Os cinco comportamentos que ampliam o valor dos investimentos digitais 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital

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1 Os cinco comportamentos que ampliam o valor dos investimentos digitais 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital Maio de 2014

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3 Apresentação Como usar a tecnologia digital para melhorar produtos e serviços, lançar novidades ou alterar os modelos de negócios? Nossa 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital ajuda a responder a essa pergunta. Entrevistamos quase executivos das áreas de negócios e de TI de 36 países e concluímos que, para obter valor sustentável da tecnologia digital, aprimorar o desempenho e conquistar mercados, é preciso desenvolver cinco comportamentos interligados. Nossa pesquisa mostra que as empresas que adotaram esses comportamentos tinham chance duas vezes maior de alcançar um bom desempenho em termos de crescimento de receita, lucratividade e inovação. Analisamos aqui o que compõe cada um dos cinco comportamentos do QI Digital, compartilhamos ideias dos executivos de negócios e TI entrevistados e descrevemos o que é preciso fazer para se tornar uma empresa de alto desempenho nessa área. Esperamos que a leitura do material contribua para inserir sua empresa no seleto grupos das organizações de alto QI Digital. Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil Sérgio Alexandre Sócio de Consultoria em TI PwC Brasil PwC 1

4 O caminho para a verdadeira transformação digital Hoje, todas as estradas levam ao mundo digital. Da estratégia de negócios à sua execução, a tecnologia digital tornou-se a base de tudo o que fazemos. Praticamente todas as organizações dizem ser empresas digitais, mas como revela o nosso estudo, apenas uma minoria o é realmente. E como definimos digital? Em termos da capacidade de uma empresa de entender, valorizar e integrar a tecnologia em toda a organização o que chamamos também de QI Digital. E esse foi o foco da nossa pesquisa por mais de cinco anos. 20% das empresas classificaram como excelente o seu QI Digital o entendimento, a valorização e a integração da tecnologia em toda a organização. Nossa pesquisa sobre QI Digital é original. A única que conhecemos a analisar as perspectivas de executivos de negócios e TI quase ao todo e a vinculá-las ao valor comercial dos investimentos e comportamentos relacionados à tecnologia digital. Encaramos o QI Digital como uma variável para medir quanto valor você pode gerar a partir da sua cadeia de valor virtual, a descrição das informações de todo o seu negócio. No nível mais básico, a cadeia de valor virtual fornece mais visibilidade às suas atividades de negócios. As organizações mais maduras usarão sua cadeia de valor virtual para espelhar a física, como na entrega digital de produtos para a base de clientes. E há também o que está se tornando uma espécie de Santo Graal para muitas empresas: a exploração da cadeia de valor virtual para alterar modelos de negócios e conquistar mercados. A importância inegável da tecnologia digital em 2014 torna a pesquisa deste ano ainda mais relevante do que as anteriores. Identificamos os cinco principais comportamentos responsáveis por um alto QI Digital. Eles conferem vantagem às empresas ao permitir que elas maximizem o uso da tecnologia digital em toda a organização e se posicionem para alcançar um melhor desempenho. As empresas do nosso estudo que têm um alto QI Digital, como consequência de usar esses cinco comportamentos interligados, tinham 2,2 vezes mais chance de estar entre as melhores em termos de crescimento de receita, lucratividade e inovação. 1 1 As empresas de melhor desempenho são aquelas situadas no primeiro quartil em termos de crescimento de receita, lucratividade e inovação. Os cinco comportamentos digitais interdependentes que fazem a diferença O CEO apoia de modo ativo a tecnologia digital Forte relacionamento entre os diretores de TI e marketing Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, QI Digital Abordagem à inovação digital de fora para dentro + + _ + A tecnologia digital é encarada como um recurso da empresa Investimentos importantes na Nova Plataforma de TI 2 PwC

