LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS

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1 1 LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS Autor: Professor Orientador M. Sc. Márcio Alves Suzano, Doutorando em Engenharia Oceânica pela COPPE/UFRJ e Professor da Universidade Gama Filho/UGF/RJ; e Co-autor: Aluno Hugo Ferreira Martins, Graduando em Administração pela Universidade Gama Filho / UGF/ RJ. Março de 2011

2 2 LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS Resumo Este artigo realiza um estudo que busca identificar como o exercício da liderança pelo gerente de projeto pode ser determinante na organização das tarefas nas fases do ciclo de vida de projetos. Com o objetivo de demonstrar como liderar projetos, vários pontos foram analisados como: que influência um gerente de projeto tem sobre os resultados, relacionando a motivação do líder e da equipe nas missões do projeto através de suas habilidades e competências, diferenciando os estilos de liderança voltados para a equipe ou para o projeto. Verificou-se que identificar conflitos e saber como tratá-los, deverá permitir maior pró-atividade e preparação dos gestores de projeto. Foram analisados os papéis principais do gerente de projeto com suas respectivas responsabilidades. Foi feito um estudo através de pesquisa bibliográfica para saber de que maneiras a liderança poderá influenciar na gestão de projetos. O trabalho não oferece recomendações, mas princípios encontrados nos estudos bibliográficos. Os resultados deste artigo serão importantes como peças teóricas fundamentais para o aumento do conhecimento de um futuro ou atual gestor de projetos, auxiliando com detalhes sobre, como um líder tomar melhores condutas na gestão de projetos. Palavras-chave: liderança, ciclo de vida do projeto, gerenciamento de projeto.

3 3 Abstract This article presents a study aiming to identify how the exercise of leadership by the project manager can be instrumental in organizing the tasks in the phases of the life cycle of projects. Aiming to demonstrate how to lead projects, several points were analyzed as to influence a project manager has over the results, relating to motivation and team leader on missions project through their skills and competencies, differing styles of leadership toward the team or the project. It was found that identify conflicts and how to treat them, should allow greater pro-activity and preparation of project managers. We analyzed the roles of project manager with their respective responsibilities. A study was done through literature search to find ways that leadership can influence the management of projects. The work does not offer recommendations, but the principles found in bibliographical studies. The results of this paper will be important as the fundamental theoretical pieces to increase the knowledge of a future or current project manager, assisting with details on how to make, a better leader behaviors in project management. Keywords: leadership, project life cycle, project management.

4 4 1. INTRODUÇÃO Com a economia moderna nas últimas décadas, o estudo sobre gerenciamento de projetos tem crescido, pois muitos desafios surgiram e para sobreviver num ambiente de alta velocidade e complexidade, as organizações passaram a adotar tecnologias e estratégias de gestão inovadoras. Com o objetivo de fornecer detalhes importantes à liderança na gestão de projetos para que o desenvolvimento de um projeto seja bem sucedido, a pesquisa de campo deste artigo buscou identificar e entender a importância de um gestor saber lidar com os conflitos típicos nos projetos, permitindo aos agentes envolvidos, a tomada de posturas preventivas e mais positivas para seu tratamento. Também buscou identificar as principais ocorrências das atividades nas fases do ciclo de vida de um projeto, destacando os papéis do gerente de projeto, competências gerenciais, estilos de liderança. Os tipos de autoridade não foram mensionados neste artigo, pois verificouse que não existe solução conclusiva para o problema de definir a dose ideal de autoridade do gerente de projeto sobre a equipe e os demais recursos do projeto. Essas premissas foram identificadas nos trabalhos de MAXIMINIANO (2002) e MENEZES (2001).

