Sobre a TM Jobs. Sobre a Integrare 360º Marketing de Conteúdo

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2 Nossa proposta Para ampliar as trocas de experiências já realizadas nos encontros do Business Club Healthcare, a TM Jobs e a Integrare 360 Marketing de Conteúdo deram início a uma série de estudos de mercado para, ao longo do ano, mapear a abordagem dos hospitais e operadoras com relação aos principais assuntos de Gestão em Saúde. Seguindo o tema de cada evento, lançaremos, previamente, uma breve pesquisa ou documento para abordar as tendências no Brasil e no exterior em relação àquela estratégia de negócios. Sobre a TM Jobs Somos uma empresa de consultoria e assessoria em marketing, vendas e eventos especializada no segmento saúde. Nosso propósito é apoiar nossos clientes na concretização de seus objetivos estratégicos, a partir de um profundo conhecimento do setor. Sobre a Integrare 360º Marketing de Conteúdo Empresas de referência são sempre formadoras de opinião: elas produzem e compartilham conteúdo de extrema qualidade e relevância. Criada por três profissionais especializadas em mídias de negócios, a Integrare 360 utiliza habilidades de jornalismo e técnicas de marketing de conteúdo para ajudá-lo a contar ao mundo tudo o que você sabe, promovendo relações de confiança e geração de negócios.

3 Contexto A partir dos anos 1990, com mudanças no perfil epidemiológico e nas formas de pagamento, prestadores de serviços assistenciais norte-americanos começaram a perceber uma pressão maior dos custos sobre hospitais, grupos de médicos e operadoras, além do aumento do número de casos agudos e do passo acelerado das internações. Por outro lado, nos consultórios, os médicos generalistas tiveram de organizar suas agendas para atender cada vez mais pacientes, como forma de conseguir uma remuneração adequada, e notaram uma redução de volumes de atendimento nos serviços primários. Então, em 1996, Robert Watcher e Lee Goldman, ambos, na época, professores da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia, nos Estados Unidos, publicaram o artigo O papel emergente dos hospitalistas no sistema norte-americano de saúde, no New England Journal of Medicine. O texto propunha uma nova função para os médicos generalistas que cuidavam de pessoas internadas. Na visão dos autores, esses profissionais ficariam responsáveis pela gestão dos pacientes hospitalizados, assim como os clínicos gerais eram responsáveis pelos pacientes de seus consultórios. Para Wachter e Goldman, seria improvável que uma assistência de alta qualidade pudesse ser entregue por médicos que passavam apenas uma pequena parte de seu tempo no hospital (12%, segundo a Sociedade de Medicina Hospitalista dos EUA). Ao passo que as estadias hospitalares ficam mais curtas e os cuidados com o paciente internado se tornam mais intensos, mais valor se dará à habilidade, experiência e disponibilidade de médicos que cuidem exclusivamente de pacientes hospitalizados. Com o aumento da importância de seu papel, os hospitalistas passaram a acumular mais funções, como liderar os esforços para a implementação do prontuário eletrônico e outras iniciativas de TI na área assistencial, gerir o desempenho e ajudar a melhorar as transições assistenciais. Passaram também a trabalhar com os setores de emergência e fazer o co-manejo de pacientes cirúrgicos, entre outras atribuições. Hoje, os hospitalistas estão presentes em quase 70% dos hospitais dos Estados Unidos e já somam mais de 30 mil profissionais. Para mapear o perfil dos médicos nessa especialidade, a de maior crescimento na história da medicina moderna, a Society of Hospital Medicine (SHM - Sociedade de Medicina Hospitalar, na sigla em inglês) realizou, no biênio 2011/2012, a

