TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRA NA CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRA NA CONSTRUÇÃO CIVIL Sandra Gaspar Novais Paulo Vinícius Harada de Oliveira Antônio Edésio Jungles Universidade Federal de Santa Catarina Resumo O presente trabalho trata, inicialmente, de conceitos relacionados à transparência e diversas abordagens para sua implementação. Posteriormente, coloca-se a utilização de uma ferramenta de transferência de informação e medidas de desempenho como forma de melhorar a visibilidade do processo de planejamento e controle da produção. Usando-se esta contextualização, foi feito um estudo de caso numa obra de um prédio residencial localizado na cidade de Florianópolis, onde acompanhou-se as diferentes etapas de execução dos serviços repetitivos dos pavimentos tipo. Foram aplicados alguns indicadores de desempenho que proporcionou o reconhecimento de deficiências no planejamento. Contudo, a utilização desses indicadores em nível operacional, possibilitou a identificação de melhorias na programação de curto prazo e na detecção de aspectos importantes para a eficácia do mesmo. Finalmente, discute-se algumas recomendações sobre a apresentação de informações através de dispositivos visuais. Palavras chaves: construção civil, gerenciamento, transparência, tecnologia de informação Abstract The present work leads, initially, to talk about concepts related to the transparency and several meanings for its implementation. Later on, the work shows the use of an information flow s tool and measures of performance as a form of improving the visibility of the planning and control process of the production. It was made a case study in a residential building site in the city of Florianópolis, where it was accompanied the different stages of execution of the repetitive services. Some performance indicators were applied and it provided the recognition of deficiencies in the planning. However, the use of those indicators in operational level, facilitated the identification of improvements in the short term programming and in the detection of important aspects for the plan effectiveness. Finally, it discusses some recommendations about the presentation of information through visual devices. Key words: civil construction, management, transparency, information flow 1 Introdução Atualmente, a necessária adaptação às crescentes pressões externas e internas, faz com que as organizações se aproximem de uma estrutura onde todos decidam, controlam, executam e participam do planejamento estratégico, tático e operacional, reservadas as especificidades de cada nível. Além disso, torna-se necessário o desenvolvimento de um sistema de gestão que integre seus instrumentos e as medidas de desempenho, de modo a auxiliar as empresas de construção de edificações a atuarem com eficácia e eficiência. (SOARES e COSENZA, 1998). Dentre os instrumentos formadores desses sistemas de gestão estão o planejamento e o gerenciamento de desempenho. Assim, observa-se a necessidade de desenvolver metodologias de fácil implantação e com resultados práticos, atendendo às exigências atuais.

2 A principal justificativa deste estudo é procurar atender a necessidade que as empresas possuem de trabalhar com dados reais de execução de serviços que possam ser usados posteriormente em programações de outras obras que dêem respostas aos gerentes de projetos de maneira rápida, precisa e de fácil entendimento e visualização e possibilite o comando coordenado das ações nos canteiros de obra. 2 O processo de planejamento e controle da produção Planejamento e controle são atividades essenciais em qualquer ramo de atividade industrial. São atividades de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto. (SLACK, 1997) Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas, veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre empresas. (LIMMER,1997) Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. (TUBINO, 1997) Segundo MENDES JR (1999), o planejamento realizado no escritório central, ainda é muito pouco utilizado pelo pessoal da obra. Isso se deve, entre outros fatores, ao fato do administrador da obra, durante a execução da mesma, utilizar um planejamento de curto prazo realizado sem seguir o do escritório; dificuldade para atualização dos planos por parte dos responsáveis pelo planejamento, na maioria das vezes por não disporem de informações do canteiro em tempo e na forma adequada. O controle representa a etapa final do ciclo logístico do gerenciamento de um processo. Verifica-se o que foi executado, analisa-se os resultados alcançados, comparando-os com o que foi planejado, com a finalidade de determinar o progresso e detectar os desvios ocorridos. Para que, com isso, estabeleça-se condições de retroalimentação contínua do sistema de planejamento, programação e controle. 2.1 Programação de curto prazo e a transfência da informação A programação de curto prazo (semanal), tem por objetivo indicar as operações que serão executadas na semana que se inicia. Estas operações são selecionadas entre as que tenham maior probabilidade de sucesso na conclusão no período da programação, isto é, aquelas em que todas as operações precedentes já tenham sido concluídas, os materiais já estejam no canteiro e outros recursos necessários estejam disponíveis. Ao mesmo tempo esta programação deve atender à programação de médio prazo e manter o fluxo de produção. As tarefas programadas são as planejadas na programação de médio prazo, com nível de detalhe maior, atingindo todas as equipes de trabalho. A programação semanal pode ser realizada através de planilha específica ou cartão de produção. O cartão é individual para cada tarefa ou para um grupo de tarefas (quando as durações são muito pequenas).(mendes JR, 1999) O cartão de produção é utilizado para uma programação contínua das tarefas. Uma vez concluída a tarefa, as informações podem ser lançadas na planilha de controle ou diretamente no computador. Este trabalho pode ser organizado na própria planilha de programação e realizado semanalmente por um auxiliar administrativo. 2.2 Transparência no processo de planejamento e controle da produção Dentre os 11 princípios gerais da Nova Filosofia de Produção propostos por KOSKELA,1992, estão a transparência e a visibilidade do processo. Em essência, a nova conceituação implica numa dupla visão da produção: ela consiste de conversões e fluxos (PALL 1987, PORTER 1990, STALK et al apud KOSKELA, 1992). Na maioria dos casos, só as atividades de conversão (transformação) acrescentam valor. A transparência é reconhecida como um aspecto fundamental para a elevaçao da eficiência dos sistemas produtivos. (SANTOS et al., 1998). MCTIGHE (1991) apud OLIVEIRA (1999) diz ainda que a aplicação do princípio da transparência não se restringe apenas aos processos físicos, podendo