5 5 2. DESENVOLVIMENTO Liderança É a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar pessoas para realização de objetivos. É uma das atribuições dos gerentes nas organizações formais, uma atribuição complexa, que envolve inúmeras tarefas e habilidades. (MAXIMINIANO, 2002, p. 202). Maximiniano (2002), destacou que na liderança da gestão de projeto, a autoridade formal hierárquica tem suas limitações, ou seja, a eficácia de um gestor fica mais condicionada às habilidades do que à autoridade. Ele define que liderar significa obter resultados mobilizando pessoas. Os efeitos que a liderança produz dependem de uma combinação complexa de diversos elementos. Na administração de projetos, quatro elementos devem ser estudados para que se tenha uma visão abrangente sobre a liderança: as motivações da equipe do projeto, a missão a que o projeto se propõe, as habilidades de liderança do gerente do projeto e a conjuntura dentro da qual o processo ocorre. Maximiniano (2008), conta que a liderança está inserida num processo interpessoal dentro de um contexto complexo em que as características pessoais do líder estão interligadas às motivações dos liderados. As características das tarefas servem como elo de ligação entre líderes e seguidores para execução de uma missão ou tarefa, que está relacionada com a conjuntura social, representada pelos fatores históricos, organizacionais e culturais onde ocorrem o processo de liderança. Em algumas culturas a liderança tem mais importância que a autoridade formal e o contrário também ocorre. Um exemplo disso é quando um gerente de um projeto estratégico necessita ter o cargo de diretor, porque como gerente intermediário, passaria por dificuldades para ser aceito. Há dois tipos principais de conteúdo nas missões de projeto, que correspondem aos dois tipos de motivações da equipe: moral e calculista. Missão de conteúdo moral. A principal recompensa do liderado, na execução de uma missão de conteúdo moral, é a própria participação na realização do projeto. A adesão do liderado às proposições do líder é fruto de sua atração pelo desafio do projeto, de sua crença na legitimidade do projeto ou de sua admiração pessoal pela figura do gerente. Missão de conteúdo calculista: a relação do tipo calculista entre a equipe e o projeto, baseia-se na expectativa de que o projeto trará recompensas como remuneração, promoções, liberalidade no uso do tempo e participação em programas de treinamento. As competências do líder revelam-se em seus traços de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais que são determinantes de seu desempenho eficaz. Traços de personalidade. Alguns dos traços de personalidade mais característicos dos líderes são a iniciativa nas relações pessoais e o senso de identidade pessoal. Isso significa, por exemplo, que os líderes reconhecem em si próprios a capacidade de liderança e a apreciam. Motivações do líder. Algumas pessoas são lideres porque gostam de liderar, interessando-se em perseguir, ocupar e exercitar posições de poder. A pessoa que tem esse interesse demonstra ou procura ocupar cargos gerenciais ou reage favoravelmente quando eles lhe são oferecidos. Um exame que um candidato à líder deve fazer em si próprio é o de sua disposição para liderar. Habilidades pessoais. Liderança não é um atributo inato, mas uma família de habilidades que qualquer pessoa pode desenvolver, desde que tenha

6 6 as motivações. O desenvolvimento das habilidades torna a liderança uma competência acessível por meio da educação, treinamento e experiência. O próprio processo de liderar projetos pode ser considerado uma escola de liderança. A conjuntura é representada pelos fatores históricos, organizacionais e culturais dentro dos quais ocorre o processo de liderança. A importância que tem a liderança, em contraste com a autoridade formal ou a organização formal, por exemplo, é um fator cultural. Em certas culturas, a liderança tem mais importância que a autoridade formal. Em outras, acontece o contrário. A posição permanente do líder é um fator organizacional. Em uma organização, por exemplo, o gerente de um projeto estratégico precisa ocupar o cargo de diretor. Um gerente intermediário teria dificuldades para ser aceito. Estilos de liderança Maximiniano (2002), destaca que o estilo de liderança é uma das principais habilidades como estratégia de condução da equipe que é caracterizada sob uma dimensão bipolar, com dois estilos extremos que correspondem às possibilidades (Figura 1). Sobre decidir qual o melhor estilo a ser adotado, seja voltado pra equipe ou para o projeto, ele define que os dois estilos têm suas vantagens e desvangens e poderão ser eficazes dependendo da situação, onde o líder que pretende ter eficácia na sua função, deverá ser capaz de escolher o melhor estilo que se adeque à situação. A situação compreende à equipe e ao projeto, que se interagem, mas serão analisadas separadamente a seguir. Figura 1: Dois estilos básicos de liderança. Fonte: (MAXIMINIANO, 2002, p. 206) Estilo voltado para equipe: Maximiniano (2002), conta que a equipe pode afetar a escolha do estilo de liderança, conforme sua maturidade que se mensura por duas variáveis: motivação e competência. A Figura 2 resume as quatro possibilidades produzidas pela combinação dessas variáveis e os estilos adequados e a seguir é feita um análise das quatro situações avaliadas em termos de motivação e competência da equipe: a) Motivação elevada, competência elevada: uma equipe motivada e competente praticamente não precisa de liderança. Quanto mais orientado para a equipe for o estilo de liderança, mais adequado é para a situação na qual a equipe é competente e motivada. O senso de responsabilidade, a

