Origens da Teoria das Relações Humanas

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1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Principais nomes: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans. Ênfase: Pessoas Com a Abordagem Humanística da Administração, a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase colocada na tarefa pela Administração Científica e na estrutura organizacional pela Teoria Clássica para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais, ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de Ela surgiu graças ao aparecimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e em particular a psicologia do trabalho. A Teoria das Relações Humanas, ou também chamada de Escola Humanística da Administração, teve seu inicio como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição a Teoria Clássica da Administração. Origens da Teoria das Relações Humanas a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica. E criando espaços para a Teoria das Relações Humanas. b) O desenvolvimento das ciências humanas. c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foi fundamental para o humanismo. Onde o fundador foi Elton Mayo. d) As conclusões da experiência de Hawthorne. A Teoria das Relações Humanas surgiu das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica administrativa. A Teoria Clássica administrativa tinha a maior preocupação com a tecnologia e o método de trabalho. Assim surgiu a Teoria das Relações Humanas com a necessidade de corrigir a desumanização do trabalho com métodos científicos e precisos. A Experiência de Hawthorne Em 1924, a Academia Nacional de Ciências, dos Estados Unidos, fez uma pesquisa de verificação da correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos princípios da Administração Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um 1

2 intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade também era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida com base na produção. Essa experiência se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. A experiência foi coordenada por George Elton Mayo ( ), filósofo, médico e cientista social australiano e radicado nos EUA, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais, da Harvard School of Business Administration. A pesquisa teve seus interesses centrados na fadiga humana, nos acidentes no trabalho, na rotatividade muito alta de pessoal e no efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Essa pesquisa estendeu-se até 1932, devido a constatação de que os resultados da mesma eram constantemente alterados por variáveis de natureza psicológica, fato que na época era estranho e não comprovado cientificamente. Como a duração da pesquisa foi longa, ela teve quatro fases, nas quais se pode comprovar com eficiência que a correlação pretendida não existia, pois as operárias reagiam às experiências de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, houve a sobreposição do fator psicológico ao fator fisiológico, e os pesquisadores passaram a se fixar no estudo das relações humanas, (CHIAVENATO, 2003). Segundo o mesmo autor, a experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932, por motivos financeiros, mas sua influência sobre a Teoria Administrativa foi fundamental e chegou a abalar os princípios básicos da Teoria Clássica, que era dominante na época. 1. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne. Na primeira fase da experiência, dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para experiência: um grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser isoladas. 2. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne. Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nível médio nem novatas, nem peritas para constituírem o grupo experimental: cinco moças montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para manter o trabalho contínuo. As moças foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução do horário de trabalho etc.). Conclusões sobre a experiência: 2

3 a) a moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade; b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho; c) não havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervisão na sala de provas do que no departamento; d) houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe; e) o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. 3. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne. Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial de verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obtenção de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da administração contra se bem-estar. 4. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne. Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estações telefônicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um saláriohora com base em inúmeros fatores e um salário-mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produção de tal forma que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Conclusões da experiência de Hawthorne Essa experiência proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Que chegaram as seguintes conclusões: a) O nível de produção é resultante da integração social o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do 3

4 trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. b) Comportamento social dos empregados o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. c) Recompensas e sanções sociais o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produzirem acima ou abaixo das normas socialmente determinada perderam o respeito e consideração dos colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração. Essas crenças e expectativas sejam reais ou imaginárias influenciam nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento. d) Grupos informais - enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, especialização, estudo de tempos e movimentos, departamentalização, etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. e) Relações humanas no local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com que mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. f) Importância do controle do cargo a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. g) Ênfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especializada Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos aos autores humanistas. A Civilização Industrializada e o Homem Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Enquanto a eficiência material aumentou vigorosamente, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não a corporação. Elton Mayo defende os seguintes pontos de vista: O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 4

5 O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. O ser humano é motivado pela necessidade de estar, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários. Funções Básicas de Organização Industrial A experiência de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos da administração. Roethisberger e Dickson, dois relatores da pesquisa, concebem a fábrica como um sistema social. As funções básicas da organização para Roethlisberger e Dickson Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e nos regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupo de pessoas. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistema de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia do empregado. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre as pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal 5