3 também ser implementada em processos gerenciais, que se baseiam principalmente no fluxo de informações, como o Planejamento e Controle da Produção. A visibilidade é uma das técnicas que podem ser determinadas "técnicas JIT", que são derivadas da filosofia JIT. Essa técnica afirma que problemas, projetos de melhoria de qualidade e listas de verificação de operações são visíveis e exibidas de forma que possam ser facilmente vistas e compreendidas por todos os funcionários. As medidas de visibilidade incluem sistemas de controle visual como kanbans. 2.3 Planejamento e controle just in time e o Sistema Kanban No sentido de administrar a produção e materiais podem ser aplicadas atualmente duas filosofias de administração de produção: a filosofia convencional e a filosofia Just-In-Time (JIT), sendo esta última criada justamente na empresa Toyota Motor Corporation e posteriormente aplicada em empresas japonesas e ocidentais, onde vem substituindo com sucesso à filosofia convencional. A filosofia JIT tem como objetivo estruturar a produção de modo que qualquer atividade que não agregue valor ao produto seja eliminada, evitando todos os desperdícios provocados por movimentações desnecessárias de materiais, excessos de produção, tempos ocioso, fabricações indevidas, atividades improdutivas e produção defeituosa. O estoque, sendo uma conseqüência de tudo isto, é visto nesta filosofia como perdas, pois é capital imobilizado e ainda precisa de investimentos para sua manutenção. A melhor maneira de compreender como a abordagem JIT difere da abordagem tradicional de manufatura é analisar o contraste entre os dois sistemas. SLACK et al.,1997, afirma que embora as duas abordagens visem à alta eficiência na produção, elas tomam caminhos diversos para conseguir isso. A abordagem tradicional busca a eficiência protegendo cada parte da produção de possíveis distúrbios. A abordagem just in time tem uma visão oposta. O just in time vê os estoques como uma parte problemática que recai sobre o sistema de produção, evitando que os problemas sejam descobertos Para atender às mudanças do mercado a partir da venda do produto, é necessário no JIT que as empresas desenvolvam formas para puxar a produção, ou seja, produzir do final para o início da produção. Para tanto, utiliza-se um sistema de gerenciamento das informação que permite que as unidades necessárias sejam repostas na quantidade necessária e no momento necessário nos diferentes centros produtivos, conhecido como sistema kanban. O kanban é um sistema simples, de fácil compreensão, de controle visual dos estoques, que garante a eficiência do sistema de puxar a produção.(slack,1997) 3 Metodologia Esta pesquisa foi desenvolvida com o intuito de comparar a realidade de execução de uma obra com o planejamento, por meio da análise de dados previamente coletados em obra, determinando o progresso e detectando desvios ocorridos. Possibilitando, assim, a identificação de oportunidades de melhorias na programação de curto prazo e na detecção de aspectos importantes para a eficácia do mesmo. O conhecimento da realidade do canteiro de obras é o primeiro passo no sentido de apontar diretrizes para a otimização dos recursos disponíveis. Depois da obtenção do material que fez parte da referência bibliográfica, foi feito uma organização do mesmo que serviu para montagem das atividades de pesquisa na obra. Após o estudo teórico, elaborou-se planilhas e diretrizes para registro de informações em campo, baseadas em metodologias atuais em uso na construção. A obra objeto do estudo foi escolhida, tendo em vista que a empresa já possuia um contato com o meio acadêmico e estava envolvida com uma pesquisa, paralela a essa. Esta obra estava sendo programada utilizando-se um software de planejamento, ou seja, já possuia um planejamento necessário para que se pudesse começar o acompanhamento de execução dos serviços e consequente comparação com o planejado. Tal empresa se mostrou bastante interessada neste tipo de trabalho. Inicialmente elaborou-se uma programação de longo, médio e curto prazo, com o detalhamento das atividades com o decorrer da execução da obra a fim de se realizar a programação da mesma, até chegar à semanal; Depois houve a transferência da informação para a realização das atividades, utilizando-se cartões de produção para passar os dados da programação gerada pelo

