Priscila Capucci 1, Luís Carlos de Siqueira 1, Miguelangelo Geimba Lima 1, Luciele Cristina Pelicioni 1

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1 106 REDUÇÃO DE CUSTO DE FRETE EM UM PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE UMA EMPRESA NO SETOR DE PAPEL E CELULOSE Priscila Capucci 1, Luís Carlos de Siqueira 1, Miguelangelo Geimba Lima 1, Luciele Cristina Pelicioni 1 RESUMO: A empresa analisada refere-se a uma indústria que atua no ramo de papel e celulose e possui um grande destaque no mercado. No entanto, identificou-se que ela vinha tendo gastos excessivos com custos em seu processo de transferência entre fábrica e Centro de Distribuição, originados por fretes contratados para atendimento de um grupo específico de clientes. Embasado por todo referencial bibliográfico, foi possível desenvolver uma proposta que teve por objetivo a criação de um novo fluxo logístico para atendimento dos pedidos desse grupo de clientes. Com os resultados encontrados na aplicação dessa proposta, concluiu-se que os objetivos propostos no início da pesquisa, não só foram atingidos, como geraram outros benefícios para a empresa e a sociedade. Diante disso, identificou-se uma necessidade de aprofundamento da pesquisa e de desenvolvimento de novos estudos e propostas, no intuito de maximizar os resultados e abranger as demais áreas envolvidas no processo logístico. Palavras-chave: Centro de distribuição. Logística. Suply chain. Recebido em 10 jan Aceito em 07 mar Faculdade de Tecnologia São Francisco FATESF. siqueiralc@ig.com.br

2 107 Reduction of freight cost in the process of transfer of a company in the pulp and paper ABSTRACT: The company under analysis operates in the pulp and paper sector and is highly regarded by the market. It was found however, that the company was spending excessively (with reference to costs in the process of transfer between the factory and the Distribution Centre - CD). This was the case due to costs generated by freight services contracted for a specific group of customers. Grounded throughout bibliographic references, it was possible to develop a proposal that aimed to create a new stream system to meet the logistical demands of this group of customers. Based on the results obtained via the application of this proposal, it is concluded that the goals at the beginning of the research were achieved (and even surpassed expectations with extra benefits for businesses and society). A need was therefore identified to promote further research and development of new studies and proposals in order to maximize results (also dealing with other areas involved in the logistics process). Keywords: Distribution center. Logistics. Supply chain. 1 INTRODUÇÃO Com os grandes avanços tecnológicos ocorridos nas últimas décadas e o crescente processo de globalização mundial, torna-se necessário que as empresas adotem métodos que as diferenciem da concorrência. Para Novaes (2001), junto ao crescimento e a globalização mundial, crescem também, pautadas em desenvolvimento, as exigências dos clientes, assim como, a pressão pelas reduções de custos e maiores eficácias nos processos por parte das organizações. As empresas precisam buscar meios de se tornarem mais competitivas e, a partir de então, entender que o necessário para a solidificação no mercado está em possuir um diferencial entre a concorrência, englobando qualidade, satisfação e preços competitivos. Vollmann e Cordon 1996 (apud PIRES, 2005) abordam que o emprego da logística de uma forma integrada nas indústrias tem como intuito eliminar os desperdícios e maximizar os resultados, de forma que todos os elos da cadeia trabalhem em sintonia, aumentando o lucro do negócio, atendendo de forma eficiente os clientes finais, tendo como base a redução de custos e adição de valor ao produto.