6 Decorrências da Teoria das Relações Humanas Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais da Administração etc. passam a ser duramente contestados. Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social: 1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho é uma conseqüência de muitos fatores motivacionais. 2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias nos grupos com os quais interagem. 3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de supervisão e liderança. 4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. A Influência da Motivação Humana A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria da motivação. A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial mesmo quando efetuada em bases justas ou generosas não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhado dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas. Teoria de campo de Lewin Kurt Lewin em suas pesquisas sobre o comportamento social já se referia ao importante papel da motivação. Para explicar a motivação do comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposições fundamentais: a. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. b. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. O comportamento humano não depende do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é "o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico". Necessidades Humanas Básicas O estudo da motivação do comportamento supõe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades 6

7 humanas básicas. O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa. Essas causas são necessidades ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento das pessoas dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação: na medida em que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As diferenças individuais influem na duração, na intensidade e na possível fixação em cada um desses estágios. Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização. Necessidades fisiológicas São as necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. Se um indivíduo tem fome, procura alimento; porém, quando come regularmente, a fome deixa de ser uma motivação importante. As necessidades fisiológicas podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano. Necessidades psicológicas São necessidades secundárias e exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. Raramente são satisfeitas em sua plenitude. A pessoa procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. As principais necessidades psicológicas são: 1. Necessidade de segurança íntima. É a necessidade que leva o indivíduo à autodefesa, procura de proteção contra o perigo, ameaça ou privação. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal em direção a uma situação segura para o indivíduo. 2. Necessidades de participação. É a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de algum evento ou empreendimento. A necessidade de participação foi analisada por Elton Mayo na explicação do comportamento em grupo. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, o calor humano, a vontade de fazer parte de um grupo são necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. 7

8 Dentro do grupo social existem a simpatia (que leva à coesão social) e a antipatia (que leva à dispersão social), dependendo da maneira como essa necessidade é satisfeita ou não. 3. Necessidade de autoconfiança. É decorrente da auto-avaliação e auto-apreciação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e à consideração que tem para consigo mesma. 4. Necessidade de afeição. É a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho. 5. Necessidades de auto-realização. São as necessidades mais elevadas e decorrem da educação e da cultura da pessoa. São raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o ser humano procura maiores satisfações e estabelece metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é o corolário de todas as necessidades humanas. É o impulso de realizar o próprio potencial e de estar em contínuo autodesenvolvimento. A Liderança A Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Os autores clássicos apenas se referiram superficialmente à liderança, pois ela não chegou a constituir um assunto de interesse. A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal considerando apenas a chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo - a Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da administração: o administrador precisa reconhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Teorias sobre estilos de liderança São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autoritária ou autocrática, liberal e democrática. Liderança autocrática: neste estilo, o gestor costuma fixar sozinho as diretrizes do trabalho, sem permitir qualquer participação da equipe de subordinados. Ele toma decisões sozinho, exigindo apenas a obediência dos seus subordinados, costuma dizer o que fazer e como deve ser feito, bem como impõe suas idéias. 8

9 Liderança democrática: neste estilo, as diretrizes geralmente são debatidas e decididas em conjunto com seus subordinados, sempre com o seu incentivo e com a sua assistência. O gestor com tal perfil é um facilitador, um verdadeiro coordenador da sua equipe de trabalho. É muito bem aceita pelos liderados, no entanto suas decisões costumam ser mais lentas, em virtude de estar consultando sua equipe. Liderança liberal: os liderados recebem total liberdade para agir, em equipe ou individualmente, com a mínima participação nos processos decisórios e nos controles, por parte do líder. O mesmo atua, basicamente, prestando informações, agindo quando solicitado. Em alguns casos, este perfil de líder é considerado omisso por parte de seus liderados. Comunicação Comunicação é a troca de informação entre indivíduos, por isso constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social. A comunicação requer um código para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: a) Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas. b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação nos cargos. Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. TEORIA NEOCLÁSSICA A década de 1950 e o período pós Segunda Guerra Mundial trouxeram modificações econômicas e sociais que geraram grande desenvolvimento industrial. Nessa época, as organizações passaram por transformações significativas, com o surgimento da televisão, do motor a jato e o avanço das telecomunicações, que tiveram influência sobre o mundo organizacional. Essas modificações ocorridas fizeram com que a ciência administrativa, em geral, sentisse a repercussão do que estava ocorrendo, e após receber as inovações propostas das ciências sociais, passou-se a verificar que mudanças haviam acontecido e 9