7 7 competência do autogoverno e a igualdade entre os membros de um grupo podem até mesmo tornar desnecessários os líderes, que assumem o papel não de condutores de pessoas, mas de coordenadores do processo decisório. Nesse caso, o objetivo do líder é alcançar um regime de autogestão dentro da equipe. b) Motivação baixa, competência baixa: baixos níveis de motivação e competência exigem ênfase em todas as funções da liderança. Treinamento, encorajamento, aconselhamento pessoal, acompanhamento do desempenho e verificação de resultados são as ações que o gerente deve realizar. Uma equipe de principiantes, selecionados arbitrariamente para um projeto sem desafios, e o caso que ilustra essa situação em que o estilo apropriado e a orientação simultânea para a obtenção de resultados e para o clima humano do projeto. c) Motivação alta, competência baixa: neste caso, a equipe compartilha um sentimento de predisposição positiva e interesse pelo projeto, mas tem carência de qualificações. Provavelmente, um grupo de novatos, que foram selecionados para um projeto desafiador, mas que não tem experiência nem conhecimentos sobre projetos. A motivação ou disposição elevada indica que o gerente não precisa se preocupar muito com o clima humano. É necessário, por outro lado, enfatizar a função de liderança para fornecer treinamento, orientação e feedback, bem como dirigir as ações da equipe nas tarefas em que o gerente se sinta mais proficiente. d) Motivação baixa, competência elevada: as pessoas da equipe "são do ramo e conhecem o serviço", mas estão desinteressadas. Não necessitam de treinamento, orientação ou feedback. No entanto, podem precisar de atenção pessoal, encorajamento e, possivelmente, algum tipo de incentivo. Provavelmente, um grupo de veteranos que esta na fase descendente de seu desempenho, ou um grupo de jovens de alto potencial, alocados a um projeto que esta aquém de suas possibilidades. Figura 2: Situação avaliada em termos de motivação e competência da equipe.. Fonte: (MAXIMINIANO, 2002, p. 208)

