Gestão e Estrutura Organizacional

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1 Gestão e Estrutura Organizacional I. INTRODUÇÃO Eduardo Marcondes Filinto da Silva Secretário Executivo e Pesquisador FIPE Rafael Martín Delatorre Graduando em Administração pela FEA/USP Um dos fenômenos que está ganhando grande importância na sociedade atual são as organizações do terceiro setor. Estas organizações surgem através da iniciativa de pessoas ou grupos como forma de realizar atividades de interesse social. Esta iniciativa não é encontrada somente ao se criar a organização, mas sim permanece como um aspecto que permeia todas suas atividades. A diretoria e o conselho trabalham para apoiar a causa por trás da organização, seus integrantes muitas vezes fazem horas extras sem ganhar mais, os fundadores e financiadores doam dinheiro exatamente para a realização desta missão. 1 Até alguns anos atrás, as organizações não viam a gestão como uma ferramenta para a realização de suas atividades. Como coloca Drucker, gerência era um palavrão nas organizações sem fins lucrativos. Gerência significava negócios e elas não eram empresas. Na verdade, em sua maioria elas acreditavam que não necessitavam de qualquer coisa que pudesse ser chamada de gerência. Afinal, elas não tinham lucros. 2 No entanto, o grande crescimento tanto no tamanho e complexidade quanto na importância dessas organizações dentro da sociedade mudaram essa visão. Exigem-se hoje dessas organizações uma gestão mais eficaz de seus recursos, assim como um controle mais efetivo de suas atividades. A palavra gestão entra definitivamente para o vocabulário do terceiro setor, como uma ferramenta para tornar real a missão que está por trás da organização. Como coloca Silva, o atual cenário brasileiro aponta para a necessidade de as organizações construírem uma gestão eficaz, além de manterem acesos o compromisso e a paixão que as movem. O desafio da sustentabilidade envolve não só o levantamento e a adequada utilização de recursos financeiros; implica investir 1 HUDSON, Mike. pág xvii. 2 DRUCKER, Peter. pág xiv.

2 no desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização, melhorar a qualidade dos serviços e adequá-los às necessidades das comunidades, buscar a adesão da sociedade à causa da organização e informar de forma transparente.3 Neste contexto, iremos analisar alguns resultados da pesquisa realizada pela FIPE, em conjunto com o Ministério Público do Estado de Minas Gerais, do universo das 95 fundações da cidade de Belo Horizonte, que prestaram contas em 1999, sobre a gestão e a estrutura organizativa dessas instituições. Iremos dividir a análise em 3 grandes blocos: Planejamento, Organização e Direção e Controle. Para as diversas análises que foram realizadas, utilizaremos a International Classification of Non-Profit Organizations, classificação proposta por Salamon e Anheier (1997) para as áreas de atuação das fundações e uma classificação de porte baseado no ativo total. Além disso, foram realizadas análises em relação ao número de pessoas empregadas pela fundação e ao número de pessoas envolvidas, correspondendo à soma dos voluntários e dos empregados, para cada fundação. II. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As pessoas que trabalham em uma organização necessitam de uma visão clara dos seus objetivos e estratégias. Em especial, as organizações do terceiro setor possuem limites confusos e inúmeras oportunidades para sair do seu foco principal. Todas estão trabalhando em um ambiente de crescente turbulência e assim necessitam repensar seus objetivos e prioridades mais freqüentemente que no passado 4 O planejamento estratégico é a ferramenta administrativa que serve exatamente para este repensar da organização. No nosso universo concreto, de acordo com as informações obtidas, 53,7% das fundações disseram ter algum tipo de planejamento estratégico, o que mostra a crescente importância deste processo dentro das organizações. Em relação à busca de informações para o planejamento estratégico, 50,5% das fundações informou que realiza estudos de mercado ou levantamentos para o 3 SILVA, Antonio Luiz de Paula. pág 9. 4 HUDSON, Mike. pág 113. Trad. Livre.