3 108 Na maioria dos países, a aplicação logística e de suas reais funcionalidades nas organizações vem sendo muito bem aproveitadas e os usuários dessa poderosa ferramenta vêm conseguindo destaques no mercado. Porém, segundo Rodrigues (2005), no Brasil, somente as grandes empresas são detentoras do verdadeiro conceito de logística empresarial e o aplicam. Como o conceito logístico, ainda, não é bem disseminado na maioria das empresas brasileiras, é de grande relevância que estudos e análises sobre os benefícios e impactos da logística nos resultados de uma organização sejam elaborados, de modo que contribuam com o desenvolvimento da economia das empresas, assim como a do país. Sendo o Brasil um país muito dependente dos modais rodoviários para movimentação de cargas, faz-se ainda mais necessário obter-se conhecimento e conceitos voltados à contratação de fretes. O objetivo do presente trabalho foi contribuir com soluções para a redução dos custos de fretes ocasionados pelo processo de transferência de veículos completos entre fábrica e centro de distribuição, no atendimento de vendas realizadas por filiais de distribuição, buscando, dessa forma, não só a redução do custo de frete de transferência, mas também a redução dos gastos operacionais e mão de obra, ocasionados pelo processo de carregamento na unidade fabril e pelo processo de recebimento no CD. 2 MATERIAL E MÉTODOS Essa pesquisa foi realizada em uma empresa de destaque no segmento de papel e celulose, que teve início na década de 1950, através da iniciativa de um co-fundador de um grande grupo de investimentos, juntamente com um sócio. A empresa possui a área de logística como um dos principais setores que mais impactam, positiva ou negativamente, a organização,além de ser um dos setores que a companhia escolheu para realizar atividades que a diferencie da concorrência, tornando-a mais competitiva. A empresa analisada atua com uma área de logística em cada fábrica. Essa área é composta por um setor administrativo e um setor operacional. O setor administrativo é responsável por programar as expedições dos materiais de acordo com os pedidos que estão cadastrados no sistema, analisar juntamente com a transportadora contratada o valor do custo de frete, disponibilizar os caminhões contratados para carregamento e acompanhar todo o processo até a entrega ao cliente final, usando ferramentas como o sistema SAP e indicadores de nível de serviço de carregamento e faturamento.

4 109 Já o setor operacional é responsável por toda parte de movimentação e armazenagem das matérias-primas e dos produtos acabados. Esse setor é terceirizado e comandado por uma empresa prestadora de serviços logísticos. Suas principais atividades são movimentar e armazenar internamente a matéria prima adquirida, bem como o produto acabado nos depósitos. A empresa terceirizada atua nesse processo fornecendo mão de obra e maquinários que fazem todo o processo de retirada do produto acabado da linha de produção à estocagem no depósito e depois um futuro carregamento nos veículos contratados para embarque. As atividades de faturamento e emissão de notas fiscais das ordens, também, ficam por conta da terceirização. O processo de embarque de cargas da empresa acontece através de dois modais no processo da celulose e um modal para o papel. No caso da celulose, o material é expedido através dos modais rodoviário e ferroviário e, para os casos de exportação, a celulose sempre é expedida direto da fábrica para o porto pelo modal ferroviário e/ ou da fábrica para o cliente final, pelo modal rodoviário. Para a expedição de papel, existem duas formas de análise, a primeira são os faturamentos feitos para clientes de grande porte que compram, normalmente, cargas fechadas de veículos (aproximadamente 24t ou mais) que são expedidas da fábrica direto para o cliente, pelo modal rodoviário. As vendas para os demais clientes, que representam médio e pequeno porte, ficam por conta da distribuidora. A segunda análise é feita considerando o abastecimento da distribuidora. Para abastecimento de papel nas 19 filiais do país, a empresa conta com um centro de distribuição que recebe o material expedido pela fábrica, armazena no depósito e depois fraciona as cargas, fazendo um mix de vários produtos e enviando para as filiais, também, no modal rodoviário. Nesse cenário, a empresa opera com um custo maior, pois ela arca com as despesas de frete da fábrica até o Centro de Distribuição (CD) e do CD até as filiais. O Centro de Distribuição funciona como um estoque de segurança para as filiais de distribuição e, a cada vez que existe uma redução no volume de estoque das filiais, mais cargas são fracionadas, conjugadas e enviadas para o abastecimento delas. No total, a distribuidora dispõe de atividades em 19 filiais e essa operação acontece diariamente e de forma intensa. As necessidades de reabastecimento das filiais são apontadas por sistema, em cada venda realizada. A gestão dos estoques acontece através de um sistema chamado MRP (Material Requirement Planning), que se refere a um software lógico, pelo qual são realizados cálculos que convertem a demanda prevista, em real programação de