5 O quanto é importante elevar o seu QI Digital? Pense no investimento considerável que a sua organização está fazendo em tecnologia digital. O Gartner prevê que os gastos com TI no mundo todo aumentarão 3,1% em 2014 e alcançarão US$ 3,8 trilhões. 2 Isso equivale a mais de 5% do produto mundial bruto, previsto em US$ 75 trilhões. 3 Entender o que é necessário para extrair valor real desse investimento pode posicionar muito bem a sua empresa para superar a concorrência. E considerando que apenas 20% das empresas do nosso estudo tinham um QI Digital muito alto, as suas chances podem ser ainda melhores. Nas seções a seguir, analisamos o que compõe cada um dos cinco comportamentos do QI Digital, compartilhamos ideias dos executivos entrevistados (divididos igualmente nas áreas de negócios e TI) e descrevemos o que é preciso fazer para se tornar uma empresa digital de alto desempenho. QI Digital por região e indústria Líderes de negócios e TI da América do Norte estão mais confiantes em relação à sua inteligência digital do que seus pares de outras regiões. 100% América do Norte 77% América Latina 36% Africa 47% Europa 63% As indústrias que têm contato direto com o consumidor foram as que menos classificaram seu QI Digital como forte, ficando do meio para o fim da lista. Asia 63% Em resumo: Se quiser impulsionar o desempenho da sua empresa, aumente o seu QI Digital desenvolvendo esses cinco comportamentos. % dos respondentes 80% 60% 40% 20% 46% 53% 55% 59% 62% 65% 66% 68% 69% 71% 87% 0% Varejo e consumo Produtos industriais Eletricidade e serviços públicos Energia e mineração Automotivo Saúde Serviços Hotelaria Serviços Entretenimento Tecnologia profissionais e comerciais e lazer mídia e Financeiros comunicação 2 Gartner Forecast Alert: IT Spending, Worldwide, 4Q13 Update, 7/12/ Forecast Alert: IT Spending, Worldwide, 4Q13 Update, 7/12/2013 P. Classifique o QI Digital da sua organização, definido como quão bem as empresas entendem o valor da tecnologia e a integram ao próprio tecido organizacional. Respondentes que escolheram forte ou muito forte Base: Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, PwC 3

6 Comportamento 1: O CEO apoia ativamente a tecnologia digital Os CEOs deixaram claro que percebem tanto as promessas quanto os perigos da tecnologia digital. 4 E acreditamos que traçar os rumos da empresa na era digital é o maior desafio que os líderes executivos enfrentarão em 2014 e nos próximos anos. A tecnologia desempenha um papel importante em todas as nossas decisões de negócios. Executivo de negócios, América do Sul Ao avaliar como a tecnologia digital transformará suas empresas e indústrias, os líderes de negócios e TI demonstraram forte preocupação com várias ameaças ao crescimento. A maior é a incapacidade de entender e adotar rapidamente as tecnologias essenciais para manter a competitividade. Mas, considerando todo o debate sobre o potencial digital e os desafios que ele impõe, a maioria das empresas ainda precisa começar a abordar as questões digitais em sua estratégia corporativa. Nas empresas de melhor desempenho, porém, vemos um quadro diferente. Os líderes têm mais probabilidade de abordar essas ameaças em suas 4 PwC, 17ª Pesquisa Anual Global com CEOs, estratégias do que seus pares com pior desempenho. Por exemplo, 63% das empresas mais bem classificadas estão enfrentando questões relacionadas a coletar, entender e agir com base em dados sobre clientes, produtos, a própria empresa e os funcionários, em comparação com apenas 44% das que tiveram pior classificação. E como eliminar essa lacuna entre saber e fazer? O importante é ter um CEO que seja um líder digital. Ele não delega essa questão, nem a vê como uma estratégia independente. Um CEO digital define e orienta a visão digital da empresa e aborda os desafios inevitáveis que acompanham as novas formas de se fazer negócios. Nossa análise revelou que 81% das empresas com melhor desempenho dizem que seus CEOs são ativos patrocinadores do uso da TI para realizar a estratégia de negócios, em comparação com 68% das outras empresas. Descobrimos que, quando o CEO está envolvido, isso nos dá uma vantagem em relação aos concorrentes. Executivo de TI, Estados Unidos Desconexão digital: Lacuna entre saber e fazer A maioria dos líderes de negócios e TI está preocupada com os desafios da tecnologia digital, mas uma minoria apenas aborda diretamente essas preocupações em suas estratégias. % dos respondentes % 46% Incapacidade de entender e adotar rapidamente tecnologias de informação necessárias para se tornar competitiva 72% 44% Incapacidade de coletar, entender e agir com base em todos os nossos dados sobre clientes, produtos, empresa e funcionários Preocupação Incapacidade de proteger a propriedade intelectual e os dados dos clientes P. Qual é o seu grau de preocupação, se é que ela existe, sobre as seguintes ameaças potenciais às perspectivas de crescimento da sua empresa? Essas ameaças que você identificou foram previamente abordadas na estratégia da sua empresa? 70% 48% Respondentes que se disseram extremamente preocupados e um pouco preocupados Base: Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, Quando se trata de analisar o comportamento por indústria, a de Saúde teve o mais alto nível de apoio ativo dos CEOs, o que não surpreende, considerando que o foco em tecnologia para transformar o atendimento ao Abordado na estratégia da empresa 69% 47% Velocidade da mudança tecnológica paciente e cortar custos tem sido acentuado por mais de uma década. Por região, a Ásia tem a maior taxa de CEOs que são líderes digitais, o que se deve à concentração de firmas de serviços e produtos de alta tecnologia na região. 4 PwC

