mesma A Estratégia da SABESP (Balanced Scorecard BSC)

25 Mapa do BSC Soluções ambientais Universalização e qualidade Crescimento com sustentabilidade Pro atividade nos relacionamentos externos Integração e inovação Econômico-Financeira F - 1: Maximizar a geração de valor Clientes/ mercado C - 2: Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços C - 3: Manter e conquistar mercados e novos negócios PI - 4: Aumentar a eficiência dos processos operacionais e das práticas comerciais PI - 5: Incorporar e disseminar as melhores práticas de regulação e gestão de contratos de programa PI - 6: Aperfeiçoar a gestão ambiental e de recursos hídricos Processos Internos PI - 7: Aumentar a eficiência dos processos estratégicos de gestão (Planejamento Integrado, Gestão de Empreendimentos, Governança Corporativa, Novos Negócios, P&D ) Aprendizado e Crescimento Fonte: SABESP MO PI - 8: Aprimorar sistemas de informação para aumento da produtividade e transparência AC - 9: Alinhar a gestão de RH e de prestadores de serviços ao desafio de tornar a empresa inovadora e competitiva

26 Estabelecimento de metas estratégicas: critério SABESP

27 Cenários IPDt - RS

28 A tecnologia fundamentada na IWA A ação tecnológica Os Métodos e a Gestão de Pessoas

29 Balanço Hídrico - IWA Volume Produzido (fornecido) VP Consumos Autorizados Volume de Perdas Totais VPERt Volumes Faturados VCM Volumes Não- Faturados VO Aparentes (Não-Físicas) Reais (físicas) Volumes micromedidos e não medidos (estimados) Usos próprios, operacionais, sociais, emergenciais e dos bombeiros Submedição dos hidrômetros Fraudes e falhas no cadastro e processo comercial Vazamentos / extravasamentos em reservatórios Vazamentos em redes e ramais Referência: IWA

30 Perda real - VP - Lambert

31 Perda aparente - VCM

32 Balanço Hídrico da Baixada Santista

33 Proporção entre perdas reais e aparentes Consumos Autorizados Vol. Faturados VCM = Volumes micromedidos e não medidos (estimados) Volume Produzido fornecido VP Volume de Perdas Totais VPERt Volumes Não- Faturados VO = Aparentes (Não-Físicas) (40%) Reais (físicas) (60%) Usos próprios, operacionais, sociais, emergenciais e dos bombeiros Submedição dos hidrômetros (20% do VCM): (31,9%) Fraudes e falhas no cadastro e processo comercial: (8,1%) Vazamentos / extravasamentos em reservatórios Vazamentos em redes e ramais Valores em m 3 /mês média anual de dez/08

34 A metodologia fundamentada no MASP_Perdas A ação tecnológica Os Métodos e a Gestão de Pessoas

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36 MASPP 8 Fases Time de Planejamento de Perdas (Faixa Preta) 1 - Identificação do problema de perda 8 - Conclusão 7 - Padronização 2 - Observação 3 - Análise ACTION CHECK 6 - Verificação PLAN DO 5 - Ação 4 - Plano de Ação Times de Ação nos Volumes Desdobrados (Faixas Verde e Branca)

37 Times de Implantação Função Origem Atribuições Patrocinador Alta Administração Liderar Projeto e coordenar trabalhos Mestre Faixa Preta (1) Faixas Pretas Faixas Verdes (2)e (4) Faixas Brancas Consultores Internos e Externos em Gerenciamento e em Operação e Manutenção de SAA e Comercialização Lideranças e Gestores Supervisores e Operacionais Dar coaching e suporte ao Líder do Projeto Levar o Projeto ao sucesso Analisar e implementar melhorias

38 MASPP 8 Fases 1 1º Workshop para identificação do problema de perda (Fator Delta) (Time Faixa Preta) ACTION CHECK PLAN DO Fator Delta Perda atual Meta 2009 Fator Delta VP Fator Delta VCM

39 Classificação de Perdas Meta de IPDt Quadro de perdas por ligação (Fator Delta/Hoperações) Intervalo de perdas (l/lig.dia) Fator Delta de redução num período de 12 meses Maior que 600 Mais de 20% Entre 599 e a 20% Entre 499 e a 15% Entre 299 e a 10% Menor que 200 Menos de 5%

40 Fator DELTA ( ) IPDt Perda Atual Meta de Perda 12/08 12/09 Meses

41 Fator DELTA VD ( ) Volume Disponib. (m³) VP atual - xx% Meta de VP 12/08 12/09 Meses

42 A força binária... Perda = VP - VCM Ligações x 365 Produzindo-se menos (redução de VP); e/ou Aumentando-se a venda (aumento de VCM); e/ou Vendendo-se ou cadastrando-se se mais ligações.

