As ações da sustentabilidade empresarial como suporte à gestão de projetos

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1 As ações da sustentabilidade empresarial como suporte à gestão de projetos Fabrícia Martins Gondim 1* 1 Faculdade de Integração do Sertão-FIS Resumo Complexidade e incertezas são impostas às organizações que querem sobreviver em um mercado caracterizado por competição acirrada a rápidas mudanças, no qual as formas tradicionais da gestão são insuficientes nos processo da tomada de decisão e manutenção da competitividade. É nesse cenário que são difundidos os conceitos de gestão de projetos e sustentabilidade empresarial. De um lado o gerenciamento de projetos surge como metodologia de transformação dentro das organizações, permitindo a implantação de ideias inovadoras em sua rotina. Por outro lado, a sustentabilidade empresarial pressupõe o equilíbrio entre desenvolvimento econômico, preservação da natureza e equidade social e, consequentemente, as empresas que atenderem a essa nova concepção terão mais chances de permanecer no mercado. Desse modo, pode-se afirmar que o alinhamento desses conceitos constituir uma poderosa arma estratégica, tendo em vista que, hoje ambos são considerados como elementos fundamentais na definição das estratégias organizacionais. O objetivo deste artigo é examinar o gerenciamento de projetos voltado às ações de sustentabilidade empresarial. Para realizar este estudo realizou-se uma revisão da literatura disponível sobre gerenciamento de projetos e sustentabilidade empresarial. De acordo com as discussões apresentas, percebe-se que a compreensão do contexto que envolve a sustentabilidade empresarial motiva as empresa a deter conhecimentos necessários para sua atividade. Este artigo contribui para um melhor entendimento, no tocante a sustentabilidade aliada a gestão de projetos aplicada as empresas, além disso, ele serve de subsídio para o entendimento da importância de mudanças nas ações da empresa, a partir do entendimento da necessidade da organização na fase da aplicabilidade da sustentabilidade empresarial. Palavras-chave: Sustentabilidade empresarial. Organizações. Gestão de projetos. * Autoria para correspondência: Fabrícia Martins Gondim. Rua João Luiz de Melo, 2110, Tancredo Neves, Serra Talhada-PE, CEP fabriciamgondim@hotmail.com.

2 1 Introdução A maioria das organizações do modelo de gestão contemporânea é regida por projetos, especialmente aquelas que empreendem o desenvolvimento de produtos (REBECHINI JR; CARVALHO, 2005; KRUGLIANSKAS et al 2009; MEREDITH; MANTEL JR, 2003; KERZNER, 2006; VIANA, 2002). O acirramento da concorrência pressiona as empresas quanto ao alcance de novos mercados e maiores vantagens competitivas impulsionando assim, sua capacidade de adequação, inovação e desenvolvimento de projetos de novos produtos constantes. Para acompanhar e/ou tentar gerar mudanças desejadas no ambiente organizacional, atualmente as empresas começam a repensar o modo de gerir os impactos sociais e ambientais advindos de seus processos uma das razões que as estimulam no desenvolvimento de projetos. Cleland e Ireland (2002, p.5) afirmam que a gerência de projetos é o principal meio para lidar com mudanças de produtos, serviços e de processos nas organizações contemporâneas. Para as empresas que buscam vantagens competitivas pela inovação e desenvolvimento de novos produtos, gerenciarem os danos causados ao meio ambiente por seu processo produtivo a partir da fase de desenvolvimento do projeto se torna essencial. Alinhar estrategicamente as necessidades organizacionais em relação à preservação ambiental deve ser uma meta das companhias que desejam permanecer em um mercado cada vez mais concorrido e, algumas vezes, inóspito, turbulento. Como é sabida, a questão ambiental tem