7 No Brasil, os respondentes classificam seu QI Digital como forte/muito forte em 59% dos casos. Embora um pouco abaixo da média mundial de 63%, esse percentual está bem acima da média latino-americana, que foi de 36%. O Brasil aparece em boa situação perante seus vizinhos, mas ainda há espaço para melhora. A percepção de impacto das mudanças tecnológicas nas organizações brasileiras acompanha a média da América Latina: em torno de 47%, em comparação com 69% na média mundial. CEOs digitais por indústria A maioria das empresas com melhor desempenho do nosso estudo tinha um CEO que patrocinava de modo ativo o uso da tecnologia digital para realizar a estratégia. % dos respondentes % Varejo e Consumo Produtos industriais 67% 67% Eletricidade e serviços públicos Serviços profissionais e comerciais 73% 70% Serviços financeiros Tecnologia 77% 74% Entretenimento, mídia e comunicação 78% Hotelaria e lazer Energia e Mineração 78% Saúde 82% 80% Automotivo P. Indique o seu nível de concordância com a seguinte afirmação sobre a estratégia da sua organização: Nosso CEO ou líder executivo é um patrocinador ativo do uso da tecnologia da informação para alcançar a nossa estratégia. Respondentes que afirmaram Concordo Base: Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, Sugestões 1 Os CEOs precisam adotar uma estratégia digital que considere a dimensão de tudo o que a empresa faz seu crescimento e suas metas de custos, produtos e serviços, parcerias, marketing e engajamento de clientes, retenção e atração de talentos, operações, entre outras questões. Para cada aspecto estratégico, o CEO deve se perguntar: Quais são as oportunidades digitais aqui? A tecnologia digital cria novos desafios? 2 Os CEOs devem repensar os processos de planejamento anuais e plurianuais para garantir que as perguntas certas sejam feitas e respondidas nos momentos certos, a fim de considerar o potencial dos recursos digitais. 3 Quando a empresa tiver definido a sua estratégia, o CEO deverá estabelecer papéis, responsabilidades e mecanismos de governança claros para executá-la. O escopo deve abordar quem é responsável e como os líderes de unidades funcionais e de negócios trabalharão juntos. Por exemplo, qual é a responsabilidade de um diretor de marketing em uma iniciativa relacionada aos clientes? O que faz o diretor de tecnologia? Quais resultados eles entregarão e quando? PwC 5

8 Comportamento 2: Forte relacionamento entre os diretores de TI e marketing Quando o assunto é QI Digital, sabemos que o forte relacionamento entre os altos executivos é essencial para atingir o sucesso. No ano passado, o nosso estudo destacou a importância de fortes relacionamentos entre o diretor de TI de uma organização e os outros líderes da empresa, como o CEO, o diretor financeiro e o de marketing e os líderes das unidades de negócios. Empresas com diretores executivos que tinham fortes relacionamentos e que debatiam a tecnologia digital tinham quarto vezes mais chance de registrar os melhores desempenhos. Este ano, a correlação permanece: a chance de alcançar os melhores desempenhos é 2,4 vezes maior. É preciso trabalho em equipe e muito esforço para realizar as mudanças esperadas com base na tecnologia. Executivo de negócios, Índia Mas o que realmente impressiona em 2014 é o quanto o relacionamento entre os diretores de TI e marketing se tornou essencial: 70% das empresas de melhor desempenho dizem ter esse forte relacionamento, contra apenas 45% das restantes. Também é de se notar que muitas indústrias voltadas para o consumidor final tenham relacionamentos na média ou abaixo da média, indicando uma possível tensão mais palpável entre esses dois cargos e na qual o marketing digital está na linha de frente. O relacionamento entre esses dois executivos é tão importante porque uma grande quantidade de iniciativas de tecnologia digital, como as voltadas para aplicativos móveis ou a análise do marketing digital, em geral independentes de TI, levou a debates entre analistas da indústria sobre se o departamento de marketing em breve terá um poder de gastos maior do que o de TI. As empresas do nosso estudo dizem que menos de metade (47%) dos seus gastos de TI estão fora do orçamento do diretor de TI. Mas o problema real não está na origem do orçamento, e sim na visibilidade dos investimentos digitais de toda a diretoria executiva. Sem isso, as empresas podem cometer erros capazes de causar danos de longo prazo, como prejudicar os esforços de análise de negócios, o desenvolvimento de novos produtos e serviços ou a integração de fusões e aquisições. Por exemplo, imagine uma empresa global de produtos de consumo cujos líderes de marketing e vendas investiram Onde o relacionamento crucial entre os diretores de TI e marketing é mais forte O relacionamento entre esses executivos é tão importante porque uma grande quantidade de iniciativas de tecnologia digital tem origem em necessidades de marketing. % dos respondentes Serviços profissionais e comerciais 49% Produtos industriais 43% 46% Tecnologia Energia e Mineração 51% 49% Automotivo agressivamente em ambientes de colaboração e ferramentas de gestão de uma força de vendas hospedada na nuvem, usando vários fornecedores. A TI não foi consultada sobre os projetos e quando tudo já tinha sido dito e feito, a empresa já havia investido milhões nesses serviços investimentos que, coletivamente, não podiam fornecer uma visão integrada das atividades e dos canais de venda. Varejo e Consumo 52% 52% Serviços financeiros Saúde 59% 56% Entretenimento, mídia e comunicação Eletricidade e serviços públicos 61% 61% Hotelaria e lazer P. Classifique a força do relacionamento ou da colaboração entre os seguintes cargos da sua empresa: Entre os diretores de TI e marketing Respondentes que disseram muito forte ou forte Base: Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, Todos os orçamentos da empresa agora são orçamentos de TI. Nossa empresa não pode fabricar, processar transações ou executar campanhas de marketing sem a TI. Executivo de TI, Estados Unidos 6 PwC

