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1 SESC - Serviço Social do Comércio Plano Estratégico Departamento Nacional SESC - Departamento Nacional Av. Ayrton Senna, Jacarepaguá CEP: Rio de Janeiro/RJ SESC - Departamento Nacional Assessoria de Divulgação e Promoção Maio/

2 SESC - Serviço Social do Comércio Plano Estratégico Departamento Nacional Rio de Janeiro Maio 2011

3 SESC / Serviço Social do Comércio Presidência do Conselho Nacional Antonio Oliveira Santos DEPARTAMENTO NACIONAL Direção-Geral Maron Emile Abi-Abib Divisão Administrativa e Financeira João Carlos Gomes Roldão Divisão de Planejamento e Desenvolvimento Álvaro de Melo Salmito Divisão de Programas Sociais Nivaldo da Costa Pereira Consultoria da Direção-Geral Juvenal Ferreira Fortes Filho Luís Fernando de Mello Costa CONTEÚDO Coordenação Administrativa Gerente de Planejamento e Orçamento (GPO/DPD) Antonio Carlos Araújo Franqueira Coordenação Técnica Assessor externo / MIND Consultoria Ailton Faria Clen PRODUÇÃO EDITORIAL Assessoria de Divulgação e Promoção / DG Christiane Caetano Supervisão editorial Jane Muniz Editoração Conceito Comunicação Integrada Produção gráfica Celso Mendonça

4 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO... 5 FUNDAMENTAÇÃO... 6 REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS... 9 Missão do DN... 9 Visão do DN Valores do DN DIAGNÓSTICO DE SITUAÇÃO FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Perspectiva da Afirmação Institucional Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Desenvolvimento Organizacional Perspectiva Financeira MAPA ESTRATÉGICO BALANCED SCORECARD (BSC) POLÍTICAS CONSIDERAÇÕES FINAIS ANEXO: Descrição dos Objetivos e Indicadores Estratégicos Perspectiva de Afirmação Institucional Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Desenvolvimento Organizacional Perspectiva Financeira... 35

5

6 APRESENTAÇÃO Apresentamos o Plano Estratégico do Departamento Nacional do SESC, resultado do esforço significativo do Departamento Nacional no sentido de aperfeiçoar seu planejamento e atuação. Centrado nos referenciais institucionais, Diretrizes Gerais de Ação do SESC e Diretrizes Quinquenais, o Plano Estratégico do Departamento Nacional foi desenvolvido segundo o Modelo de Sistema de Planejamento. Sua elaboração ocorreu de maneira participativa, onde servidores e gestores das diversas áreas do Departamento Nacional contribuíram significativamente para geração de um conjunto de proposições e metas constituintes deste Plano. Dentro dessa perspectiva, o Plano Estratégico se traduz no norteador das ações do Departamento Nacional neste quinquênio. É uma ferramenta que orienta o seu papel perante os Departamentos Regionais, entes governamentais, órgãos de controle e sociedade em geral. O Plano Estratégico do Departamento Nacional é uma grande contribuição para a valorização do planejamento. Sobretudo, é uma resposta aos desafios de modernização necessários ao sucesso da instituição, nas áreas de educação, cultura, saúde, lazer e assistência, como também um compromisso de gestão estratégica do SESC. Maron Emile Abi-Abib Diretor-Geral do Departamento Nacional do SESC 5

7 FUNDAMENTAÇÃO A Diretriz Quinquenal de número 5, Valorizar o Planejamento, preconiza a estruturação da organização para tomar decisões proativas e gerar ações eficientes e eficazes a partir de uma percepção oportuna e adequada dos seus problemas em relação aos resultados que se deseja atingir. Nesse sentido, o Departamento Nacional do SESC formulou, a partir de 2007, em parceria com os Departamentos Regionais, um Modelo de Sistema de Planejamento visando estruturar o planejamento da instituição, fundamentado em conceitos que contribuíssem para a sistematização de sua gestão. Dando seguimento a esforços institucionais anteriores como o Plano Nacional de Ação do SESC (PLANESC), o Caminhar Juntos e as próprias Diretrizes Quinquenais, o Modelo de Sistema de Planejamento incorporou, então, a metodologia do Planejamento Estratégico: um instrumento de gestão capaz de fornecer subsídios para uma análise de resultados mais eficaz e efetiva. Nesse sentido, representa para o DN o direcionamento de suas ações para os feitos e impactos futuros, decorrentes das decisões tomadas no presente. O modelo proposto, estruturado a partir do ciclo da gestão organizacional e de seus elementos constitutivos planejamento, implementação, operação e controle, nos traz contribuições valiosas para dar consistência, orientação e continuidade aos planos e ações institucionais. O Plano Estratégico quinquenal do Departamento Nacional do SESC se constitui, então, como referência para nortear suas ações, definindo objetivos a serem alcançados e estratégias a serem postas em prática, reafirmando, assim, o plano como interface objetiva entre as Diretrizes Quinquenais e a Programação anual do DN. 6