sido bastante discutida na atualidade pelos diversos atores sociais (governo, sociedade civil, empresas, instituições multilaterais, mídia, dentre outros). A preocupação com as questões ambientais sempre se fez presente na história da humanidade; porém, pode-se perceber um acentuado aumento de tal preocupação nas últimas quatro décadas, onde se observou que o aumento nas escalas de produção, apesar de ter trazido benefícios para a humanidade, como a geração de riquezas e o crescimento econômico, trouxe consigo impactos negativos para o meio ambiente. Falar de gestão ambiental e desenvolvimento sustentável atualmente é uma tarefa que gera uma importância econômica, social e ambiental. Há uma consequência emergente de que as organizações devem adotar uma postura proativa na busca pela sustentabilidade, ou seja, atendendo as necessidades atuais sem comprometer as necessidades das gerações futuras. Nessa ótica, há o envolvimento de variáveis, tais como: empresas, pessoas, emprego, renda, planeta e meio ambiente, dentre vários outros aspectos (RODRIGUES et al, 2009). Apresentar as restrições do projeto que podem potencializar as questões da sustentabilidade em seu planejamento, desenvolver alternativas ecologicamente correta, como utilizar insumos renováveis no processo produtivo, e analisar os impactos ao meio ambiente durante todo o ciclo de vida do produto, são algumas das atividades que estão envolvidas na gestão de projetos hoje. Colaborando com esse pensamento, Jiménez e Lorente (2001), aconselham que a questão ambiental seja apresentada como um novo objetivo de desempenho. Nesse sentido, os gestores de projetos devem possuir os conhecimentos e habilidades necessárias para aplicar métodos e ferramentas juntamente a equipe do projeto. Neste intuito devem-se integrar os requisitos dos stakeholders, considerando mecanismos globais, regionais e locais, realizando uma ampla e sistemática análise da situação atual para alcançar um melhor desempenho ambiental de seus produtos (WIMMER et al, 2004). Os stakeholders de um projeto são pessoas, empresa, instituições, agência e outros tipos de organizações que tem, ou acreditam ter, direitos ou parte sobre um projeto e o seu resultado. Apesar da diversidade de estudos em gerenciamento de projetos, quando nos referimos aos impactos ambientais e sociais destes, observase escassez de estudos teóricos e práticos. Segundo Brondani et al (2009), vivemos hoje um caminho insustentável na medida em que os impactos ambientais/sociais dos produtos e processos com tecnologias são tratados no final da linha e não desde o projeto do produto. O interesse pelo tema deve-se as constantes mudanças dentro do contexto de sustentabilidade, que tentam conciliar as atitudes empresariais. O objetivo desse estudo diante deste novo contexto produtivo é caracterizado pela urgente necessidade de respostas eficazes e rápidas às demandas do ambiente, assim como, por uma nova concepção dos papeis da organização para com a sociedade e meio

3 ambiente no intuito de possibilitar a empresa o alcance de melhor diferencial competitivo. 2 Gestão de Projetos No decorrer da história das grandes civilizações encontramos evidências da realização de grandes projetos, como o templo de Jerusalém, as muralhas da China, o muro de Berlim, dentre outros. No entanto, tal como existem hoje, apenas no pós-guerra, período de larga expansão da indústria emergiu a gestão de projetos, adquirindo sua maioridade com os projetos de grande porte da indústria bélica e aero especial americana (CASSAROTO FILHO, 2002). Para Vargas (2002) a gestão de projetos visa dar um impulso maior às vantagens competitivas que uma empresa pode desenvolver e apoiar-se. Em outros termos, gerir e desenvolver projetos torna-se o principal meio para lidar as mudanças ambientais, considerando