9 No Brasil, a característica mais valorizada em um diretor de TI bem-sucedido é a habilidade de liderança, com 44% das respostas. A ampla experiência na liderança de grandes programas de mudança e a profunda experiência em tecnologia foram apontadas por, respectivamente, 17% e 11% dos participantes. Os atributos menos citados como mais importantes para um diretor de TI foram ter tido sucesso em um cargo de gestão fora de TI e ter conhecimentos e habilidades para conduzir a estratégia digital da firma, respectivamente com 2% e 4%. Do total, 6% dos diretores de TI das unidades de negócios têm forte relacionamento com os diretores de marketing da organização, enquanto no mundo a média é de 16%. Os orçamentos de TI representam aproximadamente 44% dos gastos totais de TI da empresa. Sugestões 1 Desenvolva um modelo operacional digital para eliminar qualquer ambiguidade em relação a quem é responsável por tecnologias digitais voltadas para o mercado, como aplicativos e sites para clientes ou análises sobre consumidores. Construa um acordo explícito entre os diretores de TI e marketing sobre quem é responsável pelas iniciativas, qual é o papel de cada líder e quando e como eles deverão trabalhar juntos. 2 Redefina o modo como os recursos digitais são projetados para garantir que os tomadores de decisão e os conjuntos de habilidades corretos estejam envolvidos no desenvolvimento de ideias, no desenho, no planejamento, na estimativa e na obtenção de recursos. Os líderes de negócios não podem negligenciar o papel do diretor de TI em relação aos prestadores de serviço, nem o valor que ele pode ter, por exemplo, na avaliação da tecnologia, no projeto de arquitetura, na integração e no protótipo. Deixe claro quando e como o diretor e o departamento de TI serão envolvidos nesses projetos. 3 Analise cada uma das principais iniciativas planejadas e em execução nos portfólios de marketing e TI a fim de buscar oportunidades para conhecer as visões dessas áreas e revisar as prioridades, os planos e o envolvimento de ambas. Isso talvez revele também algumas lacunas e sobreposições que precisem ser solucionadas. PwC 7

10 Comportamento 3: Abordagem à inovação digital de fora para dentro A inovação é uma alta prioridade para muitas empresas. CEOs globais classificaram a inovação em produtos e serviços como a sua principal estratégia de crescimento, acima de aumento da participação de mercado, novos mercados geográficos, fusões e aquisições ou joint ventures e alianças estratégicas. 5 Suas três maiores prioridades em 2014 são inovar em produtos, tecnologia e serviços. 6 No entanto, a maioria das empresas não investe o suficiente para isso. Grande parte da inovação acontece fora dos muros da empresa, como em laboratórios de governos e universidades. É o caso da ascensão da inovação baseada em código aberto, da explosão de inovações baseadas em crowd-funding e do aumento dos financiamentos de risco. De fato, 2013 registrou o mais alto nível de investimentos de venture capital (VC) na Internet desde 2001, com US$ 11 bilhões em financiamento, enquanto as transações de software representaram 37% do total de VC no ano. 7 5 PwC, 17ª Pesquisa Anual Global com CEOs, PwC, Inovação revolucionária e crescimento, PwC/NVCA MoneyTree Relatório baseado em dados da Thomson Reuters, 4º tri-2013/2013 completo, A tecnologia está no centro dos nossos serviços e produtos. Nossa estratégia é adotar a tecnologia de modo proativo para melhorar serviços, produtos, lançamentos e o atendimento ao cliente. Executivo de negócios, Holanda As empresas com melhor desempenho no estudo tinham mais chance de buscar fontes externas de novas ideias, além das internas. Mas todas as empresas costumam depender mais de fontes tradicionais, como sessões internas de planejamento e workshop. Uma abordagem melhor é o que chamamos de inovação de fora para dentro, porque ela abraça novas ideias e experimentações de fontes e indústrias improváveis. O surgimento de uma oportunidade. Dada a riqueza das possíveis fontes, a inovação de fora para dentro tem um potencial muito maior de gerar ideias. É crucial que as empresas filtrem e identifiquem de modo eficaz quais tecnologias emergentes serão as mais revolucionárias para a organização especificamente, seu mercado e seus clientes. Onde as empresas buscam ideias e onde elas podem estar falhando As empresas de melhor desempenho tendem mais a buscar inovação fora da organização, mas todas se beneficiariam se procurassem mais fontes externas. % dos respondentes por indústria Tecnologia Hotelaria e lazer Automotivo Saúde Serviços financeiros Energia e mineração Eletricidade e serviços públicos Varejo e consumo Serviços profissionais e comerciais Produtos industriais Entretenimento, mídia e comunicação Fontes externas Fontes Internas P. Como a sua organização obtém ideias para aplicar tecnologias emergentes de novas maneiras para resolver problemas de negócios? Os respondentes puderam selecionar todas as opções aplicáveis Bases: 375, Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, PwC

