UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM GOVERNANÇA EM TI COM FOCO NA QUALIDADE DOS PROCESSOS E NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Orientador Prof. Msc. Marcelo Saldanha Rio de Janeiro 2011 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

2 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM 2 GOVERNANÇA EM TI COM FOCO NA QUALIDADE DOS PROCESSOS E NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade. Por: Arlene Martins Pereira Rio de Janeiro 2011

3 AGRADECIMENTOS 3 A Deus em primeiro lugar, por me capacitar e não me deixar desistir quando parecia tão difícil, a todas as pessoas que passaram por minha vida, intencionalmente ou não, marcando positivamente minha existência, pessoalmente, na esfera acadêmica ou profissional. RESUMO

4 4 A análise deste tema possibilita observar que para alcançar o sucesso nos negócios necessita-se de um diferencial, neste caso, focamos na governança em TI como uma ferramenta de diferenciação e vantagem competitiva. Dentro deste conceito, iremos fundamentar as melhores práticas e padronizações nos processos de TI, visando expor a importância da eficácia na entrega de serviços para a satisfação dos internos e externos.

5 METODOLOGIA 5 A metodologia utilizada tem o objetivo atender a complementação didático-pedagógica da disciplina de metodologia da pesquisa e a produção e desenvolvimento de monografia para o curso de pós-graduação lato sensu da Administração da Qualidade, como também, investigar e descrever como a gestão da qualidade, aliada a ITIL, pode trazer diferencial competitivo na distribuição dos serviços em uma empresa. O presente estudo foi desenvolvido partindo da ideia de conhecer melhor a TI, poder avaliar a forma, a maneira da sua implantação, como a TI pode contribuir no Planejamento Estratégico e na Gestão de uma organização, e, em suas melhorias. Diversos artigos e livros, tratando não apenas da TI, mas também sobre Administração da Qualidade foram consultados e lidos. Tive como auxilio a este estudo, a revisão bibliográfica: através de livros, revistas, periódicos, boletim de pesquisa e desenvolvimento, circulares técnicas, como também artigos da internet, sites de instituições públicas e privadas com a finalidade de conhecer de forma mais específica a TI. SUMÁRIO

6 6 INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO 1 GESTÂO DA QUALIDADE Qualidade A História da Gestão da Qualidade A Historia da ITIL Certificação ISO CAPÍTULO 2 CUSTOS Reduzir Custos em TI sem destruir valor Foco no Custo Foco no valor do Serviço Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI (GCSTI) 25 CAPÍTULO 3 Os livros da ITIL IT Infrastructure Library Estrategia do Serviço Desenho do Serviço Transição do Serviço Operação do Serviço Melhoria do Serviço Continuada MSC 40 CONCLUSÃO 47 BIBLIOGRAFIA 52 WEBGRAFIA 53 INTRODUÇÃO

7 7 Este trabalho propõe-se a investigar e descrever como a Gestão da Qualidade, aliada a ITIL, pode trazer diferencial competitivo na distribuição de seus serviços. A análise deste tema possibilita observar que para alcançar o sucesso nos negócios necessita-se de um diferencial, neste caso, focamos na governança em TI como vantagem competitiva. A TI, hoje, para muitas empresas tornou-se um parceiro estratégico, faz parte do negócio. As decisões sobre os investimentos em TI são tratadas nas reuniões de planejamento estratégico, pelo conselho administrativo da empresa, não é mais possível tratá-la isoladamente. Atualmente o mercado vem adotando a ITIL como a melhor prática para implementar e gerir os recursos de TI, visando controlar os custos sem perdas na capacidade de entrega do serviço aos clientes. Esta pesquisa visa desmitificar a velha máxima, de que, a TI não traz lucro para a organização e sim, prejuízo. A resposta a este desafio exige um levantamento e avaliação de todo o catálogo de serviços que a Tecnologia da Informação fornece aos seus clientes, para entender o custo da prestação de cada serviço, bem como o valor entregue aos seus clientes internos e externos. Para desenvolver o objetivo traçado, o estudo está estruturado em três capítulos, cujos planos se dispõe a seguir: No capítulo 1, estabelecemos a história e os conceitos da gestão da qualidade e da ITIL, alinhado aos conceitos da governança em TI com as normas da qualidade para melhor entendimento do estudo. Abordamos no capítulo 2, veremos como os estágios da ITIL Foundation V3 colocados em prática podem viabilizar a fim de reduzir custos sem destruir valor. As boas práticas nos processos descritos na ITIL permite focar nas áreas suspeita de baixo valor agregado e otimiza-lás, priorizando para uma avaliação mais detalhada, podendo ser uma saída para medir e reduzir a variação dos processos, através da aplicação de projetos de

