UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE ITIL E A QUALIDADE Por: Bianca de Melo Santoro Orientador Prof. JORGE TADEU VIEIRA LOURENÇO Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE ITIL E A QUALIDADE Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade Por:. Bianca de Melo Santoro

3 3 AGRADECIMENTOS...Agradeço a minha família, em especial Marido, Pais e filhos pela ajuda, paciência e apoio.agradeço também aos colegas de curso, que durante esse ano estiveram presentes, sempre incentivando e divertindo as noites de terça feira...

4 4 DEDICATÓRIA...Dedico esse trabalho aos meus Filhos: Clara & João Pedro...

5 5 RESUMO Este estudo tem como objetivo mostrar como o uso da metodologia ITIL pode auxiliar no controle de contratos de terceirização(outsourcing),proporcionando redução de custos,maior controle e confiabilidade na informação.para tal,busquei esclarecer os conceitos ITIL, Outsourcing e SLA e mostrar a correlação dos mesmos com a qualidade do serviço prestado aos clientes.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste trabalho consistiu no emprego do método de pesquisa bibliográfico, com levantamento de informações pertinentes ao tema estudado. A coleta de dados foi realizada através de pesquisas a livros, revistas especializadas, Web sites e materiais didáticos, esperando como resultado uma compreensão maior sob o tema em análise.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Outsourcing e SLA 11 CAPÍTULO II - Gerenciamento de serviços 17 CAPÍTULO III- Fundamentos do ITIL 23 CAPÍTULO IV Melhoria contínua-ciclo PDCA 32 CONCLUSÃO 35 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38 ÍNDICE 39 FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8 8 INTRODUÇÃO A adesão ao ITIL(Information Technology Infrastructure Library - modelo de melhores práticas para o gerenciamento de processos de TI) por parte de numerosas empresas deve acelerar o amadurecimento das práticas de outsourcing no mercado de TI, possibilitando que provedores e clientes possam, em tese, construir relacionamentos mais profissionais, duradouros e vantajosos para ambos os lados. Esta é pelo menos a aposta dos especialistas que põem em relevo o maior grau de transparência, na operação e na gestão, dado pelo ITIL ao fornecimento de serviços de T.I.. O grande trunfo é, acima de tudo, a definição de SLA s(níveis de serviços) mais fundamentados, traduzindo em índices de desempenho claros e aderentes ao negócio dos usuários. A previsão é que esse enfoque mais incisivo no cliente, e em seu respectivo core-business, desemboque, com maior ímpeto, na prática do chamado compartilhamento de risco entre contratantes e contratados. Este perfil de acordo, em grosso modo, tem por alvo premiar com bônus o cumprimento ou a superação dos SLA's firmados e, em contrapartida, aplicar penalidades caso o desempenho fique aquém do que foi sacramentado. Se os prestadores sabem efetivamente o que devem fornecer e tem como estabelecer e medir metas e indicadores, podem perfeitamente assumir penalidades ou serem recompensados. O objetivo do outsourcing é sempre aprimorar a qualidade e diminuir custos do cliente. Se o contrato vai além do estabelecido, podem-se compartilhar os ganhos. Esta tendência vem se registrando nas atuais concorrências, tanto pública, quanto privada. No entanto o estreitamento de relações pressupõe superar o desafio inicial de alinhar as expectativas de lado a lado quanto aos resultados a serem perseguidos. Os SLA s para tanto, devem ser meticulosamente construídos para validar essas expectativas. Cuidados e procedimentos

