Considerações sobre estratégia de operações e prioridades competitivas: estudo de caso em uma empresa manufatureira de grande porte

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1 Considerações sobre estratégia de operações e prioridades competitivas: estudo de caso em uma empresa manufatureira de grande porte Daniel Jugend (UFSCar) jugend@dep.ufscar.br Edemílson Nogueira (UFSCar) edn@power.ufscar.br Sérgio Luis da Silva (UFSCar) sergiol@power.ufscar.br Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez (UFSCar) valio@dep.ufscar.br Resumo Visando atingir seus objetivos, propósitos e metas, as empresas têm utilizado diversas formas de estratégias. Ao definir suas prioridades competitivas, em face da forma como esta inserida em seu ambiente, as organizações sentem a necessidade de estabelecer uma adequada estratégia de operações, a partir deste contexto, o presente artigo apresenta os resultados de um estudo de caso realizado em uma indústria de faróis de grande porte localizada no interior do Estado de São Paulo, e tem por objetivo identificar a maneira como a estratégia de operações contribui para a competitividade desta empresa. O principal resultado observado foi que a empresa para conseguir se manter competitiva nas condições previstas para o futuro necessita passar por uma progressão no que se refere ao estágio de contribuição da função produção para a sua estratégia empresarial. Palavras chave: Competitividade, de operações, Empresa fabricante de faróis automotivos. 1. Introdução A relevância de uma estratégia competitiva, segundo Porter (1986) consiste em estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial. Tendo-se em mente essa orientação, Nogueira et al. (2001) destacam que é relevante que a estratégia competitiva seja desdobrada e esteja alinhada com as estratégias funcionais de marketing, desenvolvimento de produto, produção e finanças. Por produzir e distribuir os bens e serviços demandados pelos consumidores a gestão de operações merece um destaque especial. Autores como Skinner (1969), Hayes e Wheelwright (1979), Wheelwright (1984), Corbett e Wassenhove (1993), Garvin (1993), Hayes e Pisano (1996), Hayes et al. (1998), Nogueira et al. (2001), Slack et al.(2002) e Hayes et al. (2004); têm apontado a importância de uma estratégia de operações para a competitividade global das empresas. Esta importância vem sendo dada, pois a estratégia de operações determina a maneira como a organização, após analisar o seu ambiente externo e suas capacidades internas, irá fazer uso das prioridades competitivas presentes na produção (custo, qualidade, flexibilidade, entrega e serviço) para melhor competir no mercado em que atua. Neste sentido, este artigo, visa analisar, por meio de uma pesquisa qualitativa, a contribuição da estratégia de operações para a competitividade empresarial de uma organização de grande porte, fabricante de faróis automotivos localizada no Estado de São Paulo. Esta empresa foi estudada, pois, a partir de sua estratégia de operações, tem se utilizando de determinadas prioridades para competir e se diferenciar no mercado em que atua. ENEGEP 2005 ABEPRO 3519

2 Para tanto, esse trabalho em um primeiro momento, discute, por meio de revisão bibliográfica, o conceito de estratégia e o modo como a função produção pode contribuir com a estratégia empresarial, posteriormente são analisadas as prioridades competitivas presentes na estratégia de produção e seus respectivos trade-offs. Em seguida, apresenta-se, o estudo de caso a fim de se analisar a contribuição da função produção para a estratégia corporativa da empresa pesquisada. Por fim são adicionados comentários e conclusões sobre os resultados verificados. 2. A contribuição da função produção a estratégia empresarial A estratégia empresarial consiste, segundo Porter (1999) na criação de compatibilidade entre as diversas atividades da empresa. Para este autor, o êxito da estratégia empresarial e conseqüente sucesso da empresa frente ao mercado, dependem do bom desempenho de muitas atividades da organização e da integração entre elas. Já Andrews (1996) define estratégia empresarial como o conjunto de decisões da empresa que determinam seus objetivos, propostas e metas. Decisões estas que geram as principais políticas e planos que a organização irá utilizar para atingir as metas previstas, além disso, a estratégia corporativa de acordo com este autor delimita os limites do negócio que a empresa irá perseguir, e também a sua contribuição aos acionistas, funcionários, clientes e comunidade. Entretanto segundo Wheelwright (1984) a estratégia apenas pode ser analisada a partir de três perspectivas que se desdobram, sendo elas: da corporação, do negócio e da função. Esses três níveis de estratégia, de acordo com Slack et al.(2002) formam uma hierarquia, devendo se ajustar mutuamente com o objetivo único de proporcionar vantagem competitiva para as organizações. Para Wheelwright (1984) e Slack et al. (2002) pode-se definir estratégia corporativa, de negócio e funcional, da seguinte maneira: A estratégia corporativa determina os negócios em que a organização irá participar (materiais, mercado e tecnologia, por exemplo) e também as aquisições que a empresa pretende fazer. A estratégia de negócio além de dar suporte para a realização da estratégia corporativa, especifica a missão e objetivos individuais de cada unidade de negócio, bem como define os meios pelos quais as unidades vão buscar adquirir vantagem competitiva. A estratégia funcional determina a maneira pela qual cada função (marketing, finanças produção, pesquisa e desenvolvimento e outras possíveis) contribui para um melhor apoio dos objetivos estratégicos do negócio. A partir deste modelo, conforme ilustrado na figura 1, a estratégia de operações merece uma atenção especial. Isso porque, segundo Hayes et al. (2004), ela determina o conjunto de objetivos e restrições que descrevem a maneira como a organização irá direcionar e desenvolver os recursos existentes na operação. O que conseqüentemente gera as diretrizes sobre as políticas a serem implementadas nas diversas áreas da empresa, sejam elas estruturais (capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical) ou infra-estruturais (recursos humanos, qualidade, organização e planejamento de produção e de materiais). ENEGEP 2005 ABEPRO 3520