8 8 melhoria, focando na redução de custos que não está contribuindo para a geração de valor dentro do negócio. Em seqüência, no capítulo 3 apresentaremos os Livros da ITIL V3 Foundation, visando detalhar os processos e suas melhores práticas de adequação para o negócio. Alinhada aos Serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do negócio e de seus clientes. Todos os processos da ITIL falam que a TI precisa entender os requisitos de negócio da empresa para poder planejar e prover seus serviços para atender as expectativas dos clientes internos e externos. CAPITULO 1 GESTÃO DA QUALIDADE

9 Qualidade A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas empresas e nos diversos setores. A qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de resultados e aumento de lucros, através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e conseqüente motivação. A partir das diversas expressões entendemos qualidade como o conjunto total de atividades que permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às expectativas e necessidades dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta, isto é, lucro. Notou-se a necessidade de expandir este processo aos clientes internos, em busca da Satisfação do Cliente que se fazia essencial em todos os âmbitos organizacionais, tornando primordial a implementação da Qualidade Total, na visão de DAMAZIO (1998). De acordo com COLTRO (1996), Apud, MEARS (1993, p.12), a Gestão pela Qualidade Total é um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa. COLTRO, Alex (1996). Entre os modelos existentes de sistema de qualidade, destacam-se as normas da série ISO 9000, aplicam-se a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação destes processos se dá através de auditorias externas, garantindo a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade. Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam uma maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e, entre outros, pontos que proporcionam maior

10 10 organização e produtividade, que podem ser identificados facilmente pelos clientes. As empresas que buscam qualidade procuram criar uma mentalidade positiva de mudança: toda inovação tem que ser conhecida, testada e aplicada. Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a Qualidade tem consciência de que a sua trajetória necessitará ser reavaliada, por em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, que trabalham em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização. WIKIPÉDIA (2006). "Qualidade é alcançar a excelência". Um pensamento de Aristóteles poderia ser o lema da nossa qualidade pessoal: Nós somos o quê repetidamente fazemos. Excelência, portanto, não é um ato... mas um hábito. HERRERA A História da Gestão da Qualidade Segundo LONGO (1996), a era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo. A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequadas a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e da responsabilidade apenas de departamento específico, passou a ser um

11 11 problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação. A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução, com isso, W.E. Deming foi convidado pela Japonese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinarem empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. O Japão, então, inicia sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Esta mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial. Para obter tais resultados, Deming e sua equipe, o Dr. Duran e vários outros profissionais participaram da difusão dos novos conceitos e o uso prático de como administrar com Qualidade Total. conseqüência Esses conceitos aplicados à industria japonesa, trouxeram como a melhoria da qualidade dos produtos japoneses, antes rejeitados, que passaram a ser disputados mundialmente, levando a indústria nipônica à posição de uma das mais desenvolvidas, pontuou DAMAZIO (1998, p.7). Podemos resumir até esta etapa, a evolução para a Qualidade Total.

12 12 Tabela 1.0 O quadro a seguir mostra o que está ligado à produtividade ou à qualidade: INDICADORES QUALIDADE PRODUTIVIDADE Diz respeito a Satisfação do Cliente O modo de utilizar os recursos disponíveis Medem A eficácia dos processos A eficiência dos processos Tem foco Nos resultados No esforço Indicam O que fazer Como fazer Ensinam Fazer as coisas certas Fazer as coisas certas Seus índices Expressam o grau de aceitação de uma característica (em percentagem) Tem no dominador o fator a ser a ser avaliado Tabela 1. DAMAZIO (1998, p. 115) A história da ITIL A procura por níveis mais elevados de qualidade e o freqüente uso de Tecnologias de Informação presentes em todos os processos de uma organização, fizeram surgir empresas mais flexíveis e menos hierarquizadas. A filosofia da hierarquia, tão forte há décadas atrás, foi deixada de lado e uma nova filosofia foi agregada à cultura organizacional, ou seja, adotou-se a idéia da flexibilidade como fator determinante de sucesso nas organizações.