11 Os líderes da inovação costumam usar um processo formal ou estruturado para filtrar o grande fluxo de ideias recebidas, em comparação com as empresas menos inovadoras. O resultado é uma lista menor de inovações digitais a ser explorada. Novamente, as empresas de melhor desempenho são as que trabalham mais com grupos externos, como terceiros e universidades. Outra prática importante quando o assunto é inovação? A medição. As empresas com melhor desempenho apresentam várias métricas. As que se concentram em avaliar o número de ideias geradas e se o gasto com inovação está dentro do orçamento têm duas vezes mais chances de estar no grupo de melhor desempenho. Na pesquisa global, 69% encaram a velocidade das mudanças tecnológicas como uma ameaça potencial ao crescimento da empresa. Desse total, 47% dizem estar lidando muito bem com essa ameaça na estratégia corporativa. Já no Brasil 46% veem a velocidade das mudanças tecnológicas como ameaça, sendo que apenas 20% a abordam muito bem. As tecnologias apontadas no Brasil como mais importantes estrategicamente são: Mídias sociais para comunicação externa, colaboração e comércio (67%) e Visualização de dados (48%). E essas mesmas tecnologias são vistas como as mais importantes para os próximos três a cinco anos com 65% e 50%, respectivamente. Entrega digital de produtos e serviços é a terceira, com 41%. Os itens Mineração e análise de dados e Segurança cibernética estão entre os três mais importantes da pesquisa global, tanto hoje quanto daqui a 3-5 anos, enquanto no Brasil eles são citados apenas por 28% e 4% dos participantes, respectivamente. [Nossos] investimentos em inovação são baixos, e o tempo médio disponível para cada projeto é pequeno. O resultado nem sempre é o esperado e provavelmente não atende às expectativas do negócio. Executivo de TI, América do Sul Sugestões 1 Desenvolva um pipeline de aprendizado de fora para dentro. Defina de quem é a atribuição de gerenciar a investigação digital de fora para dentro; por exemplo, a área de desenvolvimento de produtos, o grupo de estratégia ou o departamento de TI. Os que ocupam essas funções serão responsáveis por buscar e compartilhar novas deias e aplicações para tecnologias emergentes de fontes externas à empresa, como universidades, laboratórios, empresas complementares e fornecedores. 2 Crie processos para priorizar e filtrar inovações com base em suas prioridades de negócios. Isso permitirá que a empresa defina de modo coerente quais projetos de inovação devem ser perseguidos a fim de testar rapidamente seu potencial e avaliar se o investimento é justificável. 3 Defina propostas, fases e pontos de controle para projetos de inovação, reconhecendo que os projetos em estágio inicial não estão focados no retorno tradicional sobre o investimento. Em vez disso, meça o retorno de acordo com o potencial de aprendizado e a chance de identificar oportunidades de transformação. PwC 9