as exigências de mercado por prazos cada vez menores ao desenvolver novos produtos. Kerzner (2006) define projeto como as atividades exclusivas em uma empresa, ou seja, atividades temporárias com o objetivo bem definido, as quais consomem recursos e operam sob pressão de prazo, custo e qualidade. Entretanto, devido a importância da questão ambiental vem alcançando na atualidade tal preocupação, também passou a ser critica em todas as etapas de desenvolvimento e execução dos projetos (SLACK et al, 2002; NAVEIRO, 2008). O gerenciamento de projeto é concebido como a qualidade de um conjunto de ferramentas e técnicas gerenciais, para disseminar as habilidades e conhecimentos dos indivíduos envolvidos nas atividades de um projeto. Esse processo conduz a equipe para o cumprimento dos objetivos do projeto, proporcionando alguns bons resultados com a sua implementação (HELDMAN, 2009). Para Jugdev e Muller (2005, p.19) definir sucesso no contexto de projetos é semelhante a ganhar o consenso de um grupo de pessoas acerca da definição de boa arte. Esse conceito tem evoluído ao longo dos anos, podendo ser mensurado de modo objetivo e/ou subjetivo, dependendo da concepção de cada individuo que o observa e da própria organização. Tradicionalmente o sucesso de um projeto era definido em termos de realização de seus objetivos dentro dos limites de tempo, custo, desempenho técnico ou especifico e de padrões de qualidade segundo o cliente. 3 Sustentabilidade Organizacional O termo sustentabilidade era utilizado no século dezoito, sendo empregado na área da administração florestal (SCHOLZ; TIETJE, 2002). Leal Filho (2000) confirma que no início dos anos de 1970 essa palavra era pouco empregada, o seu uso, era voltado para a área de recursos florestais. Neste contexto, sustentabilidade é associada a longo prazo, durável, sistemático e desenvolvimento sustentável. O termo desenvolvimento sustentável originou-se do Eco Desenvolvimento criado por Maurice Strong, secretário geral da conferência de Estocolmo, organizado pela Organização das Nações Unidas (ONU), em O Eco Desenvolvimento possuía cinco princípios de sustentabilidade: social, econômico, ecológico, espacial/geográfico e cultural (CORAL, 2002; BRUNACCI; PHILIPPI JR., 2005). No cenário da época, o desenvolvimento sustentável direcionava-se a uma tentativa de manter controle sobre os desafios da população mundial, por parte dos países mais industrializados e desenvolvidos economicamente, e articular os problemas ambientais a frente da lógica de mercado. Entretanto, o alinhamento de sustentabilidade ao desenvolvimento, bem como a fundamentação e a disseminação ampla do conceito, ocorreu em 1987, com a publicação de Our Comom Future pela Comissão Internacional de Meio Ambiente e Desenvolvimento, cujo comitê foi presidido por Gro Harlem Brundtland (MCINTOSH et al, 2001). As discussões dessas conferências focaram basicamente em visualizar no longo prazo que estratégias poderiam ser criadas para resolver problemas ambientais, identificando as possíveis formas de cooperação entre as noções de diferentes níveis de desenvolvimento econômico e social. Historicamente, a sustentabilidade foi entendida ou considerada como sinônimo de proteção ambiental, sendo essa, a ênfase predominante na vasta literatura. A esse respeito, Posch e Steiner, afirma que recentemente a compreensão de sustentabilidade baseia-se em três dimensões, de igual importância: proteção da natureza, manutenção do desenvolvimento