13 13 Para conseguir tais níveis de qualidade e flexibilidade, mantendo-se competitivas no mercado, as empresas buscam padrões e seguem normas rígidas que visam à melhoria nos seus processos e conseqüentemente nos seus produtos, usando de maneira adequada os recursos tecnológicos disponíveis que se fizeram hoje indispensáveis. O objetivo não é tão somente desenvolver sistemas ideais ou normas e padrões considerados excelentes, o objetivo é acompanhar as mudanças no cenário e garantir a disponibilidade e confiabilidade dos recursos de TI, garantindo acesso e precisão a dados considerados críticos para tomadas de decisão dos gerentes e dos demais envolvidos. Aqui vemos a empresa como um todo, não há divisão em níveis hierárquicos, todos são colaboradores na busca por qualidade e excelência total. Seguindo esse fluxo de ações, foi desenvolvida uma nova forma de pensamento chamada ITIL, focando a dependência que as organizações começaram a ter em relação a TI para satisfazer as necessidades de seus negócios, exigências e expectativas de seus clientes. Nos próximos parágrafos serão comentados alguns aspectos referentes ao ITIL, seu conceito, principais características e vantagens na utilização para o Gerenciamento de Serviços em TI (Tecnologia da Informação): A ITIL (IT Infrastructure Lybrary), que é uma biblioteca composta das melhores práticas para Gerenciamento de Serviços de TI. Criada pelo Governo Britânico em 1980, tornou-se padrão de fato no mercado em Trata-se de uma biblioteca composta de 5 livros principais. Não se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de melhores práticas adotadas em várias empresas. Atualmente é o framework mais adequado para o Gerenciamento de serviços para os departamentos de TI, sendo utilizado por mais de empresas no mundo todo Podemos definir a ITIL como: Uma estrutura de TI que possui um conjunto de melhores práticas para a operação de serviços da Tecnologia da Informação (TI).

14 14 A ITIL é vista como uma reunião de boas práticas adotadas por diversos profissionais de TI para auxiliar os projetos e guiar atividades, servindo de referência mundial para a Gestão de Serviços de TI. A representação destas práticas é feita por um conjunto de vários livros, mas hoje a ITIL é bem mais do que isto, sendo vista também como um método para certificação, consultoria e treinamento. Entre os processos que fazem parte deste modelo de referência, podese citar: planejamento de serviços, gerenciamento de incidentes, problemas, mudanças, configuração, operações, segurança, capacidade, disponibilidade, custos, entrada em produção e testes. As empresas que adotaram a ITIL estão preocupadas em gerar valor de TI para os negócios da empresa e provar este valor de maneira adequada, através de processos corretos. Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser tratados os processos dentro de um departamento de TI. Os processos propostos são genéricos, podendo ser utilizados por qualquer empresa, seja pública ou privada, de grande ou pequeno porte. Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negócio, de acordo com a necessidade de seus processos, tenha em mente que não existe receita de bolo pronta. Esse conjunto de boas práticas foi adotado pelo OGC (Office of Government Commerce), organização do governo inglês responsável por elaborar metas para aumentar a eficiência de processos de negócio do próprio governo. Dessa maneira, adotou-se como objetivo imediato, por em prática todos os documentos que compunham a ITIL, em busca da excelência das operações do setor público, melhorando investimentos e prazos de entrega de programas e projetos de TI. O objetivo não era criar um produto que pudesse ser comercializado, e sim conceber um guia para orientar o governo frente à falta de padrões e regras vivenciadas até então em seus projetos de TI.

15 15 Sua implantação obteve grande sucesso e rapidamente percebeuse que o compartilhamento dessas melhores práticas poderia aumentar não só a eficiência do setor público, como também poderia melhorar consideravelmente o setor privado, assim, com o passar dos anos, a credibilidade da ITIL cresceu e se consolidou como padrão para a indústria de TI, valendo ressaltar ainda que a mesma contribuiu consideravelmente para a elaboração da ISO/IEC 20000, primeiro padrão internacional para gestão de serviços de TI. Sua primeira versão (V1), voltada à gestão de TI nas diversas empresas, foi lançada em 1990 e era composta por 40 (quarenta) livros, contendo as melhores práticas de serviços em TI. Após o seu lançamento houve a criação de padrões baseados na ITIL, criados pela HP como a HPITSM e também pela MOF (Microsoft Office Frameworks). Em 2000, a biblioteca ITIL sofreu sua primeira revisão e passou a possuir 7 (sete) livros, sendo chamada de V2, decidiu-se criar um padrão internacional sendo chamado de BS 15000, que foi um antecessor da ISO 20000, sendo que todos esses padrões foram baseados na ITIL. A ITIL teve sua segunda revisão em 2007 sendo chamada de V3. Nesta versão da ITIL V3, houve uma reorganização do conteúdo onde passou a ser composta por cinco livros, são eles: 1. Estratégia de Serviço; 2. Desenho do serviço; 3. Transição do Serviço; 4. Operação do Serviço; 5. Melhoria de Serviço Continuada. 1.0 Figura Modelo ITIL V3