12 Comportamento 4: Investimentos importantes na Nova Plataforma de TI Os recursos e a infraestrutura de TI de uma empresa enfrentam pressões de todos os lados para atender às exigentes demandas da era digital. A área de TI precisa fazer grandes mudanças em várias frentes: aprofundar e reformular a colaboração na empresa, verificar as habilidades de TI, abrandar e reformular abordagens de governança e adotar infraestruturas mais flexíveis e acessíveis, mas aumentando a segurança. Os investimentos digitais e a transformação têm prioridade máxima, mas a velocidade de execução é às vezes prejudicada por processos complicados. Executivo de negócios, Austrália Para atender a essas demandas, acreditamos que é preciso adotar uma abordagem de integração que chamamos de Nova Plataforma de TI. Ela aborda como o mandato, os processos, a arquitetura, a organização e a governança de TI precisam mudar para acompanhar o negócio. 8 O novo modelo leva em conta o dinâmico ambiente de negócios e é compatível com uma ampla arquitetura, o que dá às empresas flexibilidade para integrar pessoas, processos e tecnologias associadas 8 PwC, Reinventing information technology in the digital enterprise, dezembro/2013. aos novos profissionais móveis, serviços em nuvem e a novas e variadas fontes de dados externas, gerenciando riscos e ameaças aos ativos de informação. Que tecnologias emergentes estão em jogo? Quando se trata de saber em quais tecnologias estão apostando, todas as empresas do nosso estudo concordam que a tecnologia para o consumidor móvel, a nuvem privada, a mineração e a análise de dados, as mídias sociais com foco externo e a segurança cibernética serão de máxima importância estratégica dentro de três a cinco anos. Na outra ponta do espectro, as seguintes tecnologias emergentes tiveram classificação pior em termos estratégicos: gamificação, NoSQL, bancos de dados e computação para vestir. Estamos executando a nossa estratégia planejando e implementando uma ampla variedade de tecnologias corporativas de ponta e iniciativas relacionadas em Big Data, marketing digital, computação em nuvem e comunicação unificada. Executivo de TI, Reino Unido Cinco principais tecnologias estratégicas Embora as tecnologias móveis, sociais, de dados, nuvem e cibersegurança sejam importantes para todas as empresas, o que mais importa em termos estratégicos varia por indústria. Mineração e análise de dados Nuvem privada Cibersegurança Aplicativos móveis para clientes Mídias sociais com foco externo Entrega digital de produtos e serviços Aplicativos na nuvem pública Robótica Tecnologias de energia e bateria Infraestrutura de nuvem pública Sensores Automotivo Serviços profissionais comerciais P. Quais destas tecnologias terão a máxima importância estratégica para a sua organização ao longo dos próximos três a cinco anos? Bases: 375, Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, Energia e mineração Entretenimento, mídia e comunicação Serviços financeiros Saúde Hotelaria e lazer Produtos industriais Eletricidade e serviços públicos Varejo e consumo Tecnologia 10 PwC

13 Essas listas são interessantes para dar direcionamento, mas é importante lembrar que a lista de cada empresa é única e depende do processo de inovação da organização voltado para o negócio. Gamificação ou computação para vestir, por exemplo, podem ser extremamente transformadoras para as empresas que ainda não avaliaram o seu potencial, talvez porque voltem seus esforços de inovação muito para dentro. Como melhorar a entrega de TI. Extrair valor de tecnologias em rápida evolução requer uma arquitetura flexível que possa acomodar qualquer tecnologia emergente da lista da empresa. Isso significa ter habilidades fortes em arquitetura técnica e corporativa a fim de integrar facilmente novas tecnologias digitais, aplicativos, dados e serviços com os sistemas legados da empresa. Conforme esperado, as empresas com melhor desempenho lideram nessas áreas, sendo que 81% têm sólidas habilidades em arquitetura técnica (em comparação com 69% de outras empresas) e 70% têm sólidas habilidades corporativas na área (em comparação com 62% de outras empresas). Embora existam processos de negócios de ponta a ponta, somos formados por unidades de negócios individuais, e não há uma perspectiva uniforme. Executivo de TI, China As expectativas são altas quando se trata de lançar iniciativas de tecnologia, mas as empresas costumam ser desafiadas por antigos processos de Implantação, que são lentos e frágeis. No nosso estudo, as empresas de melhor desempenho eram muito melhores na conclusão de iniciativas estratégicas de TI no prazo, no escopo e no orçamento, mas deixaram de cumprir prazos de entrega em um terço até mais da metade dos casos. Acreditamos que um dos motivos para isso está em não envolver equipes multidisciplinares e não atribuir responsabilidades. Em vez de trabalhar de forma isolada e envolver o negócio apenas quando surge um problema, é preciso adotar uma abordagem multidisciplinar, que forme equipes dedicadas com as pessoas certas, não importa o lugar delas na organização. Criar processos ágeis é uma das formas de fazer essa mudança. As empresas com melhor desempenho têm mais probabilidade de usar processos ágeis do que seus pares de pior desempenho, mas elas fazem isso apenas numa minoria dos projetos. Espaço para melhorias: Entrega de iniciativas digitais Empresas na Ásia e na África tinham mais probabilidade de usar processos ágeis do que as de outras regiões, o que possivelmente contribuiu para o sucesso dos projetos de TI % dos respondentes por região 46% Entregue no prazo América do Norte 31% 29% Entregue dentro do orçamento América Latina Entregue com 100% do escopo 41% 23% 35% Africa Europa 47% 39% 43% 67% 29% 78% P. Em média, com que frequência as iniciativas estratégicas de TI falharam em cada uma das seguintes categorias de entrega nos últimos 12 meses? Respondentes que afirmaram sempre e frequentemente Bases: 375, Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, Asia 76% 58% 76% PwC 11