8 Sobre a fundamentação metodológica que pautou esse trabalho, é importante destacar que o Plano Estratégico do DN foi elaborado com base nas Diretrizes Quinquenais do SESC e tem o objetivo de garantir o cumprimento da missão institucional e a unidade do Sistema. Essa foi a premissa balizadora de todo processo de construção do plano, desde sua concepção até a redação final. Com o intuito de maximizar o êxito do planejamento do DN, o modelo participativo foi considerado como a metodologia mais adequada para esta atividade, pois estimula o comprometimento dos servidores com os objetivos da instituição; possibilita a integração dos setores estratégico, gerencial e operacional; além de garantir uma visão sistêmica fundamental para o sucesso do Plano Estratégico. Assim, enfatizamos que seu processo de elaboração contou com a participação efetiva de técnicos e gerentes do DN, além de assessorias que apoiam a Direção- Geral (DG). Os participantes foram divididos em Grupos de Trabalho e suas propostas foram levadas para aprovação da Coordenação Estratégica, composta pelos diretores do Departamento Nacional. Este plano sintetiza e comunica o resultado do processo estabelecido no modelo, que abrangeu as seguintes atividades: Análise dos referenciais institucionais teóricos e estratégicos. Definição da missão, visão e valores do DN. Análise dos ambientes externos e internos do DN. Utilização da ferramenta SWOT 1 para diagnóstico de situação. 1. SWOT - ferramenta utilizada para fazer análise de cenário. Sigla oriunda do idioma inglês: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 7

9 Utilização da ferramenta BSC 2 para formulação estratégica, definição de temas e objetivos e seus desdobramentos em indicadores, metas e estratégias. A metodologia do BSC foi adaptada às especificidades do SESC para tratar de temas de grande relevância para a instituição, como a questão da afirmação institucional, por exemplo. Conforme a metodologia do Planejamento Estratégico, um acompanhamento sistemático da execução do plano deve ser realizado ao longo do quinquênio Ademais, anualmente, serão realizadas revisões do Plano que permitirão os ajustes e correções necessários. Por fim, é necessário ressaltar que o Plano Estratégico do DN se pauta na ideia de que planejar o futuro de uma instituição não deve ser uma atividade isolada, mas sim uma etapa integrada dentro do ciclo da gestão, como preconiza o Modelo do Sistema de Planejamento. Nesse sentido, com esse plano espera-se contribuir para oferecer uma visão institucional sistêmica e projetada para um horizonte mais amplo de planejamento. 2. BSC - Balanced Scorecard - sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. Metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em

10 REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS Diretrizes para o Quinquênio Crescimento equilibrado 2. Foco na clientela preferencial 3. Critérios para a terceirização de serviços 4. Ênfase nos processos de gestão 5. Valorizar o planejamento 6. Priorizar o desenvolvimento profissional 7. Valorizar os recursos humanos 8. Intensificar as ações de afirmação e divulgação institucionais 9. Enfatizar os Programas Cultura e Lazer 10. Ação modelar nos Programas Educação, Saúde e Assistência 11. Intensificar as ações de Turismo Social 12. Responsabilidade ambiental Missão do DN Liderar o Sistema SESC em seu processo de definição de diretrizes e políticas, de desenvolvimento técnico e de afirmação institucional, com vistas à realização plena de sua missão. 9

11 Visão do DN Ser reconhecido pela excelência no desempenho de suas atribuições regulamentares de assessoria ao Conselho Nacional e de assistência técnica às Administrações Regionais. Valores do DN Estímulo ao exercício da cidadania Ação educativa e modelar em todas as atividades e serviços Consciência ambiental Valorização do desenvolvimento integral do servidor 10