43 Fator DELTA VCM ( ) Volume Utiliz. (m³) + yy% VCM atual Meta de VCM 12/08 12/09 Meses

44 MASPP 8 Fases 2 Observação (A raiz da perda) ACTION CHECK PLAN DO

45 SISTEMA DE ABASTECI- MENTO DE ÁGUA LINHA DE CORTE SETOR DE ABASTECIMENTO SETOR DE ABASTECI- MENTO LINHA DE CORTE SUB-SETOR SUB-SETOR DE ABASTECI- MENTO DMC DMC SETOR DE MANOBRA CLIENTE LIGAÇÃO LINHA DE CORTE MUNICÍPIO ROTA LINHA DE CORTE GRUPO GRUPO DE FATURAMENTO LINHA DE CORTE SETOR COMERCIAL SETOR COMERCIAL SISTEMA COMERCIAL MUNICÍPIO LINHA DE CORTE UNIDADE DE NEGÓCIO UNIDADE DE NEGÓCIO OU DIVISÕES LINHA DE CORTE TEÓRICA PARA PARA DIAGNÓSTICO E GERENCIAMENTO DAS CAUSAS DAS PERDAS LINHA DE CORTE DIRETORIA DIRETORIA LINHA DE CORTE SABESP SABESP

46 Fase 2 Árvore/Raiz das Perdas Perda VP VCM Setor1 + Setor G1 + G R ede1 + VRP 1 + Booster 1 Foco Setor 1 + Setor R1 + R Linhas de controle M1 + M2 +...

47 MASPP 8 Fases 3 Análise (As causas raízes de VP alto e VCM baixo) ACTION CHECK PLAN DO Matéria Prima Pessoas Pessoas VP Alto VCM Baixo Método de controle Método de controle

48 MASPP 8 Fases ACTION CHECK PLAN DO 4 Plano de Ação (Método, Pessoas e Tecnologia) (Para remoção das causas) Método Pessoas Tecnologia Ações metodológicas: Padrões Trabalho de Ações Humanas: Treinamentos operacionais Ações tecnológicas: Instrumentos controle Comunicação Transporte de

49 MASPP 8 Fases ACTION CHECK PLAN DO 5.0 Criação do Time Faixa Verde 5.1 Educação e treinamento Faixa Verde 5.2 Aprender coletar dados (Faixa Verde) 5.3 Manual do CEP/MASPP Controle Estatístico de Processos CEP (Faixa Verde) 5.4 Desenvolvimento de Padrões de Trabalho (Faixas Verdes) 5.5 2º Workshop: definição de papéis 5.6 Criação do Time Faixa Branca 5.7 Educação e treinamento Faixa Branca 5.8 Aplicação dos Padrões de Trabalho (Faixas Verde/Branca) nas CENTRAIS DE CONTROLE

50 MASPP I - Centrais de Controle de Processos Controle de causas especiais pelos Faixas Verdes e Brancas CCC Gerindo causas especiais CCM CCO da Produção e/ou da Distribuição

51 Município Município CCO CCP RS CCM Fonte: SABESP - Santos Município CCC

52 MASPP 8 Fases ACTION CHECK PLAN DO 6 Verificação dos resultados através de: Acompanhamento do Plano de Ação; Reuniões de Análise Crítica: Diárias; Semanais; Mensais; Treinamento Auditores; Auditorias.