5 110 necessidades. A utilização do MRP permite que a empresa trabalhe com necessidades reais e exatas, o que eleva em grande escala o atendimento de pedido de clientes e reduz os estoques parados no processo. O MRP precisa ser parametrizado com as necessidades e dados reais da empresa para apresentar um bom desempenho. Seu acompanhamento e sua análise são, diariamente, realizados por oito analistas, que estão localizados no escritório central em São Paulo. A cada necessidade de abastecimento gerada no sistema, o analista dispara (por sistema SAP) um pedido de transferência para o CD, informando a necessidade da filial, qual material deverá ser embarcado e o volume necessário. Os analistas do CD recebem todos os pedidos de transferências via sistema e mediante a essas solicitações irão conjugar as cargas, fazendo um mix de todos os produtos que cada filial necessita para, em seguida, embarcar os volumes em caminhões (carretas ou trucks) para as 19 filiais. Todas as filiais de distribuição trabalham com clientes de pequeno e médio porte e que adquirem tipos de papéis variados em cada compra realizada. Das vendas realizadas pelas filiais,85% são efetuadas com volumes pequenos e lotes fracionados, dessa forma o reabastecimento de seus estoques precisa acontecer sempre de forma rápida e diária, demandando muitas movimentações de produtos e pessoas. Os outros 15% das vendas das filiais, são voltadas para clientes que compram volumes de cargas fechadas (13t ou 24t), mas que por motivos culturais da empresa, não são direcionados a comprar direto de fábrica. A opção da terceirização nos processos de movimentação e armazenagem foi definida pela empresa como o modelo logístico ideal, mediante os cálculos de custos realizados. Com a terceirização, todo custo com funcionários, operacionais e manutenção das empilhadeiras fica com a prestadora de serviços, sendo a empresa responsável apenas pelo pagamento do valor contratual todo mês, conseguindo, assim, alguns ganhos financeiros através das atividades operacionais e redução de esforços. O controle dos estoques do CD e filiais é feito mensalmente e passa por inventário periodicamente ou quando surge alguma eventual necessidade. Todo o sistema do centro de distribuição é interligado com as fábricas e com as filiais de revendas, o que facilita todo o trâmite de recebimento e expedição de materiais. Assim, como em toda organização, o custo logístico de maior impacto da empresa analisada são os custos dedicados a fretes. O modal rodoviário é muito usual nessa empresa e a falta de veículos próprios para a movimentação das cargas, obriga a empresa a direcionar todos os serviços ligados a esse modal, para fornecedores, nesse caso, transportadoras contratadas. Tal direcionamento encarece, ainda mais, o custo do frete no processo de

6 111 transferência. Considerando que 100% da movimentação dos produtos, que são destinados às filiais, estão ligados ao modal rodoviário, observou-se que a empresa necessitava analisar e implantar melhorias no processo logístico que vinha sendo executado no negócio de distribuição, a fim de se obter redução nos custos relacionados a fretes. Toda venda realizada pelas filiais de distribuição eram faturadas do CD ou da própria filial para os clientes, não sendo usual o faturamento direto de fábrica, ainda que o embarque fosse com volume de carga fechada, ou seja, lotação completa do caminhão. É exatamente nessa lacuna, que a proposta de melhoria foi desenvolvida, visando reduzir gastos com fretes até o CD, de material que já estava vendido. A presente pesquisa teve por objetivo, propor uma nova metodologia no processo de distribuição e faturamento de vendas já realizadas pelas filiais, cujos volumes formavam carga de um veículo completo, adaptando o processo, de modo que as emissões das notas fiscais de venda ocorressem direto da fábrica, evitando, dessa forma, um gasto com transferência entre fábrica e CD para um produto que já estava vendido. Embasado pelos conhecimentos teóricos adquiridos no decorrer da pesquisa, bem como o estudo e acompanhamento realizado no processo da empresa, fez-se possível identificar esses gastos excessivos com fretes, motivando o desenvolvimento dessa proposta para essa nova metodologia. As dezenove filiais de distribuição faturam uma média de toneladas de papéis juntas. Todo esse volume de faturamento passava pelo primeiro processo logístico, em que os materiais eram enviados do CD para as filiais e das filiais para os clientes finais.isso significa que a empresa tinha custo com frete em três etapas: 1- custo de frete na transferência do produto que está na fábrica, com destino ao centro de distribuição; 2- custo de frete na transferência do produto que está no CD, com destino às filiais e 3- custo de frete no faturamento dos produtos nas filiais, com destino ao cliente final. Sendo o modal rodoviário o único meio de movimentação dessas cargas, observou-se o quanto a empresa vinha gastando com fretes em todo o seu processo de distribuição, mais do que realmente seria necessário. A empresa não possui transportes próprios e por esse motivo contrata transportadoras terceirizadas para o seu processo logístico. A transportadora, que é a prestadora dos serviços de movimentação de cargas tanto para venda direta ao cliente como para transferências, utiliza uma tabela de fretes negociada junto à empresa. Essa tabela tem valores pré-fixados, baseados na quilometragem percorrida do ponto de origem até o ponto de destino final e são preços em reais, cobrados por tonelada.