4 econômico e observância de considerações sociais especificam. O resultado disso, é que a questão ecológica deixa de ser atrelada apenas ao desenvolvimento econômico, sendo integrada também ao desenvolvimento da sociedade. O tripé da sustentabilidade, ou Triple-Bottom-Line é reconhecido entre os pesquisadores e torna-se a ferramenta base para que as empresas desenvolvam suas ações, considerando os impactos que podem causar as dimensões ambiental, econômica e social. O termo Triple-Bottom-Line foi concebido por Jonh Elkington em seu livro Cannibals with Forks: The triple botton line of 21 st century busines (1998), no qual o autor discute a possibilidade do capitalismo empresarial se tornar um capitalismo sustentável. O Triple-Bottom-Line defende que as organizações devem considerar bottom lines sociais e ambientais em acréscimo ao bottom line econômico-financeiro (RODRIGUES et al, 2009; MCDONOUGH; BRAUNGART, 2002). Equilibrar os tradicionais objetivos econômicos com preocupações sociais e ambientais é a premissa desses conceitos. Com base nos princípios de desenvolvimento sustentável, Coral (2002) desenvolveu o modelo de mensuração da sustentabilidade empresarial, integrado as três bases: econômica, ambiental e social. 1. Sustentabilidade econômica: vantagem competitiva, qualidade e custos, foco, mercado, resultado, estratégias de negócio. 2. Sustentabilidade ambiental: tecnologias limpas, reciclagem, utilização sustentável de recursos naturais, atendimento a legislação, tratamento de efluentes e resíduos, produtos ecologicamente corretos, impacto ambiental. 3. Sustentabilidade social: assumir responsabilidade social, suporte ao crescimento da comunidade, compromisso com o desenvolvimento dos RH, promoção e participação em projetos de cunho social. Este modelo centraliza o conceito de sustentabilidade, baseando-se no planejamento estratégico como ferramenta de análise e tomada de decisão com relação aos aspectos econômicos que envolvem a organização e nos modelos de estratégia ambiental para fundamentar as analises da sustentabilidade ambiental e social. Porém, após o final do século xx, evidencia-se que finalmente empresas, governos e sociedade civil começaram a encarar o desafio de viver de modo sustentável. Seja devido às pressões da sociedade, restrições impostas pela legislação ambiental e/ou risco real de uma crise ambiental de grandes proporções, percebe-se a influencia desses aspectos sobre o mercado, alterando as bases tradicionais de concorrência. Vinha (2003, p. 174) ressalta que: [...] cada vez mais as organizações compreendem que, os acidentes e crimes ambientais provocam escândalos corporativos que abalam a confiança dos investidores, consumidores e acionistas, refletindo-se em queda de vendas e, conseqüentemente, prejuízo financeiro. Assim, esforços devem ser canalizados no intuito de promover o equilíbrio e integração entre equidade social, prosperidade econômica e proteção ambiental. Os negócios passam a ser veiculados de resultados positivos, além de apenas fazer dinheiro (NEWPORT et al, 2003). Portanto, a adequação de praticas voltada para a sustentabilidade empresarial, Cris valor para os acionistas no longo prazo, ao abraçar oportunidades e gerir os riscos decorrentes da exploração, ambiental e social (SAM GROUP, 2010). Nesse cenário, quanto maiores os investimentos sociais e ambientais, maiores também serão os valores para as organizações e acionistas. Em suma, considera-se um projeto sustentável aquele que faz a empresa cumprir suas obrigações econômicas e legais, e empreendesse esforços para evitar ou minorar danos ao meio ambiente e comunidade local, mesmo que não possa tirar proveito direto para seu negocio. O lucro imediato cede lugar a boa reputação, oriunda do relacionamento com seus stakeholders. 4 Critérios atrelados a Sustentabilidade Organizacional As organizações fazem produtos de qualidade, investem dinheiro para reter os funcionários competentes e desenvolvem tecnologia no intuito de aumentar seus lucros. Esses esforços beneficiam economicamente a empresa, propiciando o próprio desenvolvimento da sociedade.