9 9 básicos têm então de ser contemplados. SLA s são, por definição, projetados de acordo com cada caso, dado que as demandas de negócio, e, portanto, as métricas a serem atingidas variam de empresa para empresa. Em cada projeto o escopo é entender as solicitações dos clientes e traduzi-las em indicadores reais, mensuráveis, claros e específicos, para que não haja dúvidas no momento em que ocorram exceções. Assim, os termos têm de ser formulados a quatro mãos, a fim de eliminar a subjetividade e possíveis desconfortos de ambas as partes. Todos devem ter ciência do que é factível esperar, levando em conta a capacidade de investimento, o número e a expertise dos funcionários e o tempo de implementação, entre outros condicionantes. Para gerenciar, não bastam pessoas qualificadas, mas também processos para cuidar de mudanças e problemas. SLA s são, na essência, dinâmicos, e traduzem apenas a fotografia de um certo momento, e devem ser permanentemente atualizados de acordo com a sistemática de um Service Level Management. Quando o consenso, de fato, e de direito, prevalece entre as partes, as métricas sobressaem como a melhor forma de aferir a produtividade. É dessa forma que os custos dos projetos se vêem justificados de modo inequívoco visto que a metodologia discrimina as necessidades e os recursos, balanceando os SLA s, que podem ser mais abertos ou padronizados, em sintonia com as demandas. É possível, assim, fazer mais com gastos menores na gestão. O outsourcing não deve ter por meta primordial a contenção de custos e a obtenção de ROI(retorno sobre os investimentos) no curto prazo. Quando cliente e provedor se sentem bem juntos, o horizonte da relação é necessariamente de longo prazo. O retorno é tangível, entre outros motivos, porque os problemas adquirem visibilidade maior e podem, assim, ser solucionados coerentemente, dentro de metas determinadas, eliminando-se o back-log. Os resultados balizam as práticas, com os usuários vislumbrando exatamente o que está acontecendo,

10 10 no tempo correto, para que possam agir preventivamente. É nesse quadro que os SLA s são garantidos com maior presteza, pois se adotam imediatamente ações corretivas e pró-ativas para manter estáveis as operações críticas. Atacam-se as causas reais dos contratempos, e o cliente, idealmente, passa a monitorar tudo em função de suas regras de negócios. Primeiramente, o fato de o relacionamento entre as partes se assentar em processos tornaria mais fácil introduzir melhorias contínuas no ambiente de TI e, sobretudo, no negócio. Aqui reside um dos aspectos da metodologia do ITIL, posto que suas melhores práticas permitem delinear nitidamente as carências dos clientes e estabelecer os procedimentos adequados para preenchê-las. O ITIL tenta fazer com que uma organização se torne ágil e dinâmica diante dos imperativos de negócios. Por intermédio de recursos de análise de impacto e de gestão de capacidade, os provedores se credenciariam a entender melhor as estratégias para gerar receitas e lucros e as correspondentes estratégias de serviços de TI, a par de planejar os recursos indispensáveis para tocar os projetos e dar conta dos desvios de rota.. Este trabalho está organizado em três capítulos desenvolvidos da seguinte maneira: O capítulo I menciona as definições de Outsourcing e de SLA O capítulo II faz uma introdução aos fundamentos da ITIL abordando o que é, como e onde surgiu. O capítulo III fala sobre gerenciamento de serviços, composto de dois principais módulos da ITIL:Suporte a serviços e entrega de serviços. O capítulo VI aborda o plano de melhoria contínua.

11 11 E por fim, a conclusão relata os benefícios que o uso da ITIL pode trazer a empresas de Outsoursing que a utilizem.

12 12 CAPÍTULO I OUTSOURCING E SLA 1.1.Outsourcing Ao longo do tempo, tornou-se cada vez mais comum terceirizar partes do negócio para empresas especializadas.este conceito, conhecido como Outsourcing,está presente em praticamente todas as grandes companhias no mundo. Sousa(2008)define o Outsourcing como a transferência das atividades conhecidas como meio, e nunca as atividades fins(produto final ou serviços) para a empresa terceirizada. O Outsourcing está ligado diretamente à prestação de serviço que agregam estratégia.no Outsourcing de processos de negócios,pensamento estratégico não é uma substituição de termos simplesmente por ser uma parceria com objetivos claros e definidos.a adesão à estratégia do cliente tem de ir além de uma simples agenda ou de prognósticos a serem realizados em reuniões de acompanahamento. São possíveis os seguintes benefícios ao adotar o Outsourcing em TI: Redução de custos e investimentos Aumento na qualidade e produtividade, graças a profissionais mais capacitados Permanente atualização da Infra-estrutura tecnológica Suporte técnico especializado e ininterrupto 1.2.SLA - Acordo de Nível de Serviço-SLA Um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA, do inglês Service Level Agreement) é a parte de contrato de serviços entre duas ou mais entidades no qual o nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o