12 DIAGNÓSTICO DE SITUAÇÃO Como etapa inicial do processo de Planejamento Estratégico do Departamento Nacional, foi realizado um diagnóstico de situação da instituição. Este teve como objetivo apoiar o processo de tomada de decisão, com vistas a uma formulação consistente do plano. A ferramenta prioritária de análise foi a Matriz SWOT, construída a partir de relevantes disponíveis e das reflexões dos participantes dos Grupos de Trabalho e da Coordenação Estratégica a respeito das ameaças e oportunidades relativas ao ambiente externo, além dos pontos fracos e fortes da instituição. Assim, o primeiro passo foi realizar um levantamento de referentes às temáticas social, política, econômica, cultural, ambiental, entre outras. Essas definições foram de extrema importância para a caracterização da instituição no contexto brasileiro atual de democracia e estabilidade econômica. Com relação ao ambiente interno, foram analisadas relativas a recursos humanos, sistemas de informação, infraestrutura, recursos financeiros, processos internos, programação e desenvolvimento organizacional. É importante ressaltar que durante a construção do diagnóstico de situação ficou clara a necessidade de melhorar a estruturação das em nível gerencial, com o objetivo de contribuir tanto para maior consistência da análise situacional como para o próprio processo de construção do plano. Dessa forma, a partir da integração das análises das pertinentes aos ambientes interno e externo, foi possível formular objetivos e estratégias coerentes com a Missão, a Visão e os Valores da instituição, além de identificar os desafios que se apresentam para o quinquênio. 11

13 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA A metodologia de formulação estratégica escolhida, o BSC, foi desdobrada em cinco áreas de interesse ou perspectivas adequadas à instituição: Afirmação Institucional; Clientes; Processos Internos; Aprendizado e Desenvolvimento Organizacional; e Financeira. 1. Perspectiva da Afirmação Institucional A criação desta perspectiva se justifica a partir da importância, para o SESC, de se projetar e de se manter como referência nacional, pela excelência de seus serviços, cujos resultados, nas suas diversas áreas de atuação, transcendem a sua clientela preferencial e se manifestam positivamente em toda a sociedade brasileira. Ao definir a Afirmação Institucional como perspectiva relevante, o SESC demonstra claramente seu interesse em desenvolver ações estratégicas focadas na conquista de seus públicos de interesse: comerciários (preferencialmente os que recebem até três salários mínimos), comunidade, mantenedores, sindicatos e poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, em seus diversos níveis, municipal, estadual e federal. No caso específico do Departamento Nacional, essa perspectiva trata da sua atuação junto aos Departamentos Regionais visando a reafirmação do seu papel no Sistema e da sua influência para o fortalecimento da imagem institucional. 12

14 2. Perspectiva de Clientes A perspectiva de Clientes representa o interesse da instituição em se relacionar estrategicamente com as organizações que representam a razão de sua existência. No caso do planejamento do Departamento Nacional, o relacionamento com os Departamentos Regionais, aqui identificados como seus clientes diretos, assume importância estratégica. Nesse sentido, ao pensar na relação com seus clientes, o DN também contribui com o apoio necessário para que os atendimentos dos DDRR a seus clientes sejam garantidos. 3. Perspectiva de Processos Internos A perspectiva dos Processos Internos deve ser pensada a partir da estruturação institucional, que tem como foco os temas estratégicos relevantes para as atividades e projetos que atenderão as demandas dos Departamentos Regionais. Para a determinação dos objetivos e estratégias desta perspectiva, foi fundamental identificar os processos críticos institucionais, para que determinadas ações sejam priorizadas nesse quinquênio. 4. Perspectiva de Aprendizado e Desenvolvimento Organizacional A perspectiva que trata sobre Aprendizado e Desenvolvimento Organizacional foi estruturada com vistas a atender às características específicas do Departamento Nacional. Aqui, seus temas prioritários dizem respeito aos recursos da organização, tanto no que se refere àqueles tangíveis como infraestrutura, instalações e equipamentos como também aos recursos intangíveis relativos aos recursos humanos, e ambiente organizacional. Nesse sentido, aqui 13

15 são privilegiados aspectos associados à gestão de pessoas, principalmente aqueles voltados para a qualificação e capacitação do quadro técnico que possam contribuir para o desenvolvimento da instituição. 5. Perspectiva Financeira Essa perspectiva tem característica específica para o SESC, já que não se constitui como uma dimensão estratégica de geração de lucro financeiro. No SESC, a receita financeira é usada exclusivamente como apoio às atividades realizadas para sua clientela, por meio do financiamento de suas ações programáticas. Assim, essa perspectiva se apresenta e se desdobra ao longo das outras quatro, mostrando sua importância como instrumento de apoio às demais. 14