10 que os postulados clássicos, mesmo servindo de parâmetro, já não eram suficientes. Era necessário rever as teorias administrativas existentes e fazer adequações que se pudessem adaptar aos novos tempos, costumes e necessidades, (CHIAVENATO, 2003). Surgiu a abordagem neoclássica, que é em sua essência, idealizada pelos estudiosos da Administração, como uma readequação da Teoria Clássica, atualizada e moldada aos problemas administrativos e às organizações que surgiram na seqüência lógica do tempo e do desenvolvimento industrial. Abordagem e Conceito Das Organizações na Teoria Neoclássica A abordagem neoclássica baseia-se nos fundamentos de que a Administração é um processo operacional composto por funções de planejamento, organização, direção e controle e, porque envolve uma série de situações organizacionais, necessita estar baseada em princípios em que se possam prever soluções administrativas. Esses princípios básicos da Administração devem ter a característica da universalidade e, a exemplo de outras ciências, serem logicamente verdadeiros, porque irão, com o decorrer do tempo, sofrer alterações do meio ambiente no quais se colocaram à prova, (CHIAVENATO, 2003). A abordagem neoclássica consiste primeiramente em identificar as funções do administrador, e na seqüência, extrair dela os princípios fundamentais da prática administrativa, tendo, portanto, uma abordagem prescritiva e normativa e de caráter misto, com aspectos formais e informais. Segundo Pereira (2004), os aspectos formais da organização são configurados por cargos, funções e relações hierárquicas, determinados pela própria organização, enquanto que os aspectos informais são caracterizados pela inter-relação estabelecida pelas pessoas e não pelas organizações, constituindo-se em relações espontâneas e naturais que surgem a partir da formação de grupos e podem beneficiar as organizações, através da comunicação mais rápida. Características Básicas da Teoria Neoclássica Segundo Chiavenato (2003) a Teoria Neoclássica apresenta as seguintes características: 1. Ênfase na prática da Administração: o foco nos aspectos práticos administrativos e suas considerações, e procura de resultados concretos e mais palpáveis, visa ações administrativas e seus aspectos instrumentais. 2. Reafirmação relativa dos aspectos clássicos: foi uma reação à influência enorme e crescente das ciências social-comportamentais no campo da Administração, e em contraposição aos aspectos administrativos e econômicos que são estruturais e que envolvem as organizações. Um retorno às origens estruturando a Teoria Clássica, modernizando-a, dando-lhe amplitude e flexibilidade. 3. Ênfase nos princípios gerais de administração: os neoclássicos estabeleceram normas do comportamento administrativo, e os princípios que os clássicos usavam como leis científicas são retomados como critérios maleáveis para busca de soluções administrativas. 4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: é em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada, como meio de avaliar seu desempenho. A Administração por objetivos é produto da Teoria Neoclássica. 10

11 5. Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos absorveram o conteúdo de outras teorias administrativas e assim misturaram várias doutrinas administrativas, fundindo a teoria com o perfil e formação do administrador contemporâneo do século passado. Centralização Versus Descentralização A Abordagem Neoclássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada a centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização. Características da Centralização A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua aposição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando. Vantagens da Centralização A centralização foi valorizada no passado devido as seguintes vantagens: As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. 11

12 Certas funções, como compras e tesouraria, permitem maior especialização e vantagens com a centralização. Desvantagens da Centralização As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas. As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. Características da Descentralização A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto: Mais decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa. Mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa. Menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. A descentralização em si não é boa nem má ou contra-indicável. Ela depende das circunstâncias. Há quatro elementos que ocorrem para aumentar a descentralização. 1. Complexidade dos problemas organizacionais: O avança tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produto e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização. 2. Delegação de autoridade: A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e de garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total da organização. 3. Mudança e incerteza: Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização. 4. Em tempos de estabilidade: Em épocas de certeza a previsibilidade, a descentralização é preferida. Enquanto que, em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade 12