13 13 termo é usado no contexto de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico. Por exemplo, se a Empresa A contratar um nível de serviço de entregas de 95% em menos de 24 horas à Empresa B, esta já sabe que de todas as entregas que lhe forem dadas para fazer, no mínimo 95% tem que ser feitas em menos de 24 horas. O histórico do SLA data do início da década de 1980, com as operadoras de telefonia Contextualização Um acordo de nível de serviço (Service Level Agreement - SLA) é um contrato entre duas partes (um fornecedor de serviços e um cliente), especificando em termos mensuráveis, quais serviços o fornecedor vai prestar. Níveis de serviço são definidos no início de qualquer relação de fornecimento que inclua serviços e usados para mensurar e monitorar o desempenho de um fornecedor. O objetivo principal do SLA é garantir, em termos contratuais, características de qualidade, eficiência e eficácia de produtos e serviços disponibilizados para clientes. Caso o SLA não seja cumprido, um cliente pode cobrar multa do fornecedor do serviço. Empregado criteriosamente, o SLA é eficaz para que o fornecedor trabalhe de maneira correta e apropriada. Mas nenhum executivo quer se encarregar de aplicar e recolher multas. Serviço ruim de um fornecedor, mesmo com grande desconto, continua sendo serviço ruim e pode acarretar problemas maiores. É melhor despender a energia para descobrir quais SLA s estão sendo descumpridos e se empenhar em resolver a situação. Um contrato de SLA inclui informações sobre: a definição dos serviços, performance, gerenciamento de problemas, responsabilidade de ambas as partes, garantias, medidas emergenciais, planos alternativos, planos para soluções temporárias, relatórios de monitoramento, segurança, confidenciabilidade e cancelamento do contrato.

14 14 para: Um contrato de SLA pode incluir, entre outros termos, especificações Disponibilidade. Ex.: durante um ano, o sistema poderá ficar indisponível no máximo 8,7 horas (99,9% de disponibilidade). Este item poderá ser divido entre paradas planejadas (para manutenções periódicas) e paradas não planejadas (erros, problemas, etc.). Incidência de erros. Ex.: durante um ano, o sistema não deverá registrar mais de 1 erro a cada de operações processadas. Performance. Ex.: o sistema deverá processar a folha de pagamento em no máximo 2 segundos a cada 10 servidores processados. Prioridades e performance. Ex.: solicitações classificadas como urgente deverão ser resolvidas em até 8h, solicitações importantes serão resolvidas em até 24h, solicitações Fatores críticos de Sucesso para implementação de um SLA Definir quais são os processos-chave de negócios da empresa. Verificar claramente o escopo de atividades do fornecedor e determinar qual o nível de criticidade, impacto e disponibilidade desejado por ambas as partes. Entender o que realmente deve ser mensurado em termos de impacto para o negócio e não o que pode ser facilmente medido. Os clientes internos devem ser envolvidos na definição dos SLA s, pois sabem o que é ou não relevante para a empresa. Em última instância, a melhor medida de performance é a satisfação do usuário. SLA s precisam estabelecer penalidades para preservar a relação com o provedor.

15 15 Definir claramente os pontos de controle, como categoria de serviço, disponibilidade, responsabilidades, fórmulas de medição, periodicidade dos relatórios, reporte, cláusulas de exceção e preço. Determinar o modelo de gestão do projeto/processo e a periodicidade de apresentação de relatórios de desempenho do fornecedor. Medir como atingir os resultados, em vez de se basear em suposições. Examinar os resultados mensurados em relação aos objetivos traçados para encontrar falhas. Corrigir o que foi encontrado de errado ou inadequado em busca de aprimorar os processos. Monitorar o processo de melhoria com uma estrutura formal para manter os ganhos obtidos. Determinar regras de contingência e continuidade do negócio se o fornecedor descumprir o que estiver no SLA. Determinar o modelo de bônus (em caso de desempenho acima do esperado) e multa. Definir se haverá modelo de riscos compartilhados. Definir o tempo de resposta a pedidos (solicitações) em 3 níveis (urgente, importante, rotina). Deixar todos os itens acima claros no contrato SLA e indicadores O cumprimento de um SLA está atrelado a indicadores automatizados para coleta e monitoramento dos itens do contrato. Estes indicadores devem incluir meios de segurança e auditoria que agreguem confiabilidade ao indicador. Estes indicadores devem ser disponibilizados tanto para o cliente quanto para o fornecedor do contrato, ainda, os mecanismos de monitoramento dos indicadores podem estar implantados tanto no cliente quanto no fornecedor.