8 8 Estilo voltado para o projeto: Um projeto afeta o estilo de liderança à medida que a natureza da tarefa pode exigir maior ou menor participação da equipe e, inversamente, menor ou maior ênfase no papel do gerente. As exigências da tarefa estão relacionadas às fases do ciclo de vida do projeto De forma geral, o estilo orientado para a equipe é recomendado quando a atividade requer as contribuições de todos os integrantes, independentemente de sua maturidade. Este é o caso na fase conceitual. O estilo de liderança, porém, não e a delegação, mas a participação simultânea do gerente e da equipe no processo de tomar decisões. E o estilo democrático, caracterizado pelas decisões tomadas de forma compartilhada. A delegação é o estilo que provavelmente melhor se adapta a fase executiva do projeto, desde que a equipe e o gerente estejam de acordo quanto à realização das tarefas e aos resultados a serem alcançados. Aqui, o estilo continua orientado para a equipe, com pequena ênfase do gerente no acompanhamento dos resultados. A execução de determinados projetos, porém, pode exigir o estilo predominantemente orientado para o gerente. Isso ocorre quando ha uma pressão muito forte exercida pelo prazo do projeto, ou por seus requisitos de qualidade. Ou então, as atividades são interdependentes, mas cada integrante ou pequeno grupo esta tão concentrado em suas tarefas particulares, que não tem a visão do conjunto. Fornecer a visão do conjunto, encorajar e cobrar a equipe, e zelar pela observação dos prazos e da qualidade são as atividades que o gerente deve desempenhar. À medida que o projeto aproxima-se de seu encerramento, a liderança volta-se outra vez para o gerente. O gerente é o guardião das informações e, por causa disso, o participante mais ativo desta fase de finalização. PROJETO Projetos são sistemas ou sequência de atividades finitas, com começo, meio e fim bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que tem duração contínua não é um projeto. (MAXIMINIANO, 2002, p. 26, grifo pessoal). O projeto é o elo entre as motivações da equipe são o papel de líder como gerente. A aceitação do gerente como líder depende da correspondência entre o próprio e as motivações da equipe. (MAXIMINIANO, 2002, p ). Fases do Ciclo de Vida de um Projeto Maximiniano (2002), mensiona que todo projeto começa com uma idéia, às vezes, com um sonho que passa por fases diferentes antes de se definir como um produto a ser utilizado. O ciclo é iniciado com a descoberta da idéia. Após essa descoberta, o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto (protótipo ou maquete do prouto). Em seguida o produto é gradativamente elaborado e no final do projeto é apresentado ao cliente. Menezes (2001), define que entre o início e o final do projeto, existe todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e uma conclusão. As atividades são próprias para cada projeto e algumas ocorrências dessas atividades serão descritas em quatro fases a seguir (Conceitual, Planejamento, Execução e Conclusão): Fase I Conceitual: o gestor deve identificar as necessidades e/ou oportunidades traduzindo-as e equacionando para definir o problema. Nesta fase determina-se os objetivos e metas a serem alcançados; analisa-se o

9 9 ambiente do problema e as potencialidades ou recursos disponíveis; avalia-se a viabilidade de atingimento dos objetivos estimando os recursos necessários; elabora-se a proposta do projeto; apresenta-se a proposta e venda da idéia; avalia-se e seleciona-se com base na proposta submetida e é feita a decisão quanto à execução do projeto. Fase II Planejamento: nesta fase são detalhadas as metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; definição do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; determinação dos resultados tangíveis a serem alcançados durante a execução do projeto; programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto; estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto. Fase III Execução: busca-se ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; executa-se as etapas previstas e programadas; utiliza-se os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado; efetua-se reprogramações no projeto, adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis. Fase IV Conclusão: corresponde ao término do projeto, onde há uma aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaboração da memória técnica do projeto; elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto; elaboração de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados. Analisando todas as fases, poderemos identificar a possibilidade de conflitos típicos nos projetos e como poderemos lidar com esses conflitos. Conflitos Típicos nos projetos Cabe ressaltar que o Ciclo de Vida de um projeto também se manifesta na previsão dos problemas e conflitos possíveis de ocorrerem em cada uma de suas fases. Menezes (2001), destaca que esses conflitos envolvem o patrocinador do projeto que funciona como um facilitador na busca de soluções. O gerente do projeto, os gerentes funcionais e os especialistas, envolvem-se por estarem diretamente relacionados com o andamento do projeto. Wilemon e Taimhan (apud MENEZES, 2001), identificaram tipos de conflitos principais em um projeto: Estabelecimento de prioridades: ocorrem em razão de mudanças na organização, interna ou externa ao projeto; Procedimentos administrativos: se referem à identificação do grau de investimento e à dedicação a documentação e formalização dos fluxos de comunicação durante o empreendimento; Avaliação técnica da qualidade: são os que espelham divergências sobre os parâmetros que devem ser considerados e as medidas desses parâmetros na avaliação da qualidade dos resultados dos trabalhos realizados sejam esses trabalhos parciais ou finais;