5 Todavia, o ambiente atual, apenas isso não é garantia de longevidade no mercado. É necessária que as demandas dos diversos atores sociais sejam atendidas por meio de aloés praticas, as quais devem também ser incorporadas na cultura, missão, política, perspectiva e objetivos organizacionais. Com isso, os laços de relacionamento entre a organização e os stakeholders são estreitados. Quanto mais estreitos, no sentido do ético e transparente, os relacionamentos maiores serão as chances de a organização desenvolver ações eficazes no que tange a sustentabilidade, possibilitando então, reflexos positivos no conjunto de suas relações. Na literatura encontramos inúmeros critérios a serem considerados na relação negocio-sociedade, os quais variam em função das mais diversas perspectivas e interesses dos stakeholders (ORCHIS et al, 2002; LOURENÇO; SCHRODER, 2003). Ao passo que a empresa se esforça para manter um relacionamento responsável com todos os gerentes que a afetam ou são afetadas por suas ações, aumentando suas chances de sustentação mercadológica. Contudo é importante salientar que assim como a empresa tem suas responsabilidades para com os diversos grupos de interesse, cada um deles também possui as mesmas responsabilidades entre si. Portanto, estes devem assumir sua posição no mercado para não serem desqualificados pelos agentes mais fortes da cadeia (ALIGLERI, 2003). Nesse contexto de conflitos de interesses cabe a cada organização envolvida explicitar suas expectativas e padrão de moral como forma de tornar os interesses individuais de seus tomadores de decisão imparciais, ou seja, em favor do bem comum (ASHLEY, 2005). Dessa maneira, as três bases da sustentabilidade são compartilhadas entre os atores empenhadas nesse processo de queda de fatores intra e inter-organizacional. De Tombe (2008), ressalta que tal interação possibilita melhor compreensão acerca das praticas sustentáveis entre organização e sociedade quando são buscadas metas comuns e equitativas, que respeitem as diversidades culturais, ambientais e sociais, preservando-as para as gerações futuras. Por isso, deve haver compromisso mútuo entre os parceiros de negócios, tendo em vista o desenvolvimento de alternativas éticas, responsáveis e sustentáveis. A esse respeito Drucker (2002), enfatiza que os impactos causados pelas atividades industriais, devem ser os mesmos possíveis, melhor seria que não existissem. Degradar a natureza, desrespeitar os limites humanos, sujeitando os funcionários a trabalhar sob jornadas excessivas sem as condições adequadas, são exemplos de situação considerada um mal necessário em funções dos lucros. O tratamento de tais circunstancia, foram negligenciados durante muito tempo pelas empresas e sociedade capitalista. Entretanto, no ambiente contemporâneo de acirrada competição, essas questões deixam de ser vistas pelo fim puramente capitalista, e passam a ser contempladas sob a ótica ambiental e social, sendo incorporadas às estratégias organizacionais (POSCH; STEINER, 2006; DE TOMBE, 2008; STUTEVILLE, 2009). A sustentabilidade empresarial passa a ser vista como diferencial competitivo diante da concorrência, pois os gêneros são conduzidos, levando em consideração o interesse e o impacto das decisões tomadas em relação todas as partes envolvidas. Portanto, tais questões são visualizadas como oportunidades de negócios, cujo aproveitamento fortalece e beneficia a organização e o relacionamento duradouro com os demais atores sociais. 5 Ganhos de Competitividade advindos de Práticas Sustentáveis Conforme enfatizado anteriormente, para propiciar produto e serviço de modo eficaz, éticos e ecologicamente corretos, as empresas precisam estabelecer relações legais e transparentes com seus clientes e parceiros do negocio. Tal afinidade possibilitará maiores chances de aumentar a vida da organização a partir dos ganhos alcançados com o desenvolvimento de práticas responsáveis. Pode ser que estes não apareçam modo imediato nas demonstrações financeiras, precisamos então ser considerado como investimentos a médio e longo prazo (KIM, 2006). Esses ganhos são concretizados pela boa imagem e aumento das vendas, devido ao fortalecimento e fidelização à marca e ao produto, valorização da empresa perante sociedade e mercado. Como é sabido, a sociedade desenvolve uma imagem positiva em relação à organização que se preocupa em como suas atividades tem afetado ou afetarão o meio ambiente e a própria comunidade, satisfazendo consumidores e