16 Características práticas O SLA, instrumento de mensuração e controle das atividades contratadas, está mudando de perfil. No lugar de uma extensa lista técnica, com até 100 itens a serem checados, a nova onda de SLA s abrange poucos indicadores, de cinco a dez, em média, mas totalmente orientados a negócios. A nova forma de gerenciamento dos SLA s encontra eco na maturidade das práticas de governança de TI. De acordo com o Gartner, os SLA s devem ir além da pura medição, para dar suporte à melhoria contínua dos serviços e dos processos de negócio. É uma mudança e tanto de visão. "Olhe para os processos de negócio e só então estabeleça o que deve ser medido", recomenda o Gartner no relatório "How to develop and apply SLA s in outsourcing", publicado em fevereiro de De acordo com o Gartner, o alinhamento da gestão dos SLA s com as expectativas das áreas de negócio começa pela escolha de em qual dos três pilares se baseará o relacionamento com o fornecedor, se no serviço (S), no nível (L) ou no acordo (A). Empresas orientadas à agilidade e que aceitam riscos, como startups e fabricantes de bens de consumo, têm SLA s com foco no serviço de TI, que devem responder com flexibilidade e rapidez às demandas de negócio. Em ambientes com maior formalismo, como em bancos, a tendência é desenvolver parcerias colaborativas, nas quais o acordo é importante. Já nas companhias de administração rígida e com tolerância mínima a riscos, como as estatais, a preocupação é com o nível dos serviços. O SLA caminha junto a outra sigla, a RFP (Request for Proposal), solicitação de serviço ao mercado. Para estabelecer a RFP, dois passos são cruciais: 1) a definição do escopo do serviço junto aos clientes internos, para decidir o que é relevante para o negócio e em que condições aquele serviço será contratado; e 2) a elaboração dos indicadores de performance (KPI), para medições que reflitam os fatores críticos de sucesso da empresa.

17 SLO piloto Para ajustar os parâmetros, provedores e consultores recomendam um período de experiência, de até seis meses, com o objetivo de atingir os SLA s previstos. É o chamado SLO (Service Level Objective), uma espécie de fase piloto, ideal para empresas que estão trocando de fornecedor ou que têm pouca experiência com outsourcing. Ao final do SLO, CIO e provedor sentamse à mesa para rever as metas e fazer os ajustes de demanda. Um SLA de disponibilidade de infra-estrutura em 90% do tempo tem um preço. O índice de 99% tem outro, pois significa que o provedor terá de colocar mais recursos em redundância e capacidade Ônus ou bônus Há que se prever também cláusula de agravamento, em caso de não cumprimento do SLA por meses consecutivos, até um limite, que é a própria quebra do contrato. Quando há cláusula de bônus, o CIO premia seus parceiros pela superação de metas com dinheiro ou com o compromisso de ampliar os serviços no médio prazo