4 Quality Improvement Community Engagement Survey (Pesquisa para o Engajamento da Comunidade na Melhoria da Qualidade). O estudo apontou que é frequente o envolvimento desses médicos em atividades não-clínicas: 92% dos entrevistados declaram integrar comissões hospitalares e 86% participam de projetos de melhoria da qualidade e segurança do paciente. No que tange à formação, 54% têm treinamento formal em melhoria da qualidade e 96% estiveram envolvidos em projetos de melhoria da qualidade e segurança no ano anterior. Outras atividades incluem o desenvolvimento, implantação e aprimoramento de rotinas e protocolos clínicos, ensino e treinamentos. Segundo o especialista brasileiro Guilherme Brauner Barcellos, um dos fundadores da Pan American Society of Hospitalists (Pasha Sociedade Pan- Americana de Hospitalistas, na sigla em inglês) e médico hospitalista do hospital Divina Providência (RS), outros exemplos da atuação do hospitalista são: medicina perioperatória, cuidado paliativo, procedimentos, Times de Resposta Rápida, nutrição e segurança do paciente. Temas-chave para o médico hospitalista: Melhorar a comunicação com o médico Melhorar a reconciliação medicamentosa Explicar claramente ao paciente os cuidados pós-alta Melhorar a comunicação entre médico e paciente Fonte: Moisés Auron, membro do comitê de pediatria da Sociedade Americana de Medicina Hospitalar, em apresentação no Congresso Mexicano de Medicina Interna Por que implantar um modelo assistencial com hospitalistas? No artigo Médico hospitalista: ganhos para o hospital, a operadora e o corpo clínico, o consultor especializado em gestão da saúde Genésio Korbes ressalta as principais vantagens de se contar com esse profissional na área assistencial: Ganhos para o hospital: agilidade nos processos assistenciais; apoio à equipe multidisciplinar e ao Time de Resposta Rápida; segurança do paciente; redução do tempo de internação e aumento da rotatividade dos leitos; organização do prontuário; interação com os serviços de

5 diagnóstico; apoio ao faturamento e à auditoria; instrumento de avaliação das equipes médicas do Corpo Clínico; assessoria à Direção Médica. Ganhos para o Corpo Clínico: segurança para o médico-assistente; suporte médico em casos emergenciais, gerando satisfação do Corpo Clínico e aumentando a segurança do paciente; contínua presença do médico, evitando uma assistência fragmentada; gerenciamento das intercorrências; diferencial da qualidade médica assistencial; estímulo à melhoria contínua da assistência; monitoramento do desempenho do Corpo Clínico; contribuição à qualidade do prontuário, ordenado, revisado e com as prescrições corretas. Ganhos para a operadora: critérios e protocolos definidos para o faturamento da conta; diminuição da necessidade de auditorias; prontuário do paciente limpo ; diferencial competitivo, menor custo, mais organização, documentação em ordem e válida, tempo de entrega de conta e rotatividade do paciente; agilidade com autorizações prévias e posteriores; redução do índice de glosas; fluxo de caixa mais oxigenado; agenda positiva para o relacionamento comercial. Nos Estados Unidos, os números comprovam essas vantagens. Cinco anos depois do início do movimento hospitalista, Wachter e Goldman publicaram novo artigo, tendo como base de dados Medline, Biosis, Embase e Biblioteca Cochrane, em que apuraram queda média de 13,4% dos custos nos hospitais pesquisados e redução de 16,6% no período de permanência. A conclusão dos autores foi que o modelo melhora a eficiência, sem efeitos danosos à qualidade ou à satisfação do paciente. A estimativa da SHM é ainda mais favorável: até 30% de redução no tempo de permanência do paciente e de 20% nos custos hospitalares. O que considerar ao organizar os serviços com hospitalistas 1) É essencial que esse médico tenha disponibilidade presencial nas unidades de internação e vínculo institucional. Os pacientes tendem a formar uma imagem positiva do hospital ao conseguirem se familiarizar com o médico responsável por seu acompanhamento durante a internação. Além disso, a alta disponibilidade é que torna possível antecipar problemas e responder rapidamente às mudanças das condições do doente.