6 investidores. A credibilidade passa a ser uma importante vantagem, um diferencial competitivo no mundo globalizado (TOLDO, 2002, P.82). Na atual cenário as práticas empresariais afetam a reputação da empresa. Se esta quer competir com sucesso é importante que mantenha uma imagem de sólido comportamento, ético e responsável, pois sua credibilidade e um fator primário nas relações comerciais, formais ou informais. Vinha (2003) saliente que as organizações hoje vivenciam a aera da globalização e da sociedade da informação, onde os ativos intangíveis como conhecimento e a própria reputação da empresa adquirem importância estratégica nos negócios. Assim, abalos na imagem podem significar em perdas financeiras grandes e duradouras. A prática de responsabilidade social e empresarial colabora para aumento de produtividade e satisfação de seus clientes internos. Investir no desenvolvimento contínuo de seus funcionários e incentivá-los a participar do processo decisório coopera para a conquista de vantagens e posicionamento competitivo (DUTRA, 2001). A valorização dos colaboradores através de treinamento ou políticas de incentivo aos estudos propicia melhoria no clima organizacional, estimulando o trabalho em equipe, motivação, comprometimento e harmonia entre objetivos e expectativas de indivíduos e organização. Além disso, a realização das práticas sustentáveis possibilita à organização formar suas competências e conhecimentos por meio de retenção de membros treinados e qualificados. A realização de projetos sociais contribui para melhorar as condições sociais das comunidades mais carentes, resgatando a autoestima e dignidade dos favorecidos, inserindoos na sociedade. Isso gera um retorno publicitário para a empresa devido destaque alcançado pelo bom desempenho em projetos sociais, colocando a frente às gerações futuras. A atuação responsável, respeitando as leis e normas ambientais, instalando-se em regiões menos desenvolvidas e investindo em patrocínios e projetos sociais, pode propiciar a organização ganhos também tributários. Tais ações podem possibilitar em isenções fiscais em âmbito municipal, estadual ou federal, pois a empresa está contribuindo para o desenvolvimento do país. A Coca-cola Guararapes, franquia que atua nos Estados da Paraíba e Pernambuco no Nordeste Brasileiro, é um exemplo de empresa reconhecida como socialmente responsável, a qual se preocupa com o meio ambiente e a comunidade na qual está inserida. A empresa desenvolve programas de incentivo na reciclagem, educação de jovens, como cursos de inclusão digital, além de proporcionar à comunidade a instalação de restaurantes comunitários com pratos vendidos a preço de custo. Os clientes esperados nesses restaurantes são desempregados, desabrigados, catadores de rua e idosos. Naturalmente, práticas sociais semelhantes são realizadas por outras empresas, dos mais diversos segmentos em seu entorno, pois isso repercute em reputação positiva para a companhia perante seus stakeholders. Desse modo, a atuação responsável traz um retorno social para a sociedade propriamente dita. Redução das carências sociais existentes, mudanças na atitude das comunidades frente aos problemas do país, melhorias das condições de vida das comunidades são alguns exemplos desses benefícios (LOURENÇO;SCHRODER,2003). Os autores ainda enfatizam um aumento no retorno dado aos investidores, pela valorização da empresa na sociedade e no mercado em função dos projetos sociais realizados. Orchis et al (2002) adiciona a diversidade cultural à lista de benefícios da sustentabilidade, considerando ser esta uma questão estratégica ocasionada pelas mudanças do próprio mercado e pelo aumento da pressão por competitividade. Contar como colaboradores de diferentes origens, culturas, classes sociais, idade, raça, sexo, dentre outras, constituídos de diversas experiências, conhecimentos, habilidades e visão de negócio possibilita a empresa lidar melhor com as demandas organizacionais, as quais são dinâmicas e multiculturais. Equipes multifuncionais em projetos devem melhorar a capacidade de respostas aos desafios externos (OCHIENG; PRICE, 2009). Logo, incorporar os critérios de sustentabilidade na gestão de projetos aumentará suas chances de sucessos, integrando equilibradamente os aspectos econômicos, sociais e ambientais em todas as suas fases, bem como o alinhando às estratégias da organização.