18 18 CAPÍTULO II FUNDAMENTOS DO ITIL 1.1 Como surgiu o ITIL Em 1980, a qualidade dos Serviços em TI fornecida ao governo britânico levou o CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) a desenvolver melhorias no processo para tornar os recursos de TI, mais eficientes e financeiramente eficazes para os ministérios e outros setores públicos do governo. O foco foi desenvolver um framework (uma estrutura de suporte definida em que outro projeto do software pode ser organizado e desenvolvido) que fosse independente de fabricante/fornecedor. Isto resultou na Biblioteca de Infra-Estrutura de Tecnologia da Informação (ITIL). O ITIL versão 1, ganhou uma coleção das melhores práticas observadas nos Serviços em TI oferecidos pelas indústrias. Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser tratados os processos dentro de um departamento de TI. Os processos propostos são genéricos, podendo ser utilizados por qualquer empresa, seja pública ou privada, de grande ou pequeno porte. Em Abril de 2001 o CCTA foi incorporado à OGC - Office of Government Commerce que hoje é responsável pela manutenção e evolução da ITIL em conformidade com a ISO/IEC e a BS Definição Resumidamente, ITIL é um conjunto de documentos sobre gerenciamento de serviços de TI. Esse conjunto tem o objetivo de direcionar a área de TI a fazer o que é considerado boas práticas para gestão de serviço de TI.

19 19 Figura 1-ITIL Versão 3 (OGC, 2003) O conceito que a área de TI não entrega um produto, mas um serviço, aos seus clientes e usuários foi introduzido por ITIL a fim de melhorar a gestão dos entregáveis de TI. Produto é algo tangível, que pode ser estocado, com definições e características claras e direcionamento de preço entre os vários locais que vendem o mesmo produto. Serviço, por sua vez, é algo intangível, que não pode ser estocado. Serviço só existe quando é entregue ao cliente ou consumidor. Tem suas características razoavelmente bem definidas, mas deve contar também com duas variáveis intangíveis: expectativa do cliente e percepção de qualidade, que se traduzem no final em níveis de satisfação do cliente.

20 20 O ITIL é uma biblioteca formada por módulos que trazem as melhores práticas de gestão de serviços de TI, baseadas em conhecimento adquirido pela comunidade técnica. Na época de sua concepção inicial, o ITIL foi baseado em conhecimento existente de alguns experts chamados a documentar seus casos de sucesso de gestão de TI. Atualmente o ITIL possui um modelo de evolução de captura de conhecimento da comunidade através de um fórum de usuários chamado IT Service Management Forum (ITSMF). No início dos anos 90, devido a sua grande capacidade de adaptação a quaisquer estruturas, o ITIL passou a ser amplamente adotado, principalmente na Europa, e a ser aceito como um guia de melhores práticas de gerenciamento de serviços de TI. Em 1996 tornou-se referência mundial quando passou a ser adotado por um número maior de empresas do Canadá, Estados Unidos, Austrália e diversos países da Ásia. No ano de 2000, a Microsoft passou a adotar o ITIL e a extendê-lo para criar o Microsoft Operations Framework (MOF), com recomendações e melhores práticas de mercado também na gestão de times de TI, operação da plaforma Microsoft e gerenciamento de riscos aos serviços de TI. Falarei mais detalhes sobre MOF em futuros posts nesse Blog. Atualmente o ITIL está na terceira versão e possui módulos sobre definição, comunicação, planejamento, implantação, controle de custos e revisão dos serviços de TI definidos no catálogo de serviços. ITIL NÃO é metodologia, mas uma estrutura flexível onde cada organização pode adaptar o uso das práticas ao seu contexto e momento. Não contém mapas detalhados de processos de TI embora forneça os fundamentos e informações necessários para criação e o aprimoramento destes processos. A vantagem de adotarmos as boas práticas propostas no ITILestá no fato de não termos que reinventar a roda e podermos utilizar a experiência adquirida por diversas empresas que já testaram, modificaram e aprovaram as sugestões propostas. 1.3 Os 7 livros principais