16 16 Basicamente todos os livros têm a mesma estrutura de conteúdo: Introdução, visão geral, contexto, gerenciamento de TI como uma prática, práticas fundamentais, princípios, processos de ciclo de vida e atividades, estruturas organizacionais de suporte e papéis, considerações sobre o uso de tecnologia, implantação das práticas, desafios, riscos e fatores críticos de sucesso, diretrizes complementares, exemplos e modelos. O copyright dos livros que compõem a ITIL pertence ao governo e a coroa inglesa, bem como os nomes ITIL e Information Technology Infrastructure Library. Atualmente membros do governo e empresas privadas diversas de TI contribuem com a criação de texto a serem inclusos nos livros, no entanto, para cada revisão ou inclusão de textos novos, há uma comissão que avalia e julga o conteúdo garantindo a qualidade e fidelidade do material a ser agregado.

17 Certificação ISO Os sistemas de Tecnologias de Informação (TI) desempenham um papel crucial em todas as áreas de negócio. Estes sistemas necessitam de supervisão constante por parte de profissionais de forma a se manterem atualizados e a funcionar adequadamente. Imagine, então, as consequências do seu fornecedor de serviços TI ou do seu próprio departamento TI não conseguir apresentar-lhe as soluções de que necessita. A certificação de Sistemas de Gestão de Serviços de Tecnologias de Informação (SGSTI), de acordo com a norma ISO e pela SGS ICS, apresenta uma abordagem estruturada que permite às organizações desenvolverem serviços TI de confiança. Constitui, também, uma oportunidade para as organizações salvaguardarem os seus Sistemas de Gestão TI. A certificação ISO permite-lhe demonstrar uma preocupação efetiva com infra-estruturas TI de confiança e apoiadas por profissionais. Adicionalmente, aumenta a satisfação geral dos clientes e trabalhadores, ao mesmo tempo em que reforça continuamente a imagem corporativa das organizações. O que é a ISO 20000? A norma ISO foca as questões relacionadas com a gestão das TI através de uma abordagem helpdesk: os problemas são classificados, ajudando a identificar questões atuais ou interligações. A norma também considera a capacidade do sistema, os níveis de gestão necessários nas mudanças aos sistemas, orçamentação financeira, controlo e distribuição de software. A ISO 20000, norma internacional que teve a Norma Inglesa BS como precursora, está perfeitamente alinhada com a abordagem à gestão por processos definida pela IT Infrastructure Library (ITIL) do Office for Government Commerce (Reino Unido).

18 18 A ISO apresenta duas partes principais: A ISO é a especificação formal e define os requisitos para as organizações prestarem serviços de qualidade aceitável aos seus clientes (internos ou externos). O seu âmbito inclui: Requisitos para um sistema de gestão Planejamento e implementação da gestão do serviço Planejamento e implementação de novos serviços ou alterações de serviços Processos de prestação de serviços Processos de relacionamentos Processos de resolução Processos de controle A ISO , por outro lado, é o Código de Práticas que descreve as boas práticas para processos de Gestão de Serviços. Este Código é particularmente útil para organizações que se estão a preparar para auditorias de acordo com a ISO ou a planear melhorias no serviço. Benefícios A reputação da ISO - International Organization for Standardization e o reconhecimento internacional do SGSTI de acordo com a ISO prestigia a imagem de qualquer Organização. Esta certificação reduz o risco, pois assegura o apoio dos profissionais (internos ou externos) desta forma, além de facilitar a produtividade dos trabalhadores e do sistema TI, qualquer situação que envolva TI é rapidamente controlada e a dimensão dos danos potenciais é mais facilmente contida. A certificação de SGSTI pela SGS ICS apoia as organizações a desenvolver e a melhorar o seu desempenho. O Certificado ISO permite demonstrar altos níveis de qualidade e confiança dos serviços IT, quer em concursos internacionais quer na expansão nacional de novos negócios.