10 10 Disponibilidade e qualificação dos recursos humanos: referem-se às tratativas feitas, normalmente, entre o gestor do projeto e os gestores funcionais que alocam os recursos especialistas para execução das atividades do projeto; Custos: corresponde aos desafios de controle do orçamento, através de recursos financeiros que possuem suas limitações; Programação de atividade: evoluem no detalhamento das atividades e crescem durante a implementação. Saber o que fazer com resultados diferentes do planejado originalmente, provoca conflitos desse tipo; Personalidade: referem-se àqueles interpessoais e intra-pessoais originados pela percepção de uma mudança na realidade do projeto ou da corporação na qual o projeto se insere. (mudança de equipe, troca de líder, clima do projeto, inícios e finalizações de fases). Em alguns elementos das fases do ciclo de vida do projeto, podemos identificar uma variação de pressão ao longo do período transcorrido desde a concepção até sua conclusão. A pressão sempre existirá, apenas a intensidade dos conflitos que poderá mudar como mostra a Figura 2.1. Figura 3: Intensidade dos conflitos em projetos. Fonte: (MENEZES, 2001, p. 162) Conforme a pesquisa de Wilemon e Thamhain (apud MENEZES, 2001), cada um dos principais conflitos em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto também mostram essa variação de intensidade. Conforme a Figura 4 a seguir, verifica-se que existe maior intensidade na fase de estruturação, seguida pela fase de execusão, provavelmente por existir uma maior quantidade de proficionais envolvidos no projeto, com negociações e implementações mais intensas.

11 11 Figura 4: Variação da intensidade de conflitos ao longo do ciclo de vida dos projetos. Fonte: (MENEZES, 2001, p. 163) Como lidar com conflitos? Conforme Menezes (2001), as mais comuns maneiras de lidar com conflitos em projetos são: A negação ou retração e aplicada quando você não pode vencer. Dessa forma, você "bate de retirada" da situação. Outras vezes, você precisa apenas ganhar mais tempo para analisar determinada demanda. Nessa situação, a retração, ao e uma das melhores técnicas a ser aplicadas. O conflito não e dado por encerrado e, enquanto isso, você adquire mais informações e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras vezes, utiliza-se essa técnica para preservar sua neutralidade ou reputação - como gestor do projeto ou mesmo como especialista. A supressão ou apaziguamento: é uma técnica empregada no tratamento de conflitos em projetos quando se quer atingir um objetivo extremamente difícil e é preciso contar com o apoio de todos os envolvidos no projeto. Por vezes, e preciso manter a harmonia entre as pessoas e essa técnica e, então, a mais indicada. Por outro lado, quando você vê que vai perder mesmo, empregue essa técnica e mantenha um bom clima de relacionamento dentro do projeto. O poder ou dominação: é uma técnica que você aplica quando cresce o conflito e você sabe que tem razão. A força também e aplicada em situações de "ou ele ou eu", tudo ou nada. Nessas circunstancias, você não pode titubear frente a seu, então, "oponente". Uma circunstancia em que aplicamos essa técnica e quando estamos diante de uma situação de elevado risco. Ser decisivo, preciso e não deixar nenhuma margem para duvidas, em tais circunstâncias, passa a ser fundamental para a continuidade do projeto. O acordo ou negociação: é aplicado quando as duas partes precisam vencer. Ambas preparam o que querem e identificam também "moedas de troca" para serem utilizadas durante as negociações, pois sabem que terão que "queima-