3 atendimento de sua missão, enquanto 66,3% disse ter a prática de trocar experiências com outras instituições. É interessante relacionar estas informações com a informação anterior. Com isso, podemos ver na Tabela 1 que as fundações que realizam o planejamento estratégico, em geral, realizam também estudos de mercado e trocam experiências com outras instituições, enquanto as que não fazem o planejamento também não buscam informações das formas apresentadas. Realiza o planejamento estratégico para suas atividades? A fundação realiza estudos de mercado ou levantamentos? Tem a prática de trocar experiências com outras instituições congêneres? Totais Sim Não Não Aplic. Totais Sim 41 85,4% 5 10,4% 2 4,2% ,0% Não 9 21,4% 32 76,2% 1 2,4% ,0% Não Aplic. 1 20,0% 2 40,0% 2 40,0% 5 100,0% Sim 44 69,8% 18 28,6% 1 1,6% ,0% Não 7 25,9% 19 70,4% 1 3,7% ,0% Não Aplic. 0 0,0% 2 40,0% 3 60,0% 5 100,0% 51 53,7% 39 41,1% 5 5,3% ,0% Tabela 1 Planejamento Estratégico x Busca de informações Isso demonstra que apesar da maioria das fundações ter um processo de planejamento estruturado, ainda existem muitas fundações que poderiam ter um desempenho melhorado, no cumprimento de seus objetivos, ao usar tais ferramentas de análise e planejamento. Em relação às áreas de atuação, vemos que a distribuição de fundações que tem um processo de planejamento estratégico estruturado não é uniforme. Destaca-se, entre as que possuem tal processo, a área de Educação e Pesquisa (77,4%) e, entre as que não possuem, a área de Cultura e Recreação (20,0%). Podemos, ainda, notar que nas áreas de Assistência Social e Saúde, metade das fundações faz planejamento estratégico. Analisando a questão em relação ao porte da fundação, pode ser observado que todas as fundações de grande e médio porte têm um processo de planejamento, enquanto somente 48,8% das de pequeno porte têm tal processo. Em relação ao número de pessoas envolvidas, observou-se que apenas 47,9% das fundações com até 50 pessoas fazem planejamento, enquanto este número sobe para 70,8%, para as fundações com

4 mais de 50 pessoas envolvidas. Ambos os números indicam a tendência das fundações maiores de ter processos estruturados de planejamento. III. ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Um primeiro aspecto que analisaremos sobre a estrutura das fundações é a existência de departamentos especializados para as áreas de marketing e de captação de recursos. Podemos dizer que, de maneira geral, a existência de tais departamentos é bastante rara, sendo que apenas 25,3% das fundações disseram ter uma área de marketing e somente 32,6% uma área de captação de recursos. Comparando com as áreas de atuação (Tabela 2), notamos que apenas a área de Educação e Pesquisa se sobressai por ter departamento de marketing (51,6%) e, em relação à captação de recursos, as áreas que mais se destacam são as de Saúde (38,9%) e, novamente, Educação e Pesquisa (32,3%). Possui uma área estruturada de marketing? Possui uma área estruturada de captação de recursos? Área de Atuação Sim Não Não Aplic. Sim Não Não Aplic. Totais Cultura e Recreação 1 6,7% 12 80,0% 2 13,3% 1 6,7% 11 73,3% 3 20,0% ,0% Assistência Social 2 12,5% 13 81,3% 1 6,3% 3 18,8% 12 75,0% 1 6,3% ,0% Ambientalismo 2 100,0% 2 100,0% 2 100,0% Saúde 7 38,9% 11 61,1% 5 27,8% 13 72,2% ,0% Desenvolvimento 2 50,0% 2 50,0% 2 50,0% 2 50,0% 4 100,0% Educação e Pesquisa 10 32,3% 21 67,7% 16 51,6% 14 45,2% 1 3,2% ,0% Defesa de Direitos 1 100,0% 1 100,0% 1 100,0% Filantrópica 1 25,0% 3 75,0% 1 25,0% 3 75,0% 4 100,0% Outras 1 25,0% 3 75,0% 1 25,0% 3 75,0% 4 100,0% Porte da Fundação Grande Porte 2 100,0% 1 50,0% 1 50,0% 2 100,0% Médio Porte 6 85,7% 1 14,3% 4 57,1% 3 42,9% 7 100,0% Pequeno Porte 16 18,6% 67 77,9% 3 3,5% 26 30,2% 55 64,0% 5 5,8% ,0% Totais 24 25,3% 68 71,6% 3 3,2% 31 32,6% 59 62,1% 5 5,3% ,0% Tabela 2 Estruturação das áreas de marketing e captação de recursos, por área de atuação e porte Em relação ao porte, vemos que novamente as maiores fundações tendem a ter mais estruturadas suas atividades. Sobre a captação de recursos, 55,5% das fundações de grande e médio porte possui uma área estruturada, enquanto 88,9% possuem uma área de marketing. Para as fundações de pequeno porte, esses números diminuem para 30,2% e 18,6%, respectivamente.