4 programa computacional para os operários da obra. O cartão era individual para cada tarefa ou para um grupo de tarefas, dependendo das durações das mesmas. Sendo utilizados os cartões para uma programação, sem interrupçõs, das tarefas. 3.1 Pesquisa de campo Caracterização da empresa e obra do estudo de caso O estudo de caso ocorreu em uma empresa de pequeno porte, situada na cidade de Florianópolis que atua no mercado da construção civil nas áreas habitacional, tendo como peculiaridade a aplicação de um sistema que permite a tradução das demandas de clientes em ambientes exclusivos, desenvolvidos de acordo com a personalidade e gosto pessoal de cada um. A pesquisa de campo foi realizada numa obra de edificação residencial na empresa acima citada. Tal edifício consta de 11 (onze) pavimentos, sendo: 1 pavimento térreo/garagem, 1 pavimento de garagem elevada, 7 pavimentos tipo com 5 apartamentos por andar e 1 pavimento tipo com 4 apartamentos no andar e 1 pavimento de casa de maquinas e caixa d'água. A obra teve início em setembro de 1998 e seu término se deu no dia 31 de março de O padrão da construção é médio e o projeto possui uma área total de 4537,71 m2.cada pavimento possui cinco apartamentos com excessão do 8º pavimento que possui 4 apartamentos, dois deles são uma composição de um apartamento e meio Cartões de produção O sistema utilizado para passar as informações decorrentes da programação de serviços para a mão-de-obra foi o de cartões de produção, mostrado na figura 1. Tal cartão consta de informações necessárias para execução da tarefa, como: nome da tarefa e local programado, nome da equipe que irá executar a tarefa, datas de início e término das atividades, preparação da tarefa, ou seja, o que deve estar pronto para que se tenha início a tarefa programada. CARTÃO DE PRODUÇÃO EQUIPE: VILSON Preparação da Tarefa: TAREFA: ESTRUTURA DO TELHADO Equipamentos: LOCAL: PRUMADA 01 E 02 Quantidade: Prevista: PRUM 01 E 02 Realizada: DATA DE INÍCIO: SEGUNDA 27/12/1999 Data de início: Data de término: DATA DE TÉRMINO: QUINTA 30/12/1999 ECPO - PUERTO MADERO Prevista: Realizada: Figura 1- Exemplo de cartão de produção 27/12/1999 Prevista: 30/12/1999 Realizada: A metodologia de análise dos dados iniciou-se com a organização dos dados colhidos em obras. Estes dados eram colhidos com o auxilio dos cartões de produção e planilhas de controle que informavam a tarefa executada na semana ou no dia, local, quantidade e duração. A programação era colocada num quadro na entrada da obra, de maneira que numa simples olhada seja possível fazer uma avaliação dos trabalhos a serem feitos. As tarefas eram programadas para na média 8 serviços entretanto, há normalmente flexibilidade suficiente para reagir diariamente a mudanças nas necessidades. Depois estes dados foram organizados em planilhas. A coleta de dados iniciou-se no mês de dezembro de Momento no qual começou a implementação da programação de curto prazo na obra. O período de abrangência dos dados terminou em março/ Percentual de Programação concluída Antes que o desempenho de qualquer operação possa ser melhorado, ele precisa ser medido. Se as causas significativas do mau desempenho podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar o grau de melhoramento. (SLACK, 1997)

5 O sucesso da programação de curto prazo é verificado pelo grau de conclusão das atividades programadas. O índice que verifica este grau de conclusão é o PPC Percentual de tarefas Programadas Concluídas e é calculado na própria planilha de programação (fig. 2). Se a tarefa for concluída no prazo, assinale 1 na coluna PPC, se não for assinale 0. Ao final da planilha some os valores da coluna PC, e divida pelo total de tarefas(linhas) da programação, resultante no PPC. OBRA: PLANO SEMANAL SEMANA DE: RESPONSÁVEL: A: TAREFA EQUIPE APRONTAR LOCAL SEG TER QUA QUI SEX PPC Razões Para Variações Descrição da tarefa Nome Tarefas Indicar o Problemas encontrados (indentificar a atividade) precedentes ou Local procedimentos de preparação para não conclusão da tarefa Figura 2 A partir do mês de dezembro de 1999 iniciou-se a aplicação do cartão de produção. Estando a programação preparada, elaborava-se o cartão que era entregue para o chefe da equipe. A figura 3 nos mostra como ficou o percentual de programação concluída em cada uma das 15 semanas estudadas Percentual PPC Semanas Figura 3 - Percentual de Programação Concluída