12 12 las" no processo de negociação. Em situações em que não pode vencer, você abre a negociação com o intuito de permitir que a outra parte crie a condição de arrebatar argumentos que lhe permitam vencer a negociação. Outras vezes, você não tem certeza que esta com a razão. Ai você abre a negociação para, inclusive, angariar argumentos que dêem sustentação a seu posicionamento. A integração ou colaboração: é a única maneira na qual o conflito, realmente, é eliminado. É empregada quando existem condições de envolvimento e motivação das pessoas em face do projeto, quando o objetivo do projeto é tido como sendo "seu" objetivo. Buscamos esse tipo de solução para os conflitos para reduzir custos no projeto ou quando sabemos que as habilidades se complementam e que o sucesso virá apenas com a colaboração das partes. Outra circunstancia em que a busca da colaboração é requerida, é quando há confiança na capacidade técnica do outro. As quatro primeiras formas apresentadas levam-nos a relações ganha-perde, ou seja, alguém sai vitorioso e outro derrotado pela forma de tratamento do conflito. Nota-se que as maneiras relatadas não são para eliminar os conflitos e sim a forma como tratálos. Para isso se torna necessário o gerente de projeto ter conhecimento de seus papéis com suas respectivas responsabilidades. Papéis do gerente de projeto Maximiniano (2002), define que a responsabilidade do gerente é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo o que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, rnateriais e riscos. As responsabilidades podem variar muito de uma organização para outra, dependendo da complexidade do projeto, do tipo de estrutura dos interesses do cliente e de muitos outros fatores. A seguir serão analisadas sete papéis principais com suas respectivas responsabilidades: a) Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente é assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos os stakeholders relevantes. Ao começar o projeto, o gerente deve ter uma idéia bem clara de como vai terniná-lo e o que acontecerá no caminho. As responsabilidades nesse papel são as seguintes: esclarecer precisamente as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas especificacções de desempenho, e outros objetivos; traçar estratégias eficazes para a realização dos objetivos; fazer projeções e estimativas de fatos, eventos e recursos; analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado; enxergar o projeto como sistema, desde sua concepção básica até, se for o caso, seu ciclo de vida como produto comercial; coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas, orçamentos, estruturas analíticas e outras ferramentas de planejamento; assegurar o consentimento do cliente e que a equipe entenda suas exigências em relação ao projeto; garantir o planejamento e controle realista do projeto. b) Organizador: Como organizador, o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Nesse papel, o gerente está, essencialmente, trabalhando na montagem da estrutura organizacional do projeto. Algumas das principais responsabilidades sao as seguintes: definir o perfil das aptidões necessárias para forrnar a equipe do projeto; mobilizar as pessoas que tenham aptidões relevantes para o projeto; negociar participações e obter, dos gerentes funcionais, o compromisso do envolvimento de homens-hora ou de pessoas especificas; estruturar a equipe, dando-lhe uma organização mediante a divisão de atribuições entre seus

13 membros; assegurar que cada um conheça não apenas suas próprias atribuições, como também as atribuições dos demais membros da equipe e de outras pessoas vinculadas ao projeto; assegurar que todos os membros do projeto conheçam os objetivos e atividades do projeto; avaliar e atender as necessidades de modificações na composição da equipe. c) Administrador de pessoas: como administrador de pessoas, o gerente de projetos lida com as competências, corações e mentes da equipe. Nesse papel, ele e o diretor de equipe, trabalhando na dimensão humana e comportamental, lidando com as pessoas como pessoas e não como recursos do projeto. Suas principais responsabilldades nesse papel sao as seguintes: transforrnar a equipe num grupo de pessoas interessadas e empenhadas no sucesso do projeto, apresentando-lhes uma visão do desenvolvimento global do empreendimento e informações sobre seu andamento; desenvolver uma atitude favorável em relação ao projeto em outras pessoas envolvidas no empreendimento, mas que não estejarn diretamente sob sua autoridade formal; lidar com as frustrações decorrentes de decisões sobre alocação e movimentação de pessoal, que levam em conta as necessidades e limitações da empresa antes que os interesses pessoais; tomar e explicar decisões que afetam o território emocional dos integrantes da equipe, como promoções, escolhas de pessoas e outras; administrar e orientar as carreiras de seu pessoal; prestar orientação técnica e gerencial à equipe; avaliar e encaminhar o atendimento das necessidades de treinamento da equipe; detectar e resolver os conflitos técnicos e humanos ao longo do projeto; promover a integração da equipe e o intercâmbio entre as diferentes equipes de projetos; detectar, analisar e encaminhar as reivindicações da equipe; avaliar as potencialidades e o desempenho efetivo dos membros da equipe; enfrentar situações de administrar e compatibilizar comportamentos pessoais excêntricos, harmonizar interesses de pessoas e grupos com a estratégia da organização e reduzir os riscos da obsolescência profissional da equipe. d) Administrador de interfaces: administrar interfaces e articular acordos são tarefas predominantes em qualquer ambiente de projetos, que são, em grande parte dos casos, soluções organizacionais e coletivas. A administração eficaz de interfaces é uma das maneiras de elevar a probabilidade de êxito do projeto. Grande parte da qualidade do planejamento, organização e outras funções do projeto, depende muito mais da articulação de acordos do que da sofisticação das técnicas.articular a equipe do projeto com outras unidades da organização e estas entre si; trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders; responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a administração superior e outras unidades; assegurar que todos conheçam os objetivos e necessidades do projeto; assegurar que a equipe entenda e atenda as necessidades e dificuldades das unidades funcionais envolvidas no projeto; testar continuamente o consenso dentro da equipe e das unidades com as quais há interfaces. e) Administrador de tecnologia: a administração da tecnologia envolve as tarefas, responsabilidades e decisões do gerente dentro do domíinio técnico do projeto. As mais importantes responsabilidades nessa area sao as seguintes: manter abertos os canais da atualização técnica da equipe; fornecer conhecimentos técnicos para a realização do projeto e a capacitação da equipe; orientar as atividades dos integrantes da equipe; conhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias necessárias para alcançá-lo; especificar o resultado final em termos de desempenho desejado e solicitar as 13