19 19 A avaliação regular efetuada pela SGS ICS apoia as organizações a melhorar continuamente, monitorizando o sistema de Gestão e os diversos processos. Assim, as operações internas cumprem mais facilmente os requisitos e as expectativas dos clientes. A motivação dos trabalhadores é, também, afetada muito positivamente, aumentando a sua motivação, empenho e compreensão das suas responsabilidades. A norma ISO é perfeitamente compatível com a norma ISO (Sistemas de Gestão da Segurança da Informação), o que possibilita novos ganhos de tempo e dinheiro com a integração de sistemas de Gestão e de Auditorias. 2.0 FIGURA MODELO DA APLICAÇÃO DO NEGÓCIO O N E G Ó C I O A PERSPECTIVA DO NEGÓCIO PLANEJAMENTO PARA IMPLEMENTAR O Gerenciamento de Serviços SUPORTE AO SERVIÇO ENTREGA DO SERVIÇO GERENCIAMENTO DE APLICAÇÕES GERENCIAMENTO DA INFRA- ESTRUTURA DA TIC GERENCIAMENTO DA SEGURANÇA A T E C N O L O G I A Fonte: baseado no livro Service Support da OGC

20 20 CAPITULO 2 CUSTOS Reduzir Custos em TI sem destruir valor As organizações estão continuamente sob pressão para controlar, otimizar e/ou reduzir seus investimentos e despesas em TI e, agora, mais do que nunca, principalmente com atual conjuntura econômica mundial. No entanto, a redução dos custos deve sempre ser criteriosamente analisada na perspectiva de valor da empresa, pensando que uma redução de custos inadequada ou não continuidade de projeto pode prejudicar uma performance da área comercial, um serviço de atendimento ao cliente ou uma ineficiência operacional, afetando diretamente na linha de receita e a imagem da empresa perante o mercado. O desafio para a maioria dos CIOs, está na forma de reduzir custos sem impactar negativamente no valor entregue aos seus clientes internos e

21 21 externos, a fim de preservar a capacidade da organização de operacionalização do presente e visualização do futuro. A resposta a este desafio exige um levantamento e avaliação de todo o catálogo de serviços que a Tecnologia fornece aos seus clientes, para entender o custo da prestação de cada serviço, bem como o valor entregue - uma avaliação sistemática do custo e valor para obter um baseline e identificar ações de curto e médio prazo, de acordo com as prioridades e estratégia empresarial (vale ressaltar que a maioria dos baselines não contempla uma série de itens que afetam seriamente numa tomada decisão: média de 15% a menos do valor real) Foco no custo A chave para os custos de TI é a transparência: quem está fornecendo o quê, para quem, quais as medições, por quanto e por quanto tempo. Ultimamente, a maior parte dos custos TI deveria estar diretamente atrelada aos serviços oferecidos. A abordagem ABC (Activity-Based Costing) ajuda a estabelecer uma ligação entre as despesas e a prestação de serviços, traçando um monitoramento de custos contra atividade. Idealmente, todos os componentes de um serviço de TI devem ser sistematicamente identificados, avaliadas e documentadas, de modo a que haja granularidade suficiente para compreender o potencial de redução de custos e permitir que os custos de serviço sejam medidos com precisão. Se o catálogo de serviço não pode ser compilado em detalhes, é importante focar nas áreas de suspeita de baixo valor agregado e priorizar estes para avaliação mais detalhada, podendo ser uma saída para medir e reduzir a variação dos processos, através da aplicação de projetos de melhoria, focando na redução de custos que não está contribuindo para a geração de valor ou que são elevados em comparação ao valor oferecido a este portifólio.

22 Foco no valor do serviço As organizações deverão estar prontas para um aumento de demanda, portanto, é essencial dar prioridade para o valor oferecido por TI, bem como o custo do serviço, tendo em vista, que o valor é determinado pela percepção do cliente, sua preferência e resultado no negócio. Para compreender uma parcela disso, capture sua demanda presente e futura de serviços de forma rigorosa e abrangente, e distribua seu orçamento dentro de seu portfólio de projetos. Os maiores investimentos ou percentual de dedicação estão para os projetos de maior valor para empresa? Lembrando que o valor não necessariamente é medido apenas pelo ROI, e sim, uma combinação de indicadores, diante de muitos projetos terem seu retorno em inovação, diferencial competitivo, imagem, questões regulatórias, etc. Definir indicadores-chave de retorno e desempenho de TI é essencial na priorização e exclusão de projetos. Após detalhamento do baseline e dos indicadores definidos, o trabalho fica inteiramente na análise financeira e estratégica da empresa. Neste cenário a ITIL, permitem mensurar quais, onde e o tipo de serviço utilizado por cada área de negócio, possibilitando mapear as necessidades de cada cliente, viabilizando a forma de precificação e qualidade de cada serviço entregue ao cliente final. Diante do exposto, segue lista (2.3.1./2.3.2.) de oportunidades que poderão ser analisadas para adequação de seu custo e valor. Oportunidades de curto prazo