7 112 Não existe nenhuma restrição de capacidade física ou tecnológica, que impossibilite a fábrica de faturar os pedidos direto aos cliente, quando realizam compras de carga completa (24t ou 13t), apenas não era cultural para a empresa adotar esse processo nos casos de distribuição. No processo anterior, o faturamento direto da fábrica para o cliente, só acontecia para os casos em que as vendas eram feitas por vendedores internos. Esses vendedores, iam até os clientes de grande porte, para vender os produtos da empresa e fechar contratos de volumes muito superiores, aos que são vendidos nas filiais. Analisando que as vendas das filiais são 85% voltadas para clientes de pequeno porte, que realizam compras de lotes fracionados de produtos, o CD é uma ótima saída para atendimento das necessidades dos clientes, pois como ele funciona como um estoque de segurança que possibilita a segregação e fracionamento de cargas, as filiais conseguem rapidamente ter seus estoques repostos da forma como precisam, com um mix grande de materiais, para um melhor atendimento nos pedidos do cliente final. No entanto, os outros 15% das vendas realizadas pelas filiais, são voltadas para clientes de médio porte, que realizam compras mensais, em volumes fechados. Esses clientes são potenciais para as filiais, pois compram mensalmente, valores significativos comparados aos demais clientes que compõe os 85% do faturamento. O volume de suas compras sempre é fechado na capacidade total dos veículos que a empresa utiliza para movimentação de cargas (24t ou 23t), o que possibilita o atendimento de seus pedidos direto pela fábrica Após a obtenção desses dados, verificou-se a oportunidade de desenvolver uma proposta que tinha por objetivo a mudança no processo de faturamento, para esses clientes, que representam 15% do faturamento nos negócios de distribuição. A proposta foi fundamentada na realidade da empresa, bem como de seus canais de distribuição, já abordados anteriormente, com objetivo de reduzir os valores gastos com fretes. Para se obter a redução da porcentagem proposta, verificou-se a necessidade da empresa adotar uma nova metodologia no faturamento, de parte do seu processo de distribuição, seguindo alguns princípios básicos como: 1- utilizar o centro de distribuição como estoque de segurança, enviando para ele, somente produtos que serão transferidos para as filiais de forma fracionada; 2- as vendas que as filias realizarem para clientes de pequeno porte, necessitando de fracionamento da carga, deverão continuar sendo faturadas pelas filiais (85% dos faturamentos) e 3- as vendas que as filiais realizarem, para clientes de médio porte, que não necessitem de fracionamento de cargas e atendam a capacidade total do veículo, deverão ser faturadas direto da fábrica para o cliente (15% dos faturamentos).