14 Em relação ao sucesso na conclusão dos projetos, 28% dos executivos brasileiros revelaram que o orçamento e o escopo das iniciativas estratégicas de TI realizadas nos últimos 12 meses nunca foram respeitados. Apenas 9% disseram que o prazo nunca foi cumprido. No mundo, esses percentuais foram de 18%, 17% e 11%, respectivamente. Processos ágeis melhoram a entrega digital integrada Empresas que usam processos ágeis em qualquer recurso têm duas vezes mais chances de estar entre as de melhor desempenho. % dos respondentes Em todos os projetos Com melhor desempenho Em mais de 50% dos projetos, mas nem todos Outras Entre 10% e 50% dos projetos Menos de 10% P. Em que medida você está usando processos ágeis na sua organização no momento? Empresas de melhor desempenho que responderam Não sei ou Nenhum totalizaram 15%; As outras totalizaram 31% Bases: 375, Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, Sugestões 1 Elabore uma estratégia de TI e uma arquitetura corporativa que considere as crescentes demandas de canais digitais novos e emergentes, parceiros e força de trabalho móvel, dados de terceiros, novos requisitos de análise e serviços de tecnologia e negócios em nuvem. Defina o papel do departamento de TI no planejamento, no desenho, na alocação de recursos, na execução e na operação da Nova Plataforma de TI. Descubra e solucione lacunas de habilidades para criar e usar a nova plataforma. 2 Avalie abordagens de conclusão de projetos, processos e taxas de sucesso atuais. Adote processos ágeis para ter mais iniciativas de tecnologia digital. À medida que a organização fizer isso, reconheça que equipes multidisciplinares serão necessárias e que a comunicação e a integração entre a TI e o negócio é essencial. Avalie adotar projetos pilotos que associem marketing, TI, além de equipes e habilidades analíticas. 3 Priorize investimentos em segurança cibernética para os dados que têm mais valor para o negócio. Identifique de modo proativo as ameaças originadas das novas formas de se trabalhar e fazer negócios, especialmente o uso de serviços e dados de terceiros, e prepare uma resposta efetiva. 12 PwC

15 Comportamento 5: A tecnologia digital é encarada como um capacidade da empresa As empresas devem começar a expandir sua maneira de pensar sobre os recursos com conhecimentos digitais. Hoje é essencial ter uma capacidade digital que permeie toda a empresa, e não escondida e centralizada em um único departamento. Habilidades e recursos relevantes de tecnologia da informação são necessários em todas as áreas do negócio por exemplo, conhecimentos de análise de dados no departamento de marketing e competências relacionadas à experiência do usuário no desenvolvimento de produtos. Conferir visibilidade a uma única capacidade digital em toda a empresa contradiz a situação de TI nas sombras que vigora em muitas organizações atualmente. Nesse cenário tão comum, as unidades ou áreas de negócios ignoram o departamento de TI e adquirem de modo independente seus próprios recursos. Embora possa resolver a necessidade de negócio imediata, isso cria sistemas duplicados e desconectados, e gera riscos. Essa é uma abordagem muito conservadora sobre como usar a tecnologia em todas as linhas de negócios em comparação com outros bancos. Executivo de TI, Canadá Com uma capacidade digital equilibrada por toda a empresa, mais importante do que saber onde estão os recursos ou as habilidades específicas é compartilhar um entendimento de como tudo isso se combina para que a organização atinja seus objetivos, de quem é responsável por cada aspecto e de como manter todos informados. Para alcançar esse nível de colaboração, é preciso que a área de TI entenda completamente todos os aspectos do negócio e que a empresa compreenda os aspectos relevantes da tecnologia da informação. Nosso estudo descobriu que as empresas com melhor desempenho tinham um grau maior de entendimento sobre os dois lados. Mas para outras empresas, há um descompasso notável: elas informam ter mais habilidades de TI nas áreas de negócios de Estratégia e Marketing do que habilidades de negócios de estratégia e marketing nas áreas de TI. Isso enfatiza possíveis sobreposições de habilidades e menor colaboração entre as áreas de TI e negócios. Capacidades digitais exigem a combinação de habilidades de TI novas e tradicionais As empresas com melhor desempenho tinham maiores chances de apresentar habilidades mais fortes em áreas digitais essenciais, como arquitetura corporativa e design baseado na experiência do usuário. % dos respondentes Arquitetura técnica Garantia de qualidade Gestão de projetos Gestão de parcerias estratégicas Definição de protótipo de tecnologia Gestão de requisitos de negócios Arquitetura corporativa Design baseado na experiência do usuário Com melhor desempenho Outras P. Como você classificaria o departamento de TI da sua organização em relação às seguintes habilidades necessárias para integrar capacidades digitais ao core business? Respondentes que afirmaram excelente e muito bom Bases: 375, Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital, PwC 13