53 Análise Crítica Grupo 5 V. Maria - MN Volum e Micromedido (m³) M E LHOR Vol. Med. Met a M ês / Ano MÊS PLANEJADO EXECUTADO DIFERENÇA MÊS EVOLUÇÃO jan/ ,30% -0,30% fev/ ,49% 1,57% mar/ ,40% -0,87% abr/ ,75% -2,90% mai/ ,50% -3,21% PONTOS PROBLEMÁTICOS Verificar : Setor / Rota / Quadro Verificar : Setor / Rota / Quadro Verificar : Setor / Rota / Quadro Verificar : Setor / Rota / Quadro PROPOSIÇÃO/AÇÃO

54 Análise Crítica Título do gráfico , , ,000 m³ 50000,000 0,000 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez , ,000

55 MASPP 8 Fases 7a Ações Corretivas de Melhorias 7b Padronização (geração de capital intelectual): Documentação; Registros; Lista Mestra de Documentos e Registros. ACTION CHECK PLAN DO

56 MASPP 8 Fases 8 Conclusão: 3º Workshop para difusão do conhecimento; Preparação do Novo Ciclo do PDCA para o próximo ano. ACTION CHECK PLAN DO

57 Após o MASPP I, raciocina-se com o Problema de Perda (MASPP II) Foco da SABESP MS

58 MASPP II foco nas causas comuns

59 MASPP II foco nas causas comuns

60 Raciocinando com o Problema de Perda Identificação do Problema Perda Identificação das prioridades Estabelecimento da meta geral Análise do fenômeno Desdobramento do problema (VD e VU) Determinação de oportunidades nas variações Estabelecimento da meta específica Análise do Processo Quantificação e priorização das causas potenciais Estabelecimento da meta geral Padronização ou ação corretiva Estabelecimento do Plano de Ação Ações a serem executadas A P Teste de medidas e elaboração do Plano de Ação Verificação dos resultados Verificação C D Execução do Plano de Ação Execução do Plano de Ação

61 Raciocinando com o Problema de Perda Nova MÉTRICA Limites de especificações Nova META Perda em l/lig.dia; VP em l/lig.dia; VCM em l/lig.dia. Lei ou Norma; Pesquisa ou reclamação; Diretriz. Banda de perda; Banda de VP; Banda de VCM.

62 Raciocinando com o Problema de Perda Controle da VARIABILIDADE Intensificar o controle das variabilidades Re-definir métrica Metas = limites de especificações Passo-a-passo PADRONIZAÇÃO Simplificar os Padrões Melhorar a Prática de Análise Crítica Levar padrões à base Passo-a-passo ESCOLA DE CONTROLE Mão de obra certificada em controle

63 Programa Capacitação Capacitação Qualificação Certificação Processo de Man nutenção Água e Esg goto SALA DE AULA OJT PROVA TEÓRICA PROVA PRÁTICA E LEARNING

64 Aderência do Programa ao Negócio CAPACITAÇÃO Satisfação do Cliente Qualidade Próprios + Terceiros QUALIFICAÇÃO Valor Agregado Redução de Custos Imagem da Cia CERTIFICAÇÃO Empregabilidade

65 Padronização lógica

66 Gestão de Pessoas - Capacitação Conhecimento Habilidade Saber Saber Fazer Competência Técnica Atitude Querer Fazer Competência Comportamental

67 Deming sobre Processos... «85% das razões das falhas que comprometem a expectativa do cliente são relatadas por deficiência em sistemas e processos... ao invés de falhas de funcionários. O papel da administração é mudar os sistemas e os processos ao invés de molestar o funcionário para fazer melhor.»

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69 Redesenho de Processos GESTÃO FUNCIONAL X PROCESSOS Gerenciamento Funcional EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS Gerenciamento PROCESSO - Interfuncional EFICÁCIA DE ATENDIMENTO

70 Redesenho de Processos MISSÃO (PARA QUE) VISÃO (ONDE) ÁRVORE DE PROCESSOS (COMO) PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE (PERCEPÇÃO DO CLIENTE) SUB-PROCESSO 2.1 SUB-PROCESSO 2.2 SUB-PROCESSO 2.3 PRODUTO E SERVIÇOS (RESULTADOS) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA) DEPTO 1 DEPTO 2 DEPTO 3 DEPTO 4 CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSO

71 Gestão do Processo Distribuição de Água Planejamento Execução Controle

72 P PLANEJAMENTO Planejamento da Distribuição de Água Reservação Rede primária e secundária Bombeamento e VRP s Ligação predial Divisão de Operação Água Atribuições da Divisão: 1- Desdobrar o Planejamento Estratégico em Operacional 2- Elaborar e gerir o orçamento da Distribuição 3- Gerir os programas relacionados à Distribuição 4- Elaborar diagnóstico e prognóstico da Distribuição 5- Definir e disseminar metas e padrões 6- Realizar análise crítica dos resultados da Distribuição, propondo as melhorias necessárias 7- Garantir a integração do processo Distribuição com os Principais, de Apoio e Gerenciais