6 2) Estabelecer claramente o papel do hospitalista. Exagerar em suas atribuições pode ter como efeitos indesejados: fragmentação ainda maior do cuidado, erro de comunicação e troca de informações, diminuição do senso de responsabilidade por parte do time efetivamente cuidador, erros e insegurança, de acordo com Barcellos. 3) Criar condições favoráveis para que o médico aceite se vincular a um único hospital. 4) Definir o modelo a ser implementado, com base nas particularidades da legislação e no mercado brasileiro de saúde. 5) Cuidado na passagem de plantão e após a alta, para evitar quebra na continuidade do tratamento. Falhas nesse momento levam a problemas de comunicação, uso excessivo de recursos e aumento das taxas de permanência. 6) Determinar com precisão a infraestrutura de trabalho e as regras para manter a harmonia entre hospitalistas e corpo clínico, como os protocolos para tratar cada especialidade. Em obstetrícia, por exemplo, os profissionais devem chegar a um consenso sobre indicações para indução do parto ou abordagem de pré-eclâmpsia, entre outras situações. 7) Manter o foco em melhoria contínua, gestão de riscos, facilitação da comunicação e prevenção de erros. 8) Envolver o hospitalista na criação e implementação do programa. Eles são parte integral da equipe de gestão e precisam manter um vínculo forte e próximo com a direção. 9) Inspirar-se em programas como o Combining Incentives and Continuity Leading to Efficiency (Cicle Incentivos Combinados e Liderança Contínua para a Eficiência), do hospital Johns Hopkins, considerado o melhor dos EUA. O modelo busca a melhoria contínua, tentando vincular cada paciente a apenas um médico, que seja responsável por seu atendimento durante toda a internação. Outro efeito positivo do programa é incentivar os médicos a planejarem cuidadosamente a alta do paciente e liberá-los no tempo adequado. 10) Desenvolver indicadores para promover incentivos, como: produtividade, métricas de qualidade, medidas clínicas, comitê de trabalho e tempo de permanência.

7 Case Hospital Jorge Valente - Promédica Em face de desafios como o aumento da complexidade da assistência, o envelhecimento populacional e o alto custo da saúde, o Hospital Jorge Valente, parte do grupo Promédica, decidiu estruturar, em 2007, um modelo de medicina hospitalar. Precisávamos atender as demandas e compatibilizá-las com a segurança do paciente e o controle de custos. A medicina hospitalar foi a forma encontrada para unir a gestão dos processos assistenciais aos cuidados clínicos, relembra o gerente médico Luiz Augusto Vasconcellos. Com a nova área, foi criada a figura do médico hospitalista, que ajuda na governança clínica, gestão da segurança, controle da qualidade, acompanhamento de indicadores e conformidade com os requisitos da acreditação. O projeto deu resultados e, em 2012, foi ampliado, para também abranger as áreas de obstetrícia, infectologia e oncologia. Integramos toda a assistência, inclusive nas questões administrativas relacionadas às fontes pagadoras, que passaram a ter, nesse profissional, um canal direto para interface com suas áreas de auditoria médica, conta a diretora técnica Eliane Noya. Para o corpo clínico, a estruturação do programa de medicina hospitalar, com um médico que passa a ocupar o posto de gestor clínico do paciente, também trouxe benefícios. Os especialistas que atendem aqui no Jorge Valente compreendem a atuação dessa equipe como um apoio ao seu trabalho, com uma presença mais ampliada no hospital, facilitando a avaliação de exames solicitados e agilizando questões administrativas, avalia a executiva. Dentro do Jorge Valente, os principais benefícios foram: redução do tempo de permanência hospitalar, aumento do giro e diminuição do intervalo de substituição do leito. Essas melhorias impactam diretamente na maior oferta de leitos e consequente melhoria do faturamento hospitalar além de, indiretamente, reduzir a superlotação na emergência, enumera Eliane. Embora, nesse caso, o modelo tenha sido aplicado numa operação verticalizada, hospitais que atuam de maneira independente, sem estarem vinculados a uma operadora, podem também se beneficiar da prática.

8 Entendemos que esse modelo atende a todos os tipos de hospitais, pois visa à otimização da internação, o aumento da segurança e a satisfação plena dos pacientes e familiares. No caso de hospitais que operam de maneira independente, ocorre uma redução do custo por internação, porém, há um aumento na capacidade de atendimento e na oferta de leitos da unidade, conclui a diretora.

9 Fontes: 1) Society of Hospital Medicine: 2) Pan American Society of Hospitalists (PASHA): 3) Medicina Hospitalar: medicinahospitalar.blogspot.com.br 4) Medicina Hospitalar de Futuro: medicinahospitalardefuturo.com.br 5) The Hospitalist: thehospitalist.org 6) Wachter s World: 7) Korbes Consulting: 8) The Emerging Role of Hospitalists in the American Health Care System: 9) Creating the hospital of the future: The Implications for Hospital-Focused Physician Practice: 10) Se extiende el nuevo modelo "hospitalista" en los Estados Unidos: 11) Modelo hospitalista é alternativa econômica: 12) Semelhanças e diferenças na Medicina Hospitalar entre Estados Unidos e Brasil

10 13) Desafios a serem enfrentados por hospitais e hospitalistas 14) Os hospitalistas estão chegando Folha de São Paulo