23 23 Cancelar ou adiar ações de baixa prioridade para que os recursos financeiros sejam direcionados aos projetos de maior retorno, diferencial competitivo ou questão legal; Melhorar o desempenho na entrega, para que projetos reflitam os benefícios esperados dentro do orçamento aprovado (investimento em toda a cadeia de desenvolvimento, desde a assinatura da especificação funcional ao processo de testes, homologação e entrada em produção); Eliminar softwares subutilizados e/ou inativos (licença e manutenção). O mesmo deve ser feito no inventário de equipamentos; Estruturar um projeto de limpeza de dados (para evitar os constantes investimentos em storage (sem necessidade) e em paralelo uma análise de storage on demand; Avaliar o processo de mudança, uma reorganização ou requalificação de pessoal. Segundo o Gartner, os custos com mão-de-obra são responsáveis por metade de um orçamento típico de TI. A adoção de processos padronizados no gerenciamento de TI como os definidos no ITIL, pode gerar economias consideráveis por ajudar os funcionários a trabalhar com eficiência; Para os grandes demandadores ou prestadores de serviços de Atendimento/Help desk, analisar a utilização de agentes virtuais para atendimento mais dinâmico e redução de custo (treinamento, contratação, alto turn-over, multas legais e aumento do parque - pela nova lei SAC). Oportunidades de médio prazo Rever seu portfólio de aplicações - Existem oportunidades de racionalização, agrupamento de demanda e/ou de fácil portabilidade para uma arquitetura / tecnologia mais barata ou adaptável? Dentro da revisão de portfólio, vale realizar uma adequação de fornecedores de característica semelhantes a aplicações para garantir o custo apropriado de acordo com a prioridade e estratégia de cada aplicação;

24 24 Mover para arquiteturas padrão, uma vez que estas normalmente proporcionam um menor custo total de propriedade - em termos de licenças, suporte e manutenção, comparada a múltiplas arquiteturas heterogêneas; Consolidação de servidores em um número menor e/ou mais potente, através de troca, consolidação ou utilização de um software de virtualização. Indiretamente, a ação refletirá em economia de espaço, energia e emissão de carbono (ref. Green IT); Consolidar a infraestrutura, quando possível, e considerar todas as formas de aquisição/utilização. Transição para a melhor relação custoeficácia das infraestruturas técnicas, tais como Thin-client, servidores virtuais, e Storage área networks, e explorar oportunidades de usar software de fonte aberta ou migrar para novas plataformas direcionadas aos clientes. Procure oportunidades para adotar um modelo de serviços compartilhados, removendo duplicar atividades e realizar economias de escala, mantendo pelo menos a mesma qualidade de serviço; Questionar seu modelo de serviço: Assegurar acordos comerciais que incorporem melhoria contínua; Direcionar o modelo de gestão para um fornecedor Premium, garantindo qualidade de atendimento (contato único) e redução do custo de overhead no gerenciamento interno de diversos SLAs; Adotar modelo de risco/recompensa, além de incluir cláusulas de escalabilidade, prevendo a diminuição ou acréscimo dos serviços contratados; Inserir cláusulas de sucess-fee na implantação de grandes projetos, de acordo com os benefícios descritos nos business cases apresentados pelos prestadores. 2.4 Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI (GCSTI)

25 25 O Plano de Capacidade fornece uma importante entrada para o Gerenciamento Financeiro, o qual dá uma visão mais precisa sobre o plano de investimento para a capacidade. O Gerenciamento da Capacidade fornece ao GCSTI informações sobre a capacidade mínima necessária para a recuperação. É importante considerar o impacto (para a capacidade necessária) de mudanças para os Serviços de TI nos procedimentos do GCSTI. Benefícios O Gerenciamento da Capacidade oferece os seguintes benefícios: Uma visão geral sobre a capacidade atual existente na infra-estrutura A possibilidade de planejar a capacidade antecipadamente Possibilita estimar o impacto de novas aplicações ou modificações Economias de custos Melhores serviços em harmonia com os requisitos do negócio. Problemas Comuns Alguns problemas comuns que podem ser encontrados após o processo já estar implantado: Informações sobre capacidade vinda de fornecedores podem não estar disponíveis, serem muito genéricas ou estar equivocadas. A expectativa sobre o que o Gerenciamento da Capacidade pode trazer ser super estimada. Se uma aplicação for projetada de maneira errada, a capacidade não irá resolver o problema.