14 14 contribuições da equipe para fazer as definições dos detalhes técnicos; familiarizar-se com as pessoas e suas capacidades como especialistas; manterse atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto; conhecer a linguagem técnica básica dos integrantes da equipe. f) Implementador: predominam nesse papel as funções e tarefas de executar e corrigir os pianos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações, avaliar o desempenho e cobrar providências. Embora seja o papel mais exigido na execução, também é necessário desempenho nas fases de preparação e estruturação, quando o gerente deve "correr atrás das coisas" para assegurar a disponibilização dos recursos e do consenso necessários para a eficácia do empreendimento. Iniciar e fazer andar o projeto; identificar prontamente todos os desvios do planejamento e garantir sua correção; garantir o recebimento dos pagamentos de acordo com o contrato; manter controle sobre todos os contatos feitos com o cliente e promover contatos da equipe com o cliente; arbitrar e solucionar conflitos e diferenças entre as diferentes unidades organizacionais envolvidas no projeto; promover a qualidade da comunicação em todas as interfaces do projeto. Acompanhar operações de campo, envolvendo instalação de equipamentos, construções e experimentos, se for o caso. Manejar a política organizacional para obter o apoio necessário ao projeto. Carregar a bandeira do projeto e manter a equipe orientada para o resultado desejado, personificando o projeto e liderando a equipe; redigir, negociar e defender propostas; solicitar fundos e apoios para projetos; redigir e apresentar relatórios; controlar despesas e receitas; preparar prestações de contas; negociar participações de pessoas, complementações e remanejamentos de recursos e adiamentos de prazos. Concluir o que começou. g) Formulador de métodos: o papel de formulador de métodos não está ligado a nenhum projeto específico. É o papel que se relaciona com a formulação de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de administração de projetos. Esse papel envolve refletir sobre o próprio papel e reunir-se com outros gerentes de projetos e unidades organizacionais, e com a administração superior, para: fornecer subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, descrições de responsabilidades, manuais e outros elementos do sistema de administração de projetos da organização; contribuir para a criação de políticas e procedimentos de administração de projetos; avaliar, registrar e disseminar informações sobre sucessos e insucessos na história dos projetos da empresa; participar de decisões que envolvem a escolha de modelos e sistemas de administração de projetos. Metodologia Considerando que o estudo tem o propósito de analisar o exercício da liderança sobre a gestão de projetos, adotou-se uma pesquisa bibliográfica, a fim de descrever quais os critérios que um líder deve utilizar para administrar um projeto. O trabalho não oferece recomendações, mas princípios encontrados nos estudos fornecidos em uma revisão bibliográfica. Resultados e discussão Os resultados deste artigo serão importantes como peças teóricas fundamentais para o aumento do conhecimento de um futuro ou atual gestor de projetos, auxiliando com detalhes sobre como um líder tomar melhores condutas na gestão de projetos.