8 113 3 RESULTADOS E DISCUSSÃO Com o desenvolvimento e implantação dessa proposta, a empresa adaptou um novo modelo de fluxo, passando a trabalhar com dois modos de atendimento aos pedidos dos clientes, que compram pelo canal de distribuição. O primeiro fluxo logístico manteve-se o atual, que visa o atendimento dos 85% de clientes que compõe o faturamento da distribuidora. Dessa forma, o processo logístico continua o mesmo praticado anteriormente, os materiais são carregados nas fábricas, enviados para o CD e lá são segregados, fracionados e enviados para as filiais, que por sua vez faturam para os clientes, conforme ilustrado na Figura 1. Figura 1 Fluxo logístico para atendimento de vendas fracionadas. Para o atendimento desse ranking de clientes, 85% do faturamento, a empresa continua tendo o gasto com fretes em três etapas do processo, a que envolve a transferência da fábrica para o CD, a de transferência do CD para as filiais e por último,a que envolve o faturamento da filial até a entrega ao cliente. O segundo fluxo foi desenvolvido para o atendimento dos clientes de médio porte, que compõem os 15% do faturamento total e para o qual, exatamente, a proposta foi desenvolvida. Para atender a demanda dos 15% de clientes, as filiais inserem no sistema SAP, todas as ordens de vendas confirmadas. A fábrica, via sistema também, acessa os pedidos fechados pelas filiais, todos com 24t ou 13t cada um e a partir desse momento, realiza a programação e

9 114 produção dos volumes. Ao término da produção, os materiais acabados, correspondentes a cada pedido cadastrado no sistema, são carregados em caminhões, ocupando a carga máxima e faturados na própria unidade fabril. Ao contrário do fluxo anterior, o faturamento ocorre direto para o cliente, não necessitando passar pelo CD, conforme mostra a Figura 2. Figura 2 Fluxo logístico para atendimento de 15% dos clientes. Para o atendimento dessa parte da carteira de clientes, 15% do faturamento, a empresa reduziu de três contratações de frete, para uma contratação apenas, eliminando a transferência do material em duas etapas e direcionando a entrega diretamente para o cliente. Os dados levantados apontam que a empresa, tinha um gasto médio mensal de aproximadamente R$ ,00 com fretes, devido ao fluxo logístico que era praticado. Desse valor total, aproximadamente R$ ,00 eram gastos direcionados ao atendimento das vendas diretas, realizadas pelos vendedores internos. A outra parte, sendo R$ ,00, eram gastos relacionados com o atendimento das vendas realizadas pelas filiais. Com a adoção desse novo procedimento proposto na pesquisa e já implantado na empresa, desde outubro de 2010, a empresa tem economizado uma média de R$45.900,00 por mês, com fretes, e uma média de R$ ,00 por ano, no processo de distribuição, como demonstra a Figura 3.

10 115 Figura 3 Análise dos gastos com fretes no período de um ano. Observa-se na Figura 3, que no período de outubro de 2009 a setembro de 2010, somente a área de distribuição, apresentou um gasto com fretes no valor aproximado de R$ ,00. Destaca-se nesse cenário que, nesse período, a empresa ainda praticava o processo anterior no atendimento do grupo de clientes selecionado, ou seja, todo atendimento era baseado no fluxo logístico 1. Já nos dados analisados entre outubro de 2010 a setembro de 2011, período em que a proposta foi implementada, esse valor anual foi reduzido para R$ ,00, o que representa uma redução de R$ ,00 no período de 1 ano. A aplicação dessa proposta no processo logístico, não resultou em nenhum custo extra para a empresa, uma vez que, foram considerados e utilizados todos os recursos já existentes nos locais de operação. Toda a mudança na estrutura, para atendimento desse grupo de clientes, foi realizada através de uma adaptação no processo fabril. A fábrica quando recebe o pedido dos clientes que fazem parte desse grupo escolhido, fatura o pedido direto para o cliente, ao invés de faturar o produto para o CD. Dessa forma, as despesas que a fábrica já possuía com mão de obra, carregamento, faturamento e movimentação interna, não sofreram nenhum tipo de mudança.