5 Um segundo aspecto analisado foi o de quantas pessoas estão ligadas às atividades fins da organização e quantas estão ligadas à atividades de assessoria, como pode ser observado na Tabela 3. Podemos ver que, em geral, a maior parte do pessoal que trabalha nestas fundações está ligada às suas atividades fins. Isso acontece mais destacadamente nas áreas de Assistência Social, Saúde e Desenvolvimento. Isso é interessante, principalmente, ao considerarmos que Saúde e Desenvolvimento estão entre as áreas que mais possuem pessoas trabalhando nelas, conforme a Figura 1. Atividades de Apoio Atividades fins Área de Atuação Cultura e Recreação 43,6% 56,4% Assistência Social 15,0% 85,0% Ambientalismo 53,6% 46,4% Saúde 37,9% 62,1% Desenvolvimento 6,5% 93,5% Educação e Pesquisa 49,7% 50,3% Filantrópica 77,5% 22,5% Outras 75,0% 25,0% Porte da Fundação Grande e Médio Porte 43,8% 56,2% Pequeno Porte 25,2% 74,8% Total 36,1% 63,9% Tabela 3 Pessoal x Áreas de Atuação e Porte Em relação ao porte, podemos constatar que há uma significativa diferença entre as fundações de pequeno porte e médio e grande porte. Apesar de possuírem quase a mesma fatia de pessoas envolvidas (49,6% e 50,4%, respectivamente), as fundações de pequeno porte empregam seu pessoal mais fortemente nas atividades fins, deixando uma pequena parcela em atividades de apoio e assessoria (25,2%). Isso não acontece com as fundações de médio e grande porte, que empregam muito mais pessoas nas atividades de apoio (43,8%). Isso pode significar que estas fundações exigem mais pessoas em atividades de apoio, ou exige um maior esforço de gestão, por seu maior tamanho. Por um outro lado, também pode significar que as menores fundações estão, em geral, mais concentradas na consecução de seus objetivos fins do que as maiores.

6 Pessoal envolvido por Área de Atuação Pessoal envolvido por Porte Filantrópica 3,4% Educação e Pesquisa 23,6% Cultura e Outras 0,2% Recreação 7,1% Assistência Social 7,3% Ambientalismo 0,2% Pequeno Porte 49,6% Grande Porte 14,1% Desenvolvim. 17,5% Saúde 40,5% Médio Porte 36,3% Figura 1 Pessoal envolvido, por Porte e por Área de Atuação Um último aspecto analisado quanto à organização foi o uso de um horário móvel ou flexível e a existência de um plano de cargos e salários e de um plano de carreira para as pessoas empregadas na fundação. De um modo geral, podemos dizer que tais técnicas não são utilizadas. Efetivamente, apenas 15,8% das fundações disseram ter horário flexível para seus empregados, apenas 17,9% possuem um plano de cargos e salários e somente 5,3% um plano de carreira. Em relação às áreas, se nota que as áreas de Saúde e Educação e Pesquisa são as que mais fazem uso de horário flexível ou um plano de cargos e salários. Em relação ao plano de carreira, nenhuma área em especial se destaca, como podemos ver na Erro! Argumento de opção desconhecido.