15 15 3. CONCLUSÕES Líder é, geralmente, uma pessoa visionária quando o rumo do projeto não é conhecido, um colaborador quando o consenso é necessário e é capaz de motivar aqueles que estão ao seu redor, sua equipe. Embora não haja um padrão de líder estabelecido para todas as organizações, existem muitos estudos que definem as características de um líder ideal que atenda uma determinada situação. Para tanto, é importante conhecer a cultura organizacional e o desejo de mudanças. É muito importante saber escolher a equipe do projeto e fazer com que ela possa trabalhar corretamente, distribuindo bem a carga e o conhecimento sobre o trabalho. A formação de uma equipe depende da intuição e de outros atributos do líder. No entanto, sua capacidade poderá ser ainda aprimorada através da prática do feedback positivo, da comunicação, do interfaceamento eficaz e do envolvimento de outras pessoas. Uma participação maior das pessoas envolvidas em projetos é positiva tanto em termos pessoais como em termos de trabalho. Não apenas pelo desejo inerente aos membros da equipe de participar, mas também pelo fato de verem parte de suas idéias postas em prática. Quando bem aplicada, a liderança no projeto ajuda a formar equipes eficientes e favorece a motivação e a sinergia necessárias para que se possa atingir com êxito os objetivos do projeto. Saber lidar com conflitos é uma arte que começa com sua identificação. O estudo da intensidade do conflito a cada fase, nos permite identificar onde devemos colocar nosso foco e atenção durante o desenvolvimento do projeto. O conhecimento de algumas formas já experimentadas para tratá-los deverá permitir maior pró-atividade e preparação dos gestores de projeto. Um projeto é caracterizado por sua singularidade, ou seja, cada caso é um caso, sucessos ou insucessos desta ou daquela modalidade oraganizacional, poderão ser muito influenciados por uma infinidade de fatores, tais como: personalidades das pessoas-chave, mudanças de conjuntura, azar, influências políticas, situações de acaso. Com o presente estudo, concluímos que toda empresa possui processos e projetos. Processos são necessários para a continuidade dos negócios e cumprimento da sua missão. E como qualquer companhia, sempre existirá os objetivos estratégicos que precisam ser alcançados. Surgem os projetos, que são iniciativas com início, meio e fim, que se destinam a atingir essas finalidades. O principal instrumento de gestão que uma empresa pode ter para garantir que essas iniciativas serão bem-sucedidas é o gerenciamento de projetos. Para tal gerenciamento torna-se necessário um líder que seja adequado às necessidades da empresa nas fases de um projeto. Com base nisso, um líder é necessário para gerenciar projetos, buscando conciliar as exigências por resultados com a gestão eficaz de pessoas, e conforme relata Russo (2005), garantindo a elas a autonomia necessária para realizar seu trabalho, ao mesmo tempo em que exige delas a responsabilidade proporcional à autonomia recebida.

16 16 REFERÊNCIAS AZEVEDO, Creuza da Silva. Liderança e processos intersubjetivos em organizações públicas de saúde. Ciência e Saúde coletiva, v. 7, n. 2, p , CAÑIZARES, Juan Carlos Lara; NAKAYAMA, Mariana Keiko. Análise da gestão do líder em relação a implementação da mudança organizacional: um estudo de caso. Read, v. 7, ed. 22, n. 4, p. 1-15, Jul./Ago DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. Rac, v. 5, n. 3, p , Set./Dez MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, Teoria geral da administração. 1. ed. 4. reimpr. São Paulo: Atlas, MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, RUSSO, Rosária de Fátima Segger Macri; RUIZ, Jose Moreno; CUNHA, Rosana Paulo da. Liderança e influência nas fases da gestão de projetos. Revista Produção, v. 15, n. 3, p , Set./Dez SUZANO, Márcio Alves (2009). Logística, Planejamento e Controle na Gestão da Manutenção. PoDeditora; 2ª Ed. SUZANO, Márcio Alves (2009). Gestão da Produção e Operações para Administradores. PoDeditora; 2ª Ed.