13 costuma ser centralizada no topo enquanto durar a emergência e a descentralização somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado. Vantagens da Descentralização A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situacionais nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento da eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são: Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas a matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro. Aumenta a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários, evitando que fujam a responsabilidade, por ser mais fácil recorrer a matriz ou ao chefe. Melhora a qualidade das decisões a medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, se ganha tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido a maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas de companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas. Desvantagem da Descentralização Falta de uniformidade nas decisões: A padronização e a uniformidade trazem a vantagem da redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porem, reuniões de coordenação entre escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir tal problema. Insuficientes aproveitamentos dos especialistas: Geralmente, os maiores especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. Pode-se utilizar adequadamente o staff da matriz desde que a direção defina com cuidados as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar que chegue o assessoramento superior e a ação do mesmo lugar. Falta equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades: Talvez o melhor sistema consista na designação paulatina de funções, comprovando com regularidade 13

14 a atuação para certificar-se de que as funções existentes formam satisfatoriamente assimiladas antes de acrescentar outras novas. Funções do Administrador Para a Teoria Neoclássica, as funções do Administrador corresponderam aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, mas com um aspecto diferenciado e atualizado. De maneira generalizada, vários autores concordam que estas quatro funções básicas, agora com uma roupagem atualizada, de planejar, organizar, dirigir e controlar, são utilizadas por constituir um processo, que numa seqüência, forma um ciclo administrativo, e à medida que se repete, o ciclo cria uma contínua correção e ajustamento das funções. De acordo com Chiavenato (2003), essas funções correspondem: 1. Planejamento: É vital para as organizações, em todos os seus setores, e é a primeira função que serve de base para os demais. Determina com antecipação quais são os objetivos que deverão ser atingidos e como alcançá-los. Existem três níveis distintos de planejamento: Estratégico mais amplo, abrange toda a organização. Tático é o que abrange cada departamento ou unidade da organização. Operacional abrange cada tarefa ou atividade específica. 2. Organização: Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um. Trataremos da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Organizar consiste em: Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização). Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: a) Organização no nível global abrange a empresa como uma totalidade. b) Organização no nível departamental abrange cada departamento da empresa. c) Organização no nível das tarefas e operações focaliza cada tarefa ou operação especificamente. 3. Direção: como terceira função administrativa, tem como papel principal: acionar e dinamizar a empresa, atos que caracterizam o papel dinâmico do diretor, está relacionado aos recursos humanos da empresa e refere-se às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Dirigir significa interpretar os planejamentos para subordinados e ordenar instruções sobre como executá-las para alcance dos objetivos pretendidos. A direção pode atuar no nível global, no nível departamental e no nível operacional. 4. Controle: O controle possui quatro fases: estabelecimento de padrões ou critérios, observação do desempenho, comparação do desempenho com padrões estabelecidos e ações corretivas. 14

15 Podem ainda assumir vários significados: Como função restritiva e coercitiva no sentido de limitar certos tipos de desvios ou comportamentos indesejáveis (controle social). Como um sistema automático de regulação no sentido de manter um grau constante de funcionamento de um sistema (indústrias que possuem processamento contínuo de produtos). Como função administrativa é o controle como parte do processo administrativo. As funções se completam quando permitem uma interação dinâmica entre elas, na busca da eficiência total para a organização. É fator decisivo para o funcionamento e engrenagem da organização, de estar ativa e completa. Como um processo cíclico, com suas fases distintas, porém, interligadas e interdependentes, as funções básicas atuam no interior das organizações, criando condições para que elas existam, dinamizando o processo administrativo. Estruturas Organizacionais Uma das características da Teoria Neoclássica, herança dos autores clássicos, é a formação das organizações, e isto equivale dizer que, este tipo de organização compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos por um organograma, com ênfase nas funções e nas tarefas. Segundo Chiavenato (2003, p. 186), A estrutura organizacional é um meio de que se serve a organização para atingir eficientemente seus objetivos. Ainda segundo o mesmo autor, entre os tipos de estruturas organizacionais formais da Teoria Neoclássica encontram-se: Organização Linear significa que neste tipo de organização existem linhas únicas e diretas de autoridade e responsabilidade entre subordinados e superiores. É a mais simples e antiga forma de estrutura. Organização Funcional significa o tipo de estrutura que aplica o princípio da especialização das funções, que separa, distingue e especializa o trabalho a ser feito. Organização Linha-Staff significa o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, aproveitando as vantagens dos dois tipos de estrutura e reduzindo as desvantagens de ambos. Comissões devido a amplitude de sua conceituação, não há consenso a seu respeito. Recebeu varias denominações como comitês, juntas, conselhos, etc. Possui o formato da assessoria, pois dependendo, pode auxiliar qualquer setor da administração. Possui a característica de ser um grupo que foi criado com funções determinadas. Departamentalização A Departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos (especialização horizontal), a fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se estivesse de dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização indistintamente entre todos os órgãos. 15