73 D EXECUÇÃO Execução da Distribuição Reservação Rede primária e secundária Bombeamento e VRP s Ligação predial Pólo de Distrib. Butantã Pólo de Distrib. Osasco Pólo de Distrib. Barueri/Carapicuíba Pólo de Distrib. Cotia/Taboão Atribuições dos Pólos: 1- Operação e manutenção dos subprocessos da Distribuição 2- Zelar pelo cumprimento das metas e padrões estabelecidos 3- Gerir os contratos de prestação de serviços 4- Fiscalizar a mão de obra terceirizada 5- Realizar a integração com o processo Serviço ao Cliente

74 A C CONTROLE Controle da Distribuição Reservação Rede primária e secundária Bombeamento e VRP s Ligação predial Divisão de Operação Água Atribuições da Divisão: 1- Controlar a qualidade dos produtos e processos 2- Zelar pela integração entre o Planejamento e a Execução da Distribuição 3- Acompanhar as metas dos produtos, processos e programas 4 Identificar os desvios no processo

75 Redesenho da SANEPAR - Curitiba Comercialização Faturamento Arrecadação VU Venda de ligação Execução do serviço Cadastro Implantação no sistema Leitura HD Processamento Arrecadação e Cobrança -Acrésc. Lig. -Dimens. HD Programação Medição CCM -Fiscalização dos serviços Distribuição Medição - Lig. factíveis Medição CCC VU Fiscalização da Execução VD Medição - Volume Micromedido - Troca de HD - Fiscaliz. Fraudes - Ligações Irregulares - Fiscaliz. lig. Inativas - Lig. consumo zerado - Lig. descréscimo consumo - Consumo áreas invas./ocup. - Lig. consumo pela média Baixa, Cadastro e Análise de Falhas Itens de controle: -Qualidade -Custo -Entrega Medição -Segurança -Moral -Itens de verificação: Eficiência no corte - Corte - Religação - Nº consertos rede/ramais -Tempo fecham. Manobra - Tempo atendim. consertos I P L Produção de Água CCO Transporte Distribuição VD Captação Transporte Tratamento Transporte Reservação Transporte Distribuição - Volume - Vazão - Pressão - Volume - Nível - Volume - Vazão - Pressão - Volume - Volume por ZP - Vazão por ZP - Piezometria Medição Medição Medição Medição

76 LSL LSL USL USL LSL LSL USL USL LSL LSL USL USL LSL USL Estatisticamente temos: Causa 2 Causa 3 6,0 7,5 9,0 10,5 12,0 13,5 6,0 7,5 9,0 10,5 12,0 13,5 Insumos 6,0 7,5 9,0 10,5 12,0 13,5 Processo 6,0 7,5 9,0 10,5 12,0 13,5 Produto Final 6,0 7,5 9,0 10,5 12,0 13,5 Matéria Prima 6,0 7,5 9,0 10,5 12,0 13,5 6,0 7,5 9,0 10,5 12,0 13,5 Causa 1 Causa N A variação do produto final, refletida nas características do produto, é resultado das diversas fontes de variações do processo.

77 Redesenho - MO y=f(x) Y=g(y)

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80 MEG da FNQ

81 Fundamentos MEG FNQ aplicados na SABESP

82 Conclusões Perda não é PROBLEMA; é efeito Manter a perda baixa é tão difícil quanto reduzi-la Envolver o chão de fábrica pela via das metodologias Recomendações Desdobrá-la para atacar suas causas Envolver TODOS, nunca um pequeno grupo Implementar Gestão de Pessoas com inclusão social Controlar variabilidades é tão Equilibrar PADRONIZAÇÃO importante quanto padronizar com CONTROLE Necessária a integração entre as ações TECNOLÓGICAS e METODOLÓGICAS Nunca uma Unidade de Negócio premiada com o MEG teve suas perdas aumentadas Equilibrar IWA x MÉTODOS x PESSOAS Implantar MEG como uma das ações de sustentação de perdas baixas

83 Obrigado Contato: Mário Augusto Bággio (41) e (41)

84 Avenida República Argentina, 452 conjunto 205 Edifício Comercial Presidente Vargas Bairro Água Verde Curitiba - PR CEP Tel/Fax (0xx41) e mabaggio@hoperacoes.com.br