16 MAPA ESTRATÉGICO AFIRMAÇÃO INSTITUCIONAL AFIRMAÇÃO INSTITUCIONAL Imagem institucional Papel do DN no Sistema SESC Ações de sustentabilidade Ações junto ao Poder Público CLIENTES RELACIONAMENTOS COM OS DDRR FINANCEIRA Satisfação dos DDRR Demandas dos DDRR Adoção das DQs pelos DDRR Alinhamento do CODECO às Normas Internacionais de Contabilidade PROCESSOS INTERNOS PROCESSOS BEM ESTRUTURADOS, COERENTES COM AS DEMANDAS Processos de informação adequados, necessários e suficientes Eficiência, eficácia, qualidade e integração ORÇAMENTO INTERATIVO APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS Otimização do uso dos recursos financeiros Revitalização e manutenção da infraestrutura Atração e retenção de talentos Desenvolver e fortalecer competências Informações consistentes, oportunas e compartilhadas Contribuição compulsória como recurso básico 15

17 BALANCED SCORECARD (BSC) OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META ESTRATÉGICA 2015 Grau de conhecimento sobre o SESC, por grupo de interesse + 40% sobre 2011 Fortalecer a imagem institucional Grau da satisfação da clientela comerciária + 20% sobre 2011 AFIRMAÇÃO INSTITUCIONAL Reafirmar o papel do DN no Sistema SESC Intensificar as ações de sustentabilidade % de Despesas com Divulgação (Despesas com Divulgação / Despesas Correntes) x 100 Adesão dos DDRR a 50% dos Projetos Nacionais % de DDRR que seguem as Políticas e Modelos preconizados pelo DN (DDRR que seguem / Total de DDRR) x 100 Adesão dos DDRR ao Programa Nacional de Sustentabilidade (PNS) % de UUOO que aplicam pelo menos 2 ações prioritárias do PNS (UUOO que aplicam / total de UUOO) x 100 1% % sobre % Intensificar as ações junto ao poder público % de Reversão de Projetos de Lei Desfavoráveis (Projetos de lei revertidos pelo grupo / projetos de lei contrários ao sistema) x 100 % de Aprovação de Ações Favoráveis ao Sistema S (Ações favoráveis ao Sistema S aprovadas / Ações favoráveis ao Sistema S propostas) x % 90% 16

18 DESDOBRAMENTO DA META % % % % 2% 1,5% 1,5% 1% 1% ESTRATÉGIA Desenvolver um Programa Nacional de Comunicação das ações do SESC Desenvolver e fortalecer projetos nacionais inovadores Desenvolver estudos para atualização da marca Realizar pesquisa nacional de satisfação da clientela comerciária Estimular as parcerias, os convênios, as representações e a apresentação de trabalhos em eventos de interesse institucional Aprimorar instrumentos de acompanhamento e avaliação da aplicação das Diretrizes aprovadas pelo CN % + 30% + 40% + 50% Realizar encontros nacionais gerenciais e técnicos % 80% 100% Criar o Programa Nacional de Sustentabilidade Incentivar a aplicação da Resolução 1137 Incentivar a certificação ambiental das UUOO Incluir a temática ambiental, de modo transversal, nas ações programáticas 50% 65% 75% 85% 90% Enfatizar a atuação do grupo de defesa do Sistema S 50% 65% 75% 85% 90% 17

19 BALANCED SCORECARD (BSC) - CONT. OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META ESTRATÉGICA 2015 Aumentar o nível de satisfação dos DDRR DDRR satisfeitos com a atuação do DN 24 CLIENTES Melhorar a eficácia do atendimento às demandas dos DDRR % de demandas dos DDRR atendidas no ano (Demandas atendidas / Demandas previstas) X % Aumentar a adoção das Diretrizes Quinquenais pelos DDRR DDRR que adotam todas as 12 Diretrizes Quinquenais 27 18

20 DESDOBRAMENTO DA META ESTRATÉGIA Desenvolver e aplicar instrumentos de pesquisa de satisfação dos DDRR Adotar medidas baseadas nos resultados da pesquisa de satisfação Prestar assistência técnica e financeira e programação baseada nos referenciais institucionais 80% 85% 90% 95% 100% Aprimorar o sistema de acompanhamento das demandas dos DDRR Traçar o perfil dos DDRR Desenvolver e aplicar indicadores para avaliar a adoção das Diretrizes Quinquenais 19