16 Habilidades digitais essenciais. Por fim, há as habilidades essenciais que constituem o elemento central da capacidade digital de uma organização, independentemente de sua estratégia de seleção de recursos. Trata-se de um grupo que chamamos de habilidades digitais essenciais. Seu objetivo é garantir uma definição precisa da estratégia corporativa nos desenhos e planos de projeto, a alocação correta dos investimentos associados e a obtenção do valor esperado. Novamente, as empresas com melhor desempenho tinham mais chance de alcançar o sucesso no cultivo dessas habilidades essenciais. As maiores barreiras ao sucesso das iniciativas, segundo os executivos brasileiros, são processos lentos ou rígidos de ciclo de vida de projetos e tecnologias ultrapassadas, com 33% e 28% respectivamente. Na média mundial, os percentuais são distribuídos de forma equilibrada entre as demais opções: parceiros ineficientes, gestão/governança de projetos ineficiente e falta de equipes adequadamente treinadas (todos com 16% a 20%.) No Brasil, 9% das empresas utilizaram processos ágeis em mais de metade dos projetos, ficando abaixo da média mundial (20%). Para o próximo ano, 33% das empresas no mundo pretendem aumentar o uso de processos ágeis. No Brasil, são 26%. Falta envolvimento da TI em nossas operações de negócios. Executivo de negócios, Rússia Sugestões 1 Desenvolva uma visão única das habilidades necessárias para atender aos objetivos de negócios. Criar essa visão abrangente requer conversas e colaboração entre diferentes áreas para identificar a gama completa de habilidades necessárias. Isso contrasta com a forma como muitas organizações abordam a situação atualmente, considerando apenas as habilidades digitais necessárias em uma situação específica, como vendas ou desenvolvimento de produtos. 2 Crie uma estrutura de talentos comum para gerenciar e desenvolver os profissionais que ocupam funções digitais, independentemente da área da organização. A estrutura também permite que a organização identifique lacunas e sobreposições em seu pool de habilidades. 3 Desenvolva uma estratégia de seleção de recursos digitais para avaliar quais habilidades e recursos devem ser competências essenciais à organização e quais são mais adequadamente fornecidos por terceiros. 14 PwC

17 Conclusão: Como aumentar seu QI Digital Se a tecnologia digital é prioridade para praticamente todas as empresas, a pergunta a ser feita é: como usá-la para melhorar produtos e serviços, lançar outros ou alterar nossos modelos de negócios antes dos concorrentes? Nosso estudo revelou que cinco comportamentos contribuem para que uma empresa obtenha valor sustentável da tecnologia digital. Líderes corporativos preparados para elevar o seu QI Digital e desenvolver essas capacidades interconectadas descobrem que, ao adotar cada um desses comportamentos, eles se posicionam melhor para aprimorar o desempenho da empresa. Os outros estão fadados a ficar para trás. O sucesso em capturar valor dos investimentos digitais começa com o CEO e requer que a liderança da empresa concorde em tornar a questão digital uma capacidade corporativa e agir de forma coerente. Quem fizer isso colherá recompensas; caso contrário, deixará de alcançar os retornos esperados dos seus investimentos digitais. As empresas do nosso estudo que seguiram esse caminho tinham duas vezes mais chance de alcançar um bom desempenho em termos de crescimento de receita, lucratividade e inovação. O que a sua empresa está esperando? Como a tecnologia digital gera ou destrói valor Uma visão limitada da questão digital leva a redundâncias, custos adicionais e ilhas de informação Conclusão atrasada e valor abaixo do previsto Tratamento fragmentado da questão digital Conflitos organizacionais Aspirante digital Clientes insatisfeitos; experiência ruim Investimentos adicionais para integrar aplicativos, informações e tecnologia mais tarde Investimentos digitais desconectados Informações fragmentadas sobre aplicativos e arquitetura de tecnologia...mas ver a questão digital como uma capacidade corporativa vincula o que há de melhor na empresa e no mercado para gerar valor. Tratamento corporativo da questão digital Destaque digital Investimentos integrados em capacidades digitais e na Nova Plataforma de TI Inovação de fora para dentro Um modelo operacional e um conjunto de capacidades digitais Apoio do CEO à tecnologia digital Colaboração digital na diretoria executiva PwC 15

18 Equipe de QI Digital QI Digital Brasil Membros do Conselho Digital - Brasil Equipe Global QI Digital Renato Gritti Sócio Tomás Roque Diretor Chris Curran Diretor e Tecnólogo-Chefe Ricardo Neves Sócio Sérgio Alexandre Sócio Felipe Botto Diretor Paulo Fittipaldi Gerente Tom DeGarmo Diretor e Líder de Consultoria em Tecnologia John Sviokla Diretor de Global Thought Leadership A Pesquisa sobre QI Digital A 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital da PwC foi realizada no segundo semestre de Foram respondentes de 36 países. As respostas foram agregadas em cinco regiões e 11 indústrias. Os participantes foram divididos igualmente entre líderes de TI e negócios. Dois terços dos deles trabalham em organizações com receitas acima de US$ 1 bilhão, e 37% têm receitas acima de US$ 5 bilhões. Onde estão os participantes Percentual de respondentes por região América do Norte 33% Africa Europa 31% Asia 3% 20% América Latina 13%

19

20 Siga-nos facebook.com/pwcbrasil 2014 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma. (DC0) Informação Pública

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