11 116 Além da redução nos custos com fretes, que é o objetivo principal da presente pesquisa, foram constatadas, também, outras economias e benefícios obtidos pela empresa, o que torna, ainda mais viável a obtenção de novos estudos e desenvolvimentos nesse processo. Foram identificados, a princípio, alguns empregados que estavam resistentes em realizar essa mudança processual na empresa, alegando isso acarretaria desempregos, reduzindo não só o custo logístico, bem como os custos com mão de obra. Como toda mudança gera desconforto e resistência nas pessoas envolvidas, foram encontradas algumas dificuldades na implantação do projeto junto à equipe. Os empregados sentiram-se ameaçados e passaram a questionar a proposta, relatando que não seria a melhor saída e se recusavam a adotar os novos procedimentos.no entanto, no decorrer de toda a mudança e reestruturação, a equipe foi sendo orientada, treinada e capacitada para o entendimento e aceitação do novo modelo de trabalho. A equipe do CD era composta por dezoito funcionários que faziam o descarregamento dos caminhões e mais seis funcionários administrativos que ficavam responsáveis pela emissão de notas fiscais. Somente quatro colaboradores da área operacional foram dispensados e apenas um da área administrativa. Os demais funcionários passaram por uma reestruturação, participando de palestras e treinamentos, objetivando a conscientização do retorno financeiro que essa mudança traria para a empresa, bem como das novas oportunidades de desenvolvimento na empresa para cada um deles. Os funcionários que permaneceram na equipe tiveram pequenos reajustes em seus salários,sendo, também, capacitados através de vários treinamentos e direcionados a realizar outras atividades dentro do armazém, no tempo que estavam livres. Tal iniciativa resultou em melhorias para a área do Centro de Distribuição,pois os funcionários operacionais passaram a ter metas de arrumação, limpeza e organização dentro do armazém e os funcionários administrativos, no tempo que tinham livre, foram treinados e orientados a desenvolverem indicadores de níveis de serviços, como acompanhamento de tempo de carregamento, análise de anomalias/avarias, entre outros. Essas mudanças, decorrentes da implantação da proposta com qualidade, trouxeram redução com custos de mão de obra e hora extra para a empresa, melhoria no processo, organização e limpeza dos depósitos, bem como capacitação profissional e oportunidade de desenvolvimento aos colaboradores. Ainda, no Centro de Distribuição, em fevereiro de 2011, foi possível renovar a contratação da prestadora de serviços responsável pela movimentação de cargas internas, por um custo contratual menor do que do ano anterior. Esse ganho foi embasado, também, na

12 117 proposta aplicada, que ao reduzir o número de caminhões carregados envolvidos no processo, reduziu, também, a utilização de empilhadeiras para movimentação das cargas, assim como os gastos com manutenção, combustível e operadores. Ao reduzir a contratação de veículos para transferência de papel, a empresa não obteve nenhum problema contratual com a transportadora vinculada, uma vez que as contratações de veículos para atendimento desse grupo de clientes e dos abastecimentos das filiais ainda superam o volume mínimo previsto no contrato firmado com o fornecedor. Outro benefício adquirido pela empresa, após a implantação da proposta, foi a significativa redução no volume de avarias, ocasionado pela movimentação das cargas no processo de transferência, como pode ser observado na Figura 4. Figura 4 Análise do volume de avarias no ano de Em um levantamento de dados realizado via sistema, verificou-se que a empresa apresentava uma média de 5% de avaria, com relação ao volume mensal faturado para esse grupo de clientes. Esse percentual era ocasionado devido à quantidade de vezes que os fardos de papel eram carregados e descarregados nos caminhões. O processo de carregamento na fábrica acontecia no estoque da própria unidade, onde todas as docas são cobertas. No entanto, as docas para carregamento e recebimento no CD, são muito disputadas e somente quatro delas são cobertas. A descarga dos produtos muitas

13 118 vezes acontecia com exposição ao clima (sol, chuva), fazendo com que o material sofresse avarias. Além disso, o tempo que o produto ficava estocado no armazém até atender ao prazo de entrega solicitado pelo cliente também era, em alguns casos, um causador de avaria. Com o desenvolvimento e implantação da proposta, esse percentual de avaria reduziu para uma média de 0,35%, uma queda de 4,65% com relação ao cenário anterior, como mostra a Figura 5. Figura 5 Análise do volume de avarias no ano de Embora, muito reduzido, esse percentual de avaria ainda existe, devido ao erro de operadores que conduzem as empilhadeiras na movimentação da carga, tirando o produto do depósito e levando até o caminhão. Quando um material é avariado, o impacto causado no atendimento do pedido do cliente é muito grande. Em contato com água ou calor excessivo, o papel pode apresentar inúmeros defeitos técnicos que fazem com que ele perca sua qualidade original. Na maioria dos casos, esse material, tem que ser refugado ou vendido como aparas, por um preço bem inferior ao que realmente seria vendido. Obter uma redução no volume de avarias significa que a empresa está obtendo uma redução nos custos fabris como um todo, como redução dos custos no processo produtivo,