21 BALANCED SCORECARD (BSC) - CONT. OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META ESTRATÉGICA 2015 PROCESSOS INTERNOS Melhorar a eficácia, a eficiência e a integração dos processos % de Processos Reestruturados (Processos Reestruturados / Processos Mapeados) x 100 % de Processos Revisados (Processos Revisados / Processos Reestruturados) x % dos (*) macroprocessos reestruturados 60% dos processos reestruturados revisados (*) Comunicação, Financeiro, Aprovação de Despesas, Recursos Humanos, Compras e Projetos Nacionais. 20

22 DESDOBRAMENTO DA META ESTRATÉGIA % - 40% - 60% - 80% 60% Mapear os macroprocessos críticos (*) e os processos de informação associados Reestruturar os processos críticos Adotar as melhores práticas de gestão de processos (PNQ) Alinhar os processos aos referenciais institucionais Revisar os processos a cada dois anos Desenvolver ações para melhorar a integração dos processos e o relacionamento entre as áreas internas 21

23 BALANCED SCORECARD (BSC) - CONT. OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META ESTRATÉGICA 2015 APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Atrair e reter talentos Desenvolver e fortalecer competências visando à inovação e ao desenvolvimento organizacional Garantir o crescimento equilibrado, a revitalização e a manutenção da infraestrutura da AN % de satisfação com o clima organizacional % de servidores (técnicos e administrativos) que tenham participado de, pelo menos, uma ação de desenvolvimento técnico no quinquênio (Técnicos e administrativos contemplados / Total de técnicos e administrativos do DN) x 100 Investimento em desenvolvimento técnico de pessoas (Despesas com desenvolvimento técnico de pessoas / Despesas Correntes) x 100 Ações de aperfeiçoamento implantadas 85% 100% 5% Referenciais Institucionais publicados 50 Investimentos na infraestrutura da AN (Despesas com infraestrutura da AN / Receita de Contribuição da AN) x Até 10% 22

24 DESDOBRAMENTO DA META ESTRATÉGIA - 70% 75% 80% 85% Desenvolver Pesquisa de Clima Organizacional com desdobramentos Revisar a Política de Gestão de Pessoas 40% 60% 70% 80% 100% 3% 3,5% 4% 4,5% 5% Mapear competências e desenvolver os perfis profissionais do DN Desenvolver programa de atualização nas áreas estratégicas, com conteúdos customizados Elaborar os referenciais institucionais críticos Incentivar a apresentação das boas práticas e resultados das capacitações em eventos internos e externos Criar projetos que estimulem o pensar inovador propositivo Até 10% Até 10% Até 10% Até 10% Até 10% Observar a viabilidade jurídica, técnica, econômica e ambiental na criação e ampliação da infraestrutura da AN Zelar pela ampliação e manutenção da Tecnologia da Informação 23

25 BALANCED SCORECARD (BSC) - CONT. OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META ESTRATÉGICA 2015 Otimizar a utilização dos recursos financeiros Unidades Orçamentárias com realização orçamentária igual ou superior a 95% 30 Unidades Orçamentárias do DN FINANCEIRA Aprimorar o sistema de acompanhamento da Receita de Contribuição Evolução da Receita de Contribuição em relação ao exercício anterior (*) (Receita de Contribuição do exercício / Receita de Contribuição do exercício anterior) Índice > 1 Alinhar as normas financeiras do SESC (CODECO) às Normas Internacionais de Contabilidade Novo CODECO atualizado e aprovado pelo CN 100% (*) valores deflacionados 24

26 DESDOBRAMENTO DA META ESTRATÉGIA Aprimorar e difundir o orçamento interativo Desenvolver sistema de apuração de custos > 1 > 1 > 1 > 1 > 1 Intensificar o acompanhamento e controle da Receita de Contribuição 100% Trabalhar de forma integrada, DN e DDRR 25

27 POLÍTICAS Cumprimento dos referenciais institucionais Excelência no relacionamento com os DDRR Zelo pela imagem institucional Foco na qualidade Valorização das pessoas Priorização do desenvolvimento profissional Eficiência na utilização dos recursos financeiros Comprometimento com o meio ambiente 26