3 Corporativa de Negócio A de Negócio B de Negócio C de Marketing de Manufatura de P&D de finanças - Capacidade; (Fonte: adaptado de Wheelwright, 1984) Políticas de Manufatura - Decisões Estruturais e Infra-estruturais; - Tecnologia; - Integração Vertical; - Força de Trabalho; - Qualidade; - Planejamento da Produção e de Materiais; - Estrutura e Cultura Organizacional. Figura 1 - Níveis de estratégia Ao analisar este tema Slack et al. (2002), defendem que a função produção desempenha um papel determinante para a estratégia de operações e conseqüentemente para a estratégia empresarial. Segundo estes autores, isto acontece porque esta função governa o conjunto de políticas, planos e comportamentos cotidianos estabelecido pela estratégia de operações. Interpretando a contribuição da função produção para a implementação da estratégia empresarial, Hayes et al. (1988) destacam quatro estágios de competitividade da manufatura, sendo eles: Neutralidade Interna: a organização utiliza a função produção apenas para atingir os padrões mínimos necessários; Neutralidade Externa: a função produção busca atingir padrões de desempenho similares às melhores empresas do setor; Apoio Interno: a função produção objetiva apoiar a estratégia de negócio; Apoio Externo: as vantagens competitivas têm origem na função produção, que procura antecipar o potencial de novas práticas e tecnologias que serão necessárias para competir nas condições de mercado futuro. De acordo com a abordagem de Hayes et al. (1988), a figura 2 representa as formas de contribuição da função produção à estratégia empresarial. ENEGEP 2005 ABEPRO 3521

4 Aspiração da função produção Apoio Externo Apoio Interno Neutralidade Externa Neutralidade Interna (Fonte: adaptado de Hayes et al., 1988) Evolução da contribuição da função produção à estratégia empresarial Figura 2: Estágios da contribuição da produção à estratégia empresarial 3. As prioridades competitivas da função produção e os seus trade-offs Após a II Guerra Mundial, a produção flexível ou Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, como um contraponto ao sistema taylorista-fordista ou Sistema de Produção em Massa em vigor no Ocidente (WOMACK et al., 1992). O sistema de produção em massa, segundo Womack et al. (1992), foi implementado em um mercado em expansão, baixo nível de competitividade, produtos estáveis, tecnologias consolidadas e pouco dinâmicas, além de expansão do mercado de trabalho e salários. De maneira diferente o modelo de produção flexível, para estes mesmos autores, foi inserido em um ambiente de maior competitividade, que contava com consumidores mais exigentes, necessitando, portanto, buscar de forma simultânea uma maior qualidade, flexibilidade, produtividade e redução de custos. Neste contexto, muito se tem discutido, tanto nas empresas quanto no meio acadêmico, sobre a melhor maneira para as organizações, que possuem competências distintas, se diferenciarem no mercado em que estão inseridas. E, conseqüentemente, como os diferentes sistemas de produção dessas empresas devem refletir as prioridades competitivas declaradas ou não na estratégia corporativa. Ao analisar as prioridades competitivas da produção, Skinner (1969), já argumentava que qualquer sistema produtivo possui trade-offs significativos, ou seja, dilemas que os gestores devem enfrentar ao planejarem os sistemas de produção nos quais trabalham. De acordo com este autor, apesar de a maioria dos executivos e gerentes de produção buscarem a produtividade total, as variáveis custo, tempo, qualidade, limites tecnológicos e satisfação do cliente, impõem limites sobre o sistema de produção, de modo que torna-se necessário que a função produção efetue escolhas baseadas na estratégia empresarial, sobre quais prioridades competitivas deve se concentrar. As prioridades competitivas indicam as áreas em que a manufatura deve focar as suas atenções para prover vantagem competitiva às organizações. Neste sentido, Garvin (1993) ENEGEP 2005 ABEPRO 3522

5 aponta que a maioria dos autores que tratam do tema estratégia de operações têm destacado quatro prioridades competitivas principais: custo, qualidade, entrega e flexibilidade. Garvin (1993) destaca ainda que o modelo de prioridades competitivas tradicional além de ser muito genérico, dificultando a tomada de decisão, também pode ser interpretado de muitas maneiras diferentes. Assim, de acordo com este autor as prioridades competitivas básicas (custo, qualidade, entrega, flexibilidade e serviços) devem ser tratadas de maneira desagregadas onde cada uma destas prioridades possa ser analisada a partir de perspectivas mais específicas, sendo elas: Custo: custo inicial, custo de operação e custo de manutenção; Qualidade: performance, atributos, confiabilidade, conformidade, durabilidade, utilidade, estética e qualidade percebida; Flexibilidade: de