26 26 Os detalhes da monitoração podem ser muitos detalhados fazendo com que o processo seja muito caro. A informação pode ser difícil de ser obtida. Não é fácil sempre predizer que a capacidade futura será necessária antes de desenvolver uma aplicação. Possíveis resultados com a adoção da ITIL. Falhas: 30% quantidade, 50% tempo resolução; Mudanças: 25% tempo de conclusão, 50% mudanças urgentes e caras; Capacidade: 15% capacidade ociosa; CTP (TCO): 10%; Disponibilidade: 10%; Confiabilidade; Tempo de lançamento no mercado. Fonte: ITIL Forum 2003 Abaixo temos alguns exemplos de resultados alcançados em algumas empresas e setores de TI que foram pesquisados. Redução do custo total até 48% - Gartner 6-8% de redução de custos operacionais. $ 125 milhões de economia (10% do budget). Procter e Gamble Aumento da satisfação do cliente Aumento de resolução de incidentes de 5% para 30% com o uso de uma base de conhecimento - IS Organizations Redução de 50% no tempo médio de resolução. Redução de 30% no tempo para realizar novas mudanças. Redução de 50% dos recursos Utility Provider. Possíveis Problemas

27 27 Um projeto de implementação das práticas da ITIL pode ter vários problemas, é importante que esteja ciente e busque contornar alguns obstáculos já conhecidos: Falta de patrocínio, comprometimento e entendimento. É importante que todas as pessoas relacionadas com o projeto estejam conscientes das melhorias que a mudança poderá trazer. O comprometimento de todos é fundamental para fazer com que os processos sejam implementados. Cultura da empresa. Se a empresa não tiver cultura para a gestão de serviços se torna muito complicado a TI obter a colaboração dos demais departamentos. Excesso de expectativa. Tenha em mente que a adoção das melhores práticas não se faz em dias, é necessário planejamento, insistência, acompanhamento e adaptações ao longo do projeto. Problemas na Gestão do Projeto. A implementação de um Programa de Gerenciamentos de TI deve ser encarado como um projeto, com responsáveis por cada etapa, prazos para implementação e recursos necessários. Falhas de Comunicação. Objetivos não alcançados: melhoria de qualidade, redução de custo, satisfação do usuário, alinhamento de TI com a estratégia de negócio.

28 28 CAPITULO 3 Os Livros da ITIL - IT Infrastructure Library ITIL é uma série de livros. Assim como o nome já sugere é uma biblioteca (IT Infrastructure Library). Esta seção descreverá os vários componentes da biblioteca. É de domínio público a utilização destas práticas na sua empresa, entretanto todo o material da ITIL possui direitos de cópia da coroa inglesa. A ITIL define os objetivos e atividades, as entradas e saídas de cada um dos processos encontrados em uma organização de TI. Entretanto, a ITIL não dá uma descrição específica de como estas atividades devem ser executadas, porque em cada organização estas são diferentes, ou seja, não existe receita de bolo pronta para você implementar a ITIL. A ênfase está em sugestões que foram provadas na prática, mas (dependendo das circunstâncias) pode ser implementada de várias formas. ITIL não é um método, ao invés disto oferece um framework para planejar os processos mais comuns, papéis e atividades, indicando as ligações entre elas e que linhas de comunicação são necessárias.

29 29 É baseada na necessidade de fornecer os serviços de alta qualidade, com uma ênfase no serviço e no relacionamento com cliente. A organização tem que cumprir exigências do "cliente", o que significa um bom relacionamento com ele, com os parceiros e com os fornecedores. Parte da filosofia da ITIL é baseada nos sistemas de qualidade, tais como a série ISO-9000, Qualidade Total. A ITIL suporta tais sistemas de qualidade com uma descrição clara dos processos e das melhores práticas em Gerenciamento de Serviços de TI. Isto pode reduzir significativamente o tempo necessário para obter a certificação da ISO-20000, Gestão de Serviços de TI. Originalmente, a ITIL era consistida por um grande conjunto de livros, cada um deles descrevia uma área específica de manutenção e operação da Infra-estrutura de TI. Os dez livros que descreviam o Suporte de Serviços e Entrega de Serviços eram considerados o núcleo da ITIL. Havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos complementares relacionados ao Gerenciamento de Serviços de TI, desde mandar um telegrama ao cliente a relacionar-se com o cliente. Entretanto, a série original dos livros da biblioteca de Infra-estrutura focou-se mais no Gerenciamento de Serviços de TI a partir da perspectiva de TI. O conjunto de Perspectiva de Negócios foi introduzido para construir uma ponte entre o negócio e a organização de TI. O núcleo dos livros da ITIL foi revisado e publicado apenas como dois livros, um Suporte a Serviços e outro Entrega de Serviços. Isto eliminou sobreposições e inconsistências da séria anterior. O quebra-cabeça da ITIL mostra os principais elementos localizados nos seus livros. Cada um destes elementos se relaciona entre si, e se sobrepõem em alguns tópicos. Estes elementos são: Estratégia do Serviço Desenho do Serviço Transição do Serviço