28 CONSIDERAÇÕES FINAIS A experiência de construção participativa do Planejamento Estratégico quinquenal, como realizado pelo Departamento Nacional, se constitui como metodologia fundamental para o êxito na implementação do plano ora apresentado. Ao agregar diferentes profissionais de diversos setores da instituição, iniciamos um processo de gestão integrada na tentativa de sedimentar a cultura de planejamento no DN. A partir da metodologia do BSC aplicada, foi possível definir metas e indicadores que servirão de referência para a estruturação e execução das ações institucionais, sempre em consonância com sua missão e suas diretrizes norteadoras. Nesse sentido, essa ferramenta possibilita o monitoramento sistemático do planejamento, ajudando a aferir a eficiência, a eficácia e a qualidade das ações implementadas. Por fim, é necessário ressaltar a importância desse documento para nortear a programação da instituição, com base em um planejamento estruturado e uma postura estratégica condizente com suas características. Este plano, assim, aponta não somente os desafios que a instituição deve superar nos próximos cinco anos, mas também indica os caminhos a serem percorridos para que esses objetivos sejam alcançados. 27

29 ANEXO Descrição dos Objetivos e Indicadores Estratégicos Perspectiva de Afirmação Institucional Objetivo: fortalecer a imagem institucional Indicador 1 Garantir que a instituição tenha reconhecimento nacional, principalmente por meio da prestação de serviços de qualidade à sua clientela, além de atuar com a comunicação como forma disseminadora do trabalho do SESC junto à sociedade. Grau de conhecimento sobre o SESC por grupo de interesse Bianual Pesquisa de percepção ADP Meta % maior sobre 2011 Indicador 2 Grau da satisfação da clientela comerciária Bianual Pesquisa de satisfação GEP ADP Meta % maior sobre 2011 Indicador 3 Despesas com Divulgação Forma de cálculo (Despesas com Divulgação / Despesas Correntes) X 100 Meta % Relatório de Gestão do DN GPO GEF (responsabilidades específicas para cada gerência) 28

30 Objetivo: reafirmar o papel do DN no Sistema SESC Indicador 4 Forma de cálculo Meta Reiterar o papel de liderança do DN perante os DDRR, principalmente no que se refere aos projetos nacionais e aos referenciais institucionais. Adesão dos DDRR a 50% dos Projetos Nacionais Número absoluto de Departamentos Regionais Programa de Trabalho e Relatório de Gestão dos Departamentos Regionais GEC GEL GES GEA (responsabilidades específicas para cada gerência) Indicador 5 Percentual de DDRR que seguem as Políticas e Modelos preconizados pelo DN Forma de cálculo (DDRR que seguem / Total de DDRR) X 100 Meta % maior sobre 2011 Acompanhamento dos Departamentos Regionais; Programa de Trabalho e Relatório de Gestão dos Departamentos Regionais; PROAÇÃO GEC GEL GES GEA GEP (responsabilidades específicas para cada gerência) Objetivo: intensificar as ações de sustentabilidade Indicador 6 Forma de cálculo Contemplar a sustentabilidade ambiental nas atividades institucionais, tanto no seu conteúdo programático como na infraestrutura e em construções. Adesão dos DDRR ao Programa Nacional de Sustentabilidade (PNS) Número absoluto de Departamentos Regionais Acompanhamento dos Departamentos Regionais GEP Meta

31 Indicador 7 Percentual de UUOO que aplicam pelo menos duas ações prioritárias do PNS Forma de cálculo (UUOO que aplicam / Total de UUOO) X 100 Acompanhamento dos Departamentos Regionais; Programa de Trabalho e Relatório de Gestão dos Departamentos Regionais GEP Meta % Objetivo: intensificar as ações junto ao poder público Reforçar a atuação do DN em defesa do SESC. Indicador 8 Forma de cálculo Percentual de reversão de Projetos de Lei desfavoráveis (Projetos de Lei revertidos pelo grupo / Projetos de Lei contrários ao Sistema) X 100 Meta % Relatórios desenvolvidos pela Assessoria de Relações Institucionais e da Diretoria Jurídica; Diário Oficial da União ARI DJ (responsabilidades específicas para cada área) Indicador 9 Forma de cálculo Percentual de aprovação de ações favoráveis ao Sistema S (Ações favoráveis ao Sistema S aprovadas / Ações favoráveis ao Sistema S propostas) X 100 Meta % Relatórios desenvolvidos pela Assessoria de Relações Institucionais e da Diretoria Jurídica; Diário Oficial da União ARI DJ (responsabilidades específicas para cada área) 30