14 119 reduzindo despesas com matéria prima e insumos, redução nos gastos com mãos de obra e possíveis horas extras, redução nos gastos com fretes de veículos que precisam ser enviados mais de uma vez para repor a carga que foi avariada no CD e, principalmente, redução no tempo para atendimento do pedido do cliente, sendo possível atender suas expectativas quanto ao prazo de entrega e à qualidade, efetuando com maior qualidade a prática do Just in Time, que é uma ferramenta de qualidade que visa o atendimento da quantidade certa, na hora certa. Houve a redução não só das avarias dos produtos no processo de carga e descarga, mas também a redução de perda de cargas completas, originadas por incidentes como roubo, furto e tombamento de veículos, sendo mais um benefício identificado na empresa. Como o processo envolvia muitos carregamentos, o índice desses incidentes na empresa era muito alto e causava grandes prejuízos, pois embora a empresa tivesse seguro nas cargas, ela perdia o tempo gasto na produção do produto, os insumos e matérias prima utilizados, a mão de obra paga no processo produtivo e, ainda, corria riscos de não atender ao cliente no prazo estabelecido. A empresa não divulgou o valor de redução financeira para esses índices, porém sabe-se que a economia foi grande nesse processo. A empresa estudada tem uma enorme preocupação com a questão ambiental e através da aplicação da proposta, ela está contribuindo, também, com a preservação do meio ambiente e atendendo aos princípios de sustentabilidade, de uma maneira diferente da qual ela já contribuía. Os veículos liberam na atmosfera, inúmeros poluentes. O uso de combustíveis, como a gasolina e o diesel, liberam um dos poluentes mais agressivos ao meio ambiente na atualidade, o monóxido e o dióxido de carbono. Ao reduzir a movimentação de cargas, nos processos de transferências, automaticamente a empresa passou a contratar menos caminhões, reduzindo, assim, o número de veículos nas ruas. Com a aplicação da proposta, um processo que antes envolvia três veículos para que o produto fosse entregue ao cliente final, hoje atua com somente um veículo em toda a cadeia. A redução de caminhões nas ruas colabora com o combate à poluição do ar e à poluição sonora, causada por ruídos do trânsito, bem como o próprio tráfego de caminhões nas estradas, amenizando os danos à saúde da sociedade e colaborando para um trânsito mais seguro e menos congestionado. Sendo o princípio da sustentabilidade um fator de grande importância para as empresas e para a sociedade, destaca-se aqui uma oportunidade de aprofundar os estudos no processo logístico, a fim de colaborar, ainda mais, com a preservação do meio ambiente, através de ações que ainda não foram totalmente estudadas e/ou disseminadas.

15 120 4 CONCLUSÕES Destacam-se como pontos importantes na pesquisa, a aplicação da proposta na empresa e a obtenção dos resultados propostos no que tange a redução dos custos gastos com fretes no processo de atendimento das vendas realizadas pelas filiais, bem como os demais benefícios que foram originados e identificados através da implantação do novo fluxo logístico. Como ponto de atenção, vale ressaltar a necessidade de um trabalho de conscientização com toda a equipe envolvida nessa ou em outras mudanças que sejam propostas na empresa, para que dessa forma os colaboradores reconheçam as mudanças como fonte de melhorias e oportunidades de desenvolvimentos. Através da presente pesquisa, observou-se, também, a possibilidade e a necessidade de novos estudos serem desenvolvidos nessa área,com o intuito de maximizar os resultados, com a possibilidade de novos ganhos e novas reduções. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CORRENTE, V. Função dos Distribuidores. In:. Marketing: A Distribuição. Coimbra, Disponível em:< /marketing/word/05%20-%20a%20distribui%c3%a7%c3%a3o.pdf>. Acesso em: 18 mar NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, PIRES, S. R. I. SCM Conceitos básicos Disponível em: < Acesso em: 17 mar RODRIGUES, S. O marketing da logística: diferenciação pelos serviços Disponível em: >. Acesso em 17 mar VERLANGIERI, M. V. Logística no Organograma das empresas Disponível em < Acesso em: 18 mar