16 Departamento designa uma área, divisão ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc) tem a autoridade de desempenho de atividades específicas. Assim, o termo departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um departamento ou uma divisão, seção, unidade organizacional ou setor. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seção; um supervisor, de um setor. Em outras empresas, a terminologia é casual e pouco ordenada, proporcionando dificuldade na terminologia universal. A Departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. Em resumo: Departamentalização é o nome dado a especialização horizontal na organização através da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das atividades. Tipos de Departamentalização A Departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Os principais tipos de Departamentalização são: Por funções, Por produtos ou serviços, Por localização geográfica, Por clientes, Por fases do processo (ou processamento), Por projetos. Departamentalização por Funções Também denominada Departamentalização funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de acordo com o critério de semelhança das funções, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional, como por exemplo: produção, vendas e finanças. A Departamentalização por funções é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais, contudo dependendo do tipo da organização utilizam-se terminologia diferente para representar os departamentos básicos (funções) da empresa. 16

17 Departamentalização por Produtos ou Serviços Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço. Baseiase nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em funções deles. O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da tecnologia das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mãode-obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam sobremaneira a eficiência da organização. Nas empresas não industriais denomina-se Departamentalização por Serviços. A única diferença é que o agrupamento das atividades fundamenta-se nos serviços prestados 17

18 em vez de produtos. Os hospitais, por exemplo, costumam departamentalizar suas atividades por serviços tais como cirurgia, radiologia, pediatria, etc, enquanto as associações de caridade podem ter departamentos de alimentação, vestuário, alojamento e assistência médica. Um banco poderá departamentalizar suas operações em contas correntes, câmbio, cobrança, empréstimo, etc. Uma instituição de ensino pode departamentalizar em atividades em curso ginasial, curso de secretário, informática, etc. Departamentalização Geográfica É denominada Departamentalização territorial ou regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser resolvida pela empresa. A presunção estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica, assim, as funções e os produtos / serviços deverão ser agrupados na base dos interesses geográficos. A Departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. Em resumo: Departamentalização geográfica ou territorial consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com a localização geográfica. Departamentalização por Clientes A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoas ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes, como idade, sexo, nível social, tipo de consumidor, constituem a base para esse tipo de Departamentalização. A Departamentalização por clientes ou fregueses reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. é um critério importante, quando a organização lida com diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades. A Departamentalização por clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir um diferente cliente. 18

19 Em resumo: Departamentalização por clientes ou consiste no agrupamento de atividades ou tarefas de acordo com as principais funções desenvolvidas na organização. Departamentalização por Processo Também denominada Departamentalização por fases ou por processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de seqüência do processo produtivo ou operacional. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente não necessariamente é um cliente externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno. A Departamentalização por processo representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. É o que ocorre nos centro de processamento de dados, onde as instalações são demasiado onerosas e complexas e o arranjo físico das máquinas e equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações. Departamentalização por Projetos A Departamentalização por projetos consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os principais projetos executados pela organização. 19

20 O agrupamento por projeto é utilizado por organizações que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em empresas de ramo de eletrônica, energia nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacêutico, etc, quando o projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produção. A principal tarefa é reunir uma equipe de especialista em diversos campos de atividade. A administração por projetos é uma decorrência desta estratégia organizacional e está centrada na adaptação de certos segmentos a empresa a um produto complexo e manufaturado a partir de uma enorme concentração de recursos e especialistas diferentes para atender a especificações predeterminadas voltadas para atender a exigência e necessidades de clientes. 20