32 Perspectiva de Clientes Objetivo: aumentar o nível de satisfação dos DDRR Indicador 10 Forma de cálculo Meta Identificar e aumentar o grau de satisfação dos DDRR com relação à assistência e aos serviços prestados pelo DN. DDRR satisfeitos com a atuação do DN (DDRR satisfeitos com a atuação do DN / Total de DDRR) X 100 Pesquisa de satisfação dos DDRR GEP ADP (responsabilidades específicas para cada área) Objetivo: melhorar a eficácia do atendimento às demandas dos DDRR Indicador 11 Aumentar o nível de atendimento de solicitações dos DDRR pelo DN. Percentual de demandas dos DDRR atendidas no ano Forma de cálculo (Demandas atendidas / Demandas previstas) X 100 Relatório de Gestão do Departamento Nacional GPO Meta % Objetivo: aumentar a adoção das Diretrizes Quinquenais pelos DDRR Indicador 12 Forma de cálculo Elevar o número de DDRR que adotam as doze Diretrizes Quinquenais, como forma de garantia de unicidade. DDRR que adotam todas as doze Diretrizes Quinquenais Número absoluto de Departamento Regionais Acompanhamento dos Departamentos Regionais; Programa de Trabalho e Relatório de Gestão dos Departamentos Regionais GPO Meta

33 Perspectiva de Processos Internos Objetivo: melhorar a eficácia, a eficiência e a integração dos processos Indicador 13 Mapear, reestruturar, revisar e integrar os processos internos críticos, no que se refere à sua eficácia e eficiência, com vistas a garantir a excelência da gestão. Percentual de processos reestruturados Forma de cálculo (Processos reestruturados / Processos mapeados) X 100 Meta 2015 Processos internos e normas do SESC GTI e Gerências responsáveis pelo processo 80% dos processos reestruturados Indicador 14 Percentual de processos revisados Forma de cálculo (Processos revisados / Processos reestruturados) X 100 Meta 2015 Bianual Processos internos e normas do SESC GTI e Gerências responsáveis pelo processo 60% dos processos revisados 32

34 Perspectiva de Aprendizado e Desenvolvimento Organizacional Objetivo: atrair e reter talentos Indicador 15 Meta 2015 Melhorar a capacidade do DN de atrair recursos humanos qualificados, além de mantê-los na instituição. Percentual de satisfação com o clima organizacional Pesquisa de clima organizacional GRH 85% de satisfação Objetivo: desenvolver e fortalecer competências visando à inovação e ao desenvolvimento organizacional Indicador 16 Forma de cálculo Identificar ações institucionais voltadas para o desenvolvimento organizacional, levando em consideração, principalmente, as qualificações e capacitações dos recursos humanos, os aperfeiçoamentos técnicos realizados e o desenvolvimento dos referenciais institucionais basilares. Percentual de servidores (técnicos e administrativos) que tenham participado de, pelo menos, uma ação de desenvolvimento técnico no quinquênio (Técnicos e Assistentes Administrativos contemplados / Total de técnicos e Assistentes Administrativos do DN) X 100 Relatórios da GDT e GRH GDT Meta % Indicador 17 Forma de cálculo Investimento em desenvolvimento técnico de pessoas (Despesas com desenvolvimento técnico de pessoas / Despesas correntes) X 100 Meta % Relatório de Gestão do Departamento Nacional; Relatórios da GDT GPO GDT (responsabilidades específicas para cada gerência) 33

35 Indicador 18 Forma de cálculo Meta 2015 Ações de aperfeiçoamento implantadas Número absoluto de ações Relatórios da GDT e GRH GDT GRH (responsabilidades específicas para cada gerência) 50 ações Indicador 19 Forma de cálculo Meta 2015 Referenciais Institucionais publicados Número absoluto de Referenciais Institucionais Relatórios e publicações da GEP GEP 50 referenciais publicados Objetivo: garantir o crescimento equilibrado, a revitalização e a manutenção da infraestrutura da AN. Identificar o investimento realizado na infraestrutura da AN com base no preceito de crescimento equilibrado. Indicador 20 Forma de cálculo Investimento na infraestrutura da AN (Despesas com infraestrutura da AN / Receita de Contribuição da AN) X 100 Meta 2015 Até 10% Relatório de Gestão do Departamento Nacional GPO GEF (responsabilidades específicas para cada gerência) 34

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