6 No decorrer da execução da obra, alguns problemas foram observados, gerando assim algumas causas para o não cumprimento da programação e criando obstáculos no que diz respeito ao ritmo construtivo. Conforme observado no gráfico representado na figura 4. Freqü ê ncia de Ocorrência a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u Causas a Programação adiantada b Falta de material c - Atraso na programação d - Absenteísmo e - Mudança de Jaú f - Realocação g - Problemas de suprimento de massa h - Falta de energia i - Chuva j - Retrabalho k - Excesso de atividades na programação l - Falta de frente de trabalho m- Elevador de carga com problemas n - Problemas pessoais na mão de obra o - Número de homens insuficiente p - Outra atividade sendo executada no local q - Falta de definição de projeto r - Pendências em outros apartamentos s - Velocidade insuficiente de trabalho t - Executou menos que o programado u - Greve Figura 4 - Causas Para o Não cumprimento das Tarefas 4 Conclusão Observou-se uma boa aceitação do sistema de cartões de produção por parte de todos na obra. Tanto os operários quanto a administração, sentiram uma melhora na execução dos serviços, pelo fato das informações referentes às metas a seguir estarem mais claras e precisas. No início da aplicação dos cartões na programação de curto prazo, havia um maior cumprimento das tarefas programadas, mas devido a alguns problemas, principalmente relativos à realocação de mão-de-obra, em decorrência de instalações em outro edifício, falta de sequênciamento das atividades e decisões em cima da hora; falta de material, principalmente, cerâmica, argamassa (problema da betoneira) e determinados tipos de fios e falta de frentes de trabalho, pois não havia terminalidade em alguns serviços. Ex.: impermeabilização, fiação e azulejo, os percentuais de programação concluída tiveram uma queda relativa. A média do PPC ficou em 55%. Outros problemas detectados na aplicação e execução da programação de curto prazo foram: -No início da passagem da programação para as equipes, ela se encontrava mais adiantada do que a real. -Houve demora no início de alguns serviços (atividades), como a pintura externa por causa de indefinição de projeto. -Necessidade de melhorar a gerência e aumentar a velocidade de informações, para que se estabeleça um prazo de obra confiável, devido ao aumento de detalhamento dos apartamentos em decorrência do personal home. Houve acúmulo de trabalho nos últimos meses de obra, o que afetou a qualidade de alguns serviços. Isso se deveu a alguns fatores como: desrespeito às precedências. (Ex.: rodapé de madeira antes do laminado, rodapé de sacada antes do grafiato, gesso de teto antes do azulejo, impermeabilização antes do reboco, etc), desrespeito aos prazos de cura (Ex.: reboco fresco recebendo pintura, massa única úmida recebendo calfino, etc.), equipes trabalhando no mesmo local e problemas com detalhes construtivos foram detectados em cima da hora e empreiteiros não seguiam (não tinham) uma programação definida, ou seja, gerando uma falta de comprometimento com o restante da obra.

7 Bibliografia BALLARD, Glenn. Lookahead planning: the missing link in production control. IGLC-5, Australia, 1997 BALLARD, Glenn, HOWELL, Gregory. Toward construction JIT. 3 rd construction, Albuquerque, p workshop on lean HOWELL, Greg and BALLARD, Glenn. Implementing Lean Construction: Understanding and Action. Proceedings IGLC-1998, Guaruja, São Paulo, Brazil KOSKELA, Lauri. Application of the New Production Philosophy to Construction. Technical report # 72. August, LIMMER, Carl V. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.. Rio de Janeiro, MENDES Jr., Ricardo. Programação da Produção de Edifícios de Múltiplos Pavimentos. Florianópolis, p. Tese (Doutorado em engenharia) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. OLIVEIRA, Keller Augustus Zanoni. Desenvolvimento e Implementação de um sistema de indicadores no processo de planejamento e controle da produção.porto Alegre, Dissertação apresentada ao Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul para obtenção do título de mestre em Engenharia. SOARES, C.A.P.,C. C. K. O sistema de Gestão como fator de produtividade para a construção civil. In: ENTAC 8, 1998, Florianópolis. Anais Florianópolis: UFSC/ANTAC, P SLACK, Nigel, et al. Administração da produção. 1. Ed.; 2ª tiragem. Editora Atlas S.A., São Paulo, TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

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