7 6 Sustentabilidade em Gestão de Projetos Diante do que foi apresentado sobre gestão de projetos e sustentabilidade organizacional, evidencia-se a importância de integrar ambos os temas, uma vez que estes colaboram para melhorar o desempenho das estratégias organizacionais. Sendo assim, é necessário que no desenvolvimento dos novos projetos sejam avaliadas as questões ambientais e sociais, e não somente as econômico-financeira. Os princípios de sustentabilidade devem ser incorporados nas diretrizes estratégicas do projeto. Questionamentos a respeito da função e do impacto do projeto e de seus produtos em relação ao sistema em que está inserida devem promover mudanças nas práticas existentes e desenvolver novas soluções no desenvolvimento de produtos e mercados (ETHOS, 2006). Nessa perspectiva, é importante considerar os possíveis benefícios e impactos aos diversos stakeholders em todas as fases do projeto. Isso possibilitará a ampliação das variáveis de análises do projeto no processo de tomada de decisão. Segundo Cleland e Ireland (2002), os stakeholdrs podem vir dos ambientes mais diversos, como político, econômico, social, legal, tecnológico, competitivo, dentre outros. Por conseqüência, nas primeiras fases esforços devem ser empreendidos por toda equipe para identificálos e desenvolver estratégias que evitem ou minimizem o potencial impacto do projeto sobre estes. No desenvolvimento do escopo do projeto devem ser observados todos os impactos e considerados seus respectivos custos, bem como conhecidas as expectativas do cliente. Para tanto deve haver um estímulo no intuito de gerar diálogos e debates concretos acerca das práticas sustentáveis frente ao projeto, como também obter seu alinhamento a coerência com as diretrizes estratégicas da organização contratante. Nesse pensamento, Abidin e Pasquire (2007) afirmam que sensibilizar a equipe com relação à sustentabilidade no início do projeto é altamente recomendável, pois potencializa a influência das questões sustentáveis junto ao cliente, determinando assim o comprometimento responsável deste no decorrer do projeto. O escopo dá origem à proposta que será apresentada ao cliente para aprovação do inicio do projeto, passando a ser conhecido de fato o investimento estimado e os resultados esperados desse novo empreendimento (HELDMAN, 2009). Os investimentos necessários para tratar os impactos sociais ou ambientais do projeto quando de sua implantação devem ser incluídos na proposta. Quanto mais detalhada a proposta do projeto, maiores são as probabilidades de este ser bem sucedido, reduzindo a necessidade de replanejamentos futuros. A tendência de sustentabilidade global está forçando as empresas a internalizar as externalidades sociais e ambientais por meio do gerenciamento de projetos (LABUSCHANGE E BRENT, 2005). Contudo, o êxito dessas ações depende do desenvolvimento e incorporação desse conceito como uma competência de equipe do projeto. Para que isso seja uma realidade, o desenvolvimento de práticas sustentáveis deve ser exigido e disseminado entre os membros da equipe do projeto. Além disso, cabem ao gerente e demais membros da equipe manterem atualizadas suas habilidades profissionais, reconhecendo a importância do desenvolvimento e da educação pessoais contínuos (CLELAND; IRELANS, 2002; ETHOS, 2006). Nesse sentido, maior profundidade nos temas da sustentabilidade pode vir a ampliar o pensamento e ação sistêmica. Alinhar a gestão de projetos com os princípios do desenvolvimento sustentável, exige, portanto, que as conseqüências sociais e ambientais desses produtos e ciclo de vida do produto devem ser considerados durante o ciclo de vida do projeto (LABUSCHANG E BRENT,2005). Alguns riscos extrapolam os limites do projeto e acompanham o ciclo da vida do produto, ou seja, vão do berço ao túmulo. Os riscos em um projeto referem-se à probabilidade de que algum evento adverso impacte negativamente nas metas planejadas. Logo, realizar uma analise dos impactos de um projeto em todas as dimensões da sustentabilidade empresarial, pose compor a matriz de risco e oportunidades na fase do planejamento do projeto (HELDMAN, 2009). Para tanto, faz-se necessário seguir a estratégia de distribuição das informações definidas, no intuito de adicionar as preocupações relacionadas a sustentabilidade na gestão de projetos. E importante considerar que os princípios de sustentabilidade ao gerir projeto, ainda é um processo pouco usual nas organizações, no entanto, sua pratica representa