7 Área de Atuação Horário Móvel / Flexível Plano de Cargos e Salários Plano de Carreira Total de Fundações Cultura e Recreação 1 6,7% 1 6,7% 1 6,7% ,0% Assistência Social 2 12,5% 1 6,3% 1 6,3% ,0% Ambientalismo 1 50,0% 2 100,0% Saúde 4 22,2% 4 22,2% 1 5,6% ,0% Desenvolvimento 1 25,0% 4 100,0% Educação e Pesquisa 7 22,6% 9 29,0% 2 6,5% ,0% Defesa de Direitos 1 100,0% Filantrópica 1 25,0% 4 100,0% Outras 4 100,0% Porte da Fundação Grande Porte 1 50,0% 2 100,0% Médio Porte 4 57,1% 6 85,7% 1 14,3% 7 100,0% Pequeno Porte 11 12,8% 10 11,6% 4 4,7% ,0% Totais 15 15,8% 17 17,9% 5 5,3% ,0% Tabela 4 Horário Flexível, Plano de Cargos e Salários e Plano de Carreira por Área e Porte Observando as mesmas questões em relação ao porte das fundações, podemos notar que parte significativa das fundações de médio porte (57,1%) possui horário flexível, enquanto 85,7% possuem um plano de cargos e salários. Esses dois indicadores reforçam mais uma vez o destaque que têm as fundações de médio e grande porte e as áreas de Saúde e Educação e Pesquisa, em relação a sua gestão interna. IV. DIREÇÃO E CONTROLE Outro fator importante da função administrativa que deve ser contemplado no contexto do terceiro setor é a direção e controle. Apesar de, na maioria das vezes, o pessoal que trabalha nessas organizações ser altamente motivado pela sua missão, pode ser uma ferramenta bastante útil para o cumprimento dos objetivos da organização o emprego de práticas tais como avaliação de desempenho, política de mérito ou até mesmo, remuneração variável. Analisando os resultados obtidos pela pesquisa, podemos ver que, em geral, essas não são práticas ainda comuns dentro das organizações analisadas. Concretamente, apenas 11,6% das fundações disseram fazer avaliação de desempenho, 7,4% disseram ter uma política de mérito e 11,6% disseram ter remuneração variável para seus empregados. Observando as respostas em relação às áreas, notamos que 25,8% das fundações de Educação e Pesquisa faz uma avaliação de desempenho, 11,1% das de Saúde

8 mantém uma política de mérito e novamente 12,9% das de Educação e Pesquisa possuem remuneração variável. Em relação aos portes, observou-se alguns dados interessantes. Apesar de 33,3% das fundações de médio e grande porte fazer avaliação de desempenho (contra 9,3% das pequenas) nenhuma delas pratica a remuneração variável (contra 12,8% das pequenas). Quanto à política de mérito, 14,3% das médias e 7,0% das pequenas mantêm esse tipo de prática. Esses dados sugerem que nas fundações analisadas, a política de mérito e a remuneração variável não estão sempre associadas à avaliação de resultados. Fazendo o cruzamento de variáveis, observou-se que 7,4% das fundações mantém a remuneração variável sem fazer uma avaliação de desempenho, e apenas 36,4% das fundações com remuneração variável a acompanham com uma avaliação de desempenho. Outro aspecto importante da Direção e Controle é o da gestão superior das organizações. Segundo Paes (2001), essa gestão é feita, em regra, dentro do âmbito das fundações, através de 3 órgãos: um Conselho Superior ou Deliberativo, responsável pela elaboração das metas e diretrizes da fundação, além da condução do seu trabalho; uma Diretoria Executiva ou Conselho Administrativo, responsável pela execução e gerência da entidade e, finalmente, de um Conselho Fiscal, responsável pelo controle interno contábil e patrimonial da fundação.5 Neste contexto, analisou-se a existência e a composição de tais órgãos dentro de cada fundação. Obteve-se, conforme pode ser observado na Erro! Argumento de opção desconhecido., que a maior parte das fundações possui estes órgãos, sendo que nenhuma deixa de apresentar pelo menos um deles. Das fundações analisadas, 7,4% não possui Conselho Superior, outros 7,4% não apresenta Diretoria Executiva e 31,6% não possui Conselho Fiscal; a maior parte correspondendo às fundações de pequeno porte. É curiosa, no entanto, a composição desses órgãos. Ao se analisar essa composição em relação ao porte da fundação, obteve-se que os órgãos das fundações de pequeno porte tendem a ter, de maneira geral, mais integrantes que os órgãos correspondentes nas 5 PAES, José Eduardo Sabo. pág. 235.