21 21 A versão com maior aceitação global e mais difundida no até o momento é o ITIL v2, que surgiu em 1999 vigorando até 2006 sua estrutura é composta por sete livros. Livros esses que descrevem como os processos de TI podem ser formalizados, fornecem uma referência dentro da organização para uso de uma terminologia padronizada, descrevem como as boas práticas podem ser otimizadas, ajudam a definir objetivos e como atingi-los. Abaixo temos uma descrição resumida do prpósito de cada um dos 7 livros: Perspectiva de Negócio: auxilia os responsáveis pelo TI, a entender como podem contribuir da melhor forma para os objetivos do negócio da organização, além de demonstrar como as suas funções e serviços podem ser alinhados e aproveitados na organização. Entrega de Serviço: voltada aos processos de planejamento e entrega dos serviços de TI, preocupando-se em manter um alto nível de qualidade dessas informações. Suporte à Serviço: abrange os processos voltados ao suporte do diaa-dia e as atividades para manutenção dos mesmos. Gerenciamento de Segurança: detalha o processo de planejamento e gerenciamento da segurança da informação e serviços em TI, visando todos os aspectos relacionados à segurança dos incidentes, incluindo o gerenciamento dos riscos e vulnerabilidade. Gerenciamento da Infra-estrutura: voltado para a identificação dos requisitos do negócio, testes, instalação, entrega, e otimização das operações normais dos componentes que fazem parte dos Serviços em TI. Gerenciamento de Aplicações: guia para gerenciar as aplicações partindo da necessidade dos negócios, passando por todos os estágios do ciclo de vida de uma aplicação. Este processo dá ênfase em assegurar que os projetos de TI e as estratégias estejam corretamente alinhados com o ciclo de vida da aplicação, assegurando que o negócio consiga obter o retorno do valor investido.

22 22 Gerenciamento de Serviços: tem por objetivo examinar as questões e as tarefas envolvidas no planejamento, implementação e aperfeiçoamento dos processos do Gerenciamento de Serviços dentro de uma organização. Desta maneira cada parte desta estrutura possui uma função especifica voltada ao gerenciamento de TI. Segundo a OGC (2003), as normas ITIL descrevem o uso sistemático de processos para a gestão de serviços em TI.Com isto, as melhores práticas nos auxiliam a ter: prestados; Uma gestão mais eficiente da Infra-estrutura e dos serviços Maior controle nos processos e menores riscos envolvidos; Eliminação de tarefas redundantes; Definição clara e transparente de funções e responsabilidades; Maior qualidade no serviço prestado; Flexibilidade na gestão da mudança; Possibilidade de medir a qualidade; Redução de custos de T. I.; Aumento da satisfação do cliente ou usuário; Respostas e processos mais ágeis;

23 23 A comunicação se torna mais rápida e dirigida; A organização de T.I. se torna mais clara e sistemática; Os processos são otimizados, consistentes e interligados. É um conjunto de publicações relacionadas aos domínios considerados importantes.seus domínios se inter-relacionam e podem ser comparados a placas-tectônicas da crosta terrestre, pois cada um tem seu formato e e pode ou não se encaixar perfeitamente com os demais.(fernandes,abreu;2007)

24 24 CAPÍTULO III GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS As necessidades dos clientes devem ser entendidas pelo provedor de TI. Para atender a estas necessidades é necessário buscar e implementar soluções e tecnologias disponíveis no mercado. É necessário ter pessoas que implementem esta tecnologia,forneçam suporte aos usuários, negociem níveis de serviços e mantenham a solução disponível. Para que as pessoas trabalhem de forma eficiente e eficaz são necessários processos que digam como as atividades devem ser executadas. Deverão também existir processos que controlem e monitorem a entrega de serviços sempre com o mesmo padrão. Pessoas, processos e tecnologia são os três elementos principais do Gerenciamento de Serviços de TI, e os três juntos fornecem serviços que atendam às necessidades dos clientes. Agrupando as atividades em processos, seu controle se torna mais fácil, possibilitando a criação de métricas para acompanhamento de performance. Os processos devem ser bem definidos para buscar a eficiência e eficácia. Importante lembrar:processos que não são possíveis de monitorar através de indicadores não são viáveis. De nada vale se você não puder medir o processo, ou seja, se não há controle sobre ele.

25 25 Figura 2-Gerenciamento de Serviços(OGC, 2003) Por que adotar o Gerenciamento de Serviços? É preciso levar em conta que os benefícios de um programa de Gerenciamento de Serviços podem levar tempo para ser obtidos. Entretanto há também benefícios em curto prazo. Vejamos abaixo os principais benefícios para a empresa ao implementar uma metodologia para o Gerenciamento de Serviços: 1) Melhor qualidade no serviço, com um suporte mais confiável. 2) Segurança e confiança da continuidade dos serviços de TI, aumentando a habilidade para restaurar os serviços quando houver necessidade. Se sabemos que qualquer parada em um serviço gera perdas financeiras, então ao conseguir uma maior disponibilidade dos serviços o negócio deixará de perder dinheiro com as paradas de TI. 3) Visão mais clara da capacidade atual de fornecimento de serviços. 4) Fornecimento de informações gerenciais para acompanhamento de desempenho, possibilitando traçar melhorias. 5) Equipe de TI mais motivada: conhecendo a carga de trabalho é possível gerenciar melhor as expectativas.

26 26 6) Maior satisfação dos clientes e usuários, com a TI entregando serviços com mais qualidade e rapidez. 7) [Em alguns casos] Redução de custos: a partir do melhor planejamento e controle dos processos internos é possível otimizar os custos operacionais. 8) Maior agilidade e segurança para realizar as mudanças propostas pelo negócio. Com processos definidos e controlados é mais fácil implementar várias mudanças simultaneamente. Conceito de Serviço É definido como um conjunto de componentes relacionados fornecidos para suporte a um ou mais processo de negócios. Conceito de Processo Processo é um conjunto de atividades interrelacionadas com um objetivo especifico. Possui entradas de dados, informações e produtos para, através da identificação dos recursos necessários ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos. O modelo de referência de processos proposto possui duas áreas em que os processos da ITIL são fundamentais para a sua operacionalização plena: Suporte ao Serviço (Service Support) Os processos desta área concentram-se nas tarefas de execução diária, necessárias para a manutenção dos serviços de TI já entregues e em utilização pela organização.são eles: 1. Gerenciamento de Configuração (Configuration Management). 2. Gerenciamento de Incidente (Incident Management). 3. Gerenciamento de Problema (Problem Management).

27 27 4. Gerenciamento de Mudança (Change Management). 5. Gerenciamento de Liberação (Release Management). Entrega do Serviço (Service Delivery) Os processos desta área concentram-se nas atividades de planejamento a longo prazo dos serviços que serão demandados pela organização e na melhoria dos serviços já entregues e em utilização pela organização. São eles: 1. Gerenciamento do Nível de Serviço (Service Level Management). 2. Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management). 3. Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management). 4. Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI (IT Service Continuity Management). 5. Gerenciamento Financeiro (Financial Management). Além dos processos destas duas áreas principais, descritos na ITIL, o modelo de referência de processos prevê outros relacionados com: Gerenciamento de Aplicação (Application Management). Gerenciamento da Segurança (Security Management). Gerenciamento da Comunicação (Communication Management). Gerenciamento do Relacionamento (Relation Management) Detalhamento dos processos da ITIL A seguir, serão descritos os processos da ITIL apresentados no modelo de referência de processos da área de TI.

28 Suporte ao Serviço (Service Support) Gerenciamento de Configuração É importante para toda organização controlar os seus meios de produção, pois eles são a chave para a criação de produtos ou serviços a serem oferecidos aos clientes, pelos quais se pode criar valor para a organização. Como todos os demais meios de produção, os da área de TI devem ser controlados e gerenciados. O processo de Gerenciamento de Configuração é o responsável pela criação da base de dados de gerenciamento de configuração (Configuration Management Database CMDB), a qual é constituída pelos detalhes dos itens de configuração (Configuration Items CIs) empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento dos serviços de TI. Um item de configuração é um componente que faz parte ou está diretamente relacionado com a infra-estrutura de TI. Um item de configuração pode ser um componente físico ou lógico, bem como pode também ser composto por outros itens de configuração. Alguns exemplos de itens de configuração são: microcomputador, placa de rede, software, manual técnico de um equipamento, procedimento de trabalho Gerenciamento de Incidente O processo de Gerenciamento de Incidente é responsável pelo tratamento e pela resolução de todos os incidentes observados nos serviços de TI, visando ao restabelecimento dos serviços no menor prazo possível. Para a sua operacionalização, ele se apóia na estrutura da Central de Serviços. A Central de Serviços é um importante componente do aprovisionamento de serviços de TI para a organização. Ela é freqüentemente o primeiro ponto de contato dos usuários que, ao utilizarem um serviço de TI,