8 um avanço na responsabilidade das organizações, indivíduos e sociedade (ETHOS, 2006). Por fim, não menos importante, uma questão que merece destaque no tocante ao desenvolvimento de práticas sustentáveis na questão de projetos é a ampliação de transparência e ética nos relacionamentos. Entender que todas as partes interessadas podem ganhar ou perder com o projeto, suas intenções constituem peça chave no ambiente do projeto. 7 Considerações Finais O presente estudo permitiu uma maior compreensão sobre a sustentabilidade na gestão de projeto, dirigidas pelas organizações. Logo podese concluir que para a implantação da responsabilidade com a sustentabilidade faz-se necessário a empresa conhecer os pontos a serem direcionados para execução das tarefas. Diante das mudanças do ambiente em que as grandes empresas encontram-se é preciso integração ao ambiente e, sem dúvida, a participação de todos para que se tenha uma atmosfera mais saudável. Participar de práticas sustentáveis advindas de gestão de projetos, ou de outra atividade, é indispensável para a preservação a natureza. Dessa forma, não é pretensão do estudo em questão afirmar que o fator sustentabilidade é importante para as organizações em si, o que se questiona são os meios e as conseqüências das ações para o meio ambiente, para a sociedade, em especial, para as gerações futuras. Referências ALIGLERI. Lilian. Responsabilidade social na cadeia logística: uma visão integrada para o incremento da competitividade. In: Responsabilidade Social das empresas: a contribuição das universidades. V.2. São Paulo: Peirópolis/Instituto Ethos, p ALMEIDA, Milene Félix. Proposta de metodologia de avaliação de projetos orientada pelo modelo de gestão por competências em organização governamental. João Pessoa: UFPB, (Dissertação de Mestrado em Administração). ASHLEY, Patrícia A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed. São Paulo: Saraiva,2005. BARNES, Jay B. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, BARROS, R. Andrade et al. Sustentabilidade empresarial: um estudo de caso no APL calçadista de Campina Grande-PB. In: VI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia (VI SEGeT). Anais... Resende: Rio de Janeiro, BERNARDO, Denise C. R. et al. Investimentos em responsabilidade Social Empresarial criam valor para as empresas? Um estudo das companhias de capital aberto no Brasil. In: Seminários em Administração IX SEMEAD. Anais... São Paulo: São Paulo, BRONDANI, Sergio Antonio et al. Uso do papelão no design de móveis: aspectos ambientais e de projeto. In: XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção XXIX ENEGEP. Anais... Salvador: Bahia, BUSON, Marcos Albuquerque. Uma avaliação da sustentabilidade de projetos na fase de planejamento com base nos princípios Lean: Um estudo de caso no segmento de eletrônicos. Florianópolis: UFSC, (Dissertação de mestrado em Engenharia de Produção). CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Afonso, 2002., Project management: strategic design and implementation. 4. Ed. V. 1. New York: Mc Graw-Hill, 2002 b. CORAL, Eliza. Modelo de planejamento estratégico para a sustentabilidade empresarial. Florianópolis: UFSC (Tese de doutorado em Engenharia de Produção). DONAIRE, Denis. Gestão ambiental na empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, DUTRA, Joel Souza et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

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