9 fundações de médio e grande porte, como também pode ser observado na Erro! Argumento de opção desconhecido.. Porte da Fundação Conselho Superior Pequeno Médio/Grande Total Não tem conselho superior 7 8,1% 7 7,4% De 2 a 7 conselheiros 39 45,3% 6 66,7% 45 47,4% Mais de 8 conselheiros 40 46,5% 3 33,3% 43 45,3% Diretoria Executiva Não tem diretoria 6 7,0% 1 11,1% 7 7,4% Apenas 1 diretor 7 8,1% 2 22,2% 9 9,5% De 2 a 3 diretores 23 26,7% 1 11,1% 24 25,3% Mais de 4 diretores 50 58,1% 5 55,6% 55 57,9% Conselho Fiscal Não tem conselho fiscal 26 30,2% 4 44,4% 30 31,6% De 1 a 3 membros 33 38,4% 4 44,4% 37 38,9% Mais de 4 membros 27 31,4% 1 11,1% 28 29,5% Total ,0% 9 100,0% ,0% Tabela 5 Composição do Conselho Curador, Diretoria Administrativa e Conselho Fiscal Outro dado analisado foi a existência de uma auditoria externa na fundação. Observouse que apenas 27,4% das fundações analisadas tem a prática de submeter suas contas a uma auditoria externa. As áreas que mais se destacaram nesta questão foram, novamente, Educação e Pesquisa e Saúde, onde 45,2% e 33,3%, respectivamente, tem esta prática. Em relação ao porte, observou-se que todas as fundações de médio e grande porte submetem suas contas à auditoria, enquanto apenas 19,8% das pequenas fazem o mesmo. Por último foi feita a relação entre as fundações que possuem conselho fiscal e as fundações que submetem suas contas à auditoria externa, como uma forma de se analisar se a fundação submete suas contas para pelo menos uma entidade independente, além do Ministério Público. Pode-se dizer que uma fundação neste contexto não possui um controle adequado de suas contas, seja pela inexistência de tal controle seja por que o órgão executor das políticas da fundação fica responsável por esse controle. Descobriu-se que nada menos do que 21,1% do total de fundações tem esse perfil. Destas, 40,0% são da área de Cultura e Recreação, seguido de Assistência Social e Educação e Pesquisa com 20,0% cada e Saúde com 15,0%. Em relação ao porte,

10 constatou-se que todas as fundações que não possuem conselho fiscal nem submetem suas contas a auditoria externa são de pequeno porte. V. CONCLUSÃO Pudemos ter, através dos dados apresentados, uma idéia de como é tratada a questão da gestão administrativa dentro das organizações do terceiro setor, no caso concreto das fundações da cidade de Belo Horizonte no ano de Durante a análise, vimos que, de um modo geral, as áreas de Educação e Pesquisa e Saúde e, em menor medida, a área de Assistência Social tendem a ter práticas administrativas mais sofisticadas tais como planejamento estratégico, busca de informações através de levantamentos ou estudos de mercado e troca de experiências, a organizar suas atividades de marketing e captação de recursos em departamentos especializados, a ter maior parte do pessoal em atividades fins. Também pudemos ver que as grandes e médias fundações tendem a ter essas mesmas características em relação à gestão. As pequenas, apesar disso, parecem tender a ter estruturas mais enxutas, de maneira geral, mais voltadas a consecução de seus objetivos básicos, apesar de, em relação a sua administração superior, possuírem mais conselheiros e diretores do que as grandes e médias. VI. BIBLIOGRAFIA DRUCKER, Peter. Administração de Organizações sem Fins Lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira, HUDSON, Mike. Managing without profit: the art of managing third-sector organizations. Inglaterra: Penguin, PAES, José Eduardo Sabo. Fundações e Entidades de Interesse Social: aspectos jurídicos, administrativos, contábeis e tributários. Brasília: Brasília Jurídica, SALAMON, Lester M. e ANHEIER, Helmut K. Defining the Non-Profit Sector: a crossnational analysis. John Hopkins Non-Profit Sector Series. EUA: Manchester University Press, SILVA, Antonio Luiz de Paula. Utilizando o planejamento como ferramenta de aprendizagem. São Paulo: Global, 2000.

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