30 Operação do Serviço 30 Melhoria Continuada 3.0 FIGURA - Principais livros que compõem a biblioteca da ITIL Melhoria de Serviço Continuada Desenho de Serviço Transição de Serviço Requisitos de Gerenciamento Planejamento para implementar o Gerenciamento de Serviços Planejamento pra introduzir mudanças em Serviços novos ou alterados Requisitos da norma ISO/IEC Processos de Entrega do Serviço Processos de Controle Processos de Liberação Processos de Resolução Processos de Relacionamento Estratégia de Serviço Desenho de Serviço Operação de Serviço Melhoria de Serviço Continuada Transição de Serviço Operação de Serviço Operação de Serviço Estratégia de Serviço Desenho de Serviço FONTE: TI EXAMES Estes cinco módulos constituem o corpo da ITIL. Abaixo você terá uma descrição resumida do propósito de cada livro: 3.1 Estratégia do serviço Tem com propósito melhorar o impacto estratégico através do desenho, desenvolvimento, implantação e prática de Gerenciamento de Serviços que não deve ser visto apenas como uma habilidade, mas também como um ativo estratégico.

31 31 Fundamentos em Gerenciamento de Serviços de TI O Gerenciamento de Serviços de TI é um conjunto formado por pessoas, processos e ferramentas que cooperam para assegurar a qualidade dos serviços, com suporte a níveis de serviços acordados previamente com o cliente. 4.0 FIGURA Recursos do Gerenciamento de Serviços Fonte: TI exames Agrupando as atividades em processos se torna mais fácil o seu controle, possibilitando a criação de métricas para acompanhamento de performance. Os processos devem ser bem definidos para buscar a eficiência e eficácia. Lembre-se: processos que não são possíveis de monitorar através de indicadores não são viáveis. De nada vale se você não puder medir o processo, ou seja, não há controle sobre ele. Tecnologia se faz necessário para prover serviços com maior automação das atividades. As pessoas tem tanta importância quanto os outros elementos, pois dependemos delas para a execução das atividades. Por que Adotar o Gerenciamento de Serviços?

32 32 É preciso levar em conta que a maioria dos benefícios de um programa de Gerenciamento de Serviços pode levar um tempo para serem obtidos, entretanto há também benefícios em curto prazo. Vejamos abaixo os principais benefícios para a empresa ao implementar uma metodologia para o Gerenciamento de Serviços: 1 Melhor qualidade no serviço, com um suporte mais confiável. 2 Segurança e confiança da continuidade dos serviços de TI, aumentando a habilidade para restaurar os serviços quando houver necessidade. 3 Visão mais clara da capacidade atual. 4 Fornecimento de informações gerenciais para acompanhamento de desempenho, possibilitando traçar melhorias. 5 Equipe de TI mais motivada: conhecendo a carga de trabalho é possível gerenciar melhor as expectativas. 6 Maior satisfação para os clientes e usuários, entregando o serviço com mais qualidade e rapidez. 7 (Em alguns casos) Redução de custos: a partir do melhor planejamento e controle dos processos internos é possível otimizar os custos operacionais. 8 Maior agilidade e segurança para realizar as mudanças propostas pelo negócio. Com processos definidos e controlados é mais fácil implementar várias mudanças simultaneamente. Conceito de Serviço É definido como um conjunto de componentes relacionados fornecidos para suporte a um ou mais processo de negócios. Exemplo: Um sistema de faturamento é fornecido usando uma base Oracle e uma rede;

33 utiliza recurso de rede, servidor e link internet. 33 Conceito de Processo Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas com um objetivo especifico. Possui entradas de dados, informações e produtos para, através da identificação dos recursos necessários ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos. Vejamos a seguir a figura que ilustra a estrutura de um processo: Cada processo pode ser quebrado em uma série de tarefas Cada tarefa terá Entradas e Saídas Cada tarefa será executada por uma função. Pode ser humana ou executada por software. A execução das funções é controlada por regras (definições de como deve ser) Cada processo tem que ter um proprietário, ele define o processo em si. 5.0 FIGURA Processos e Funções do ciclo de vida do ciclo de vida do serviço Fonte: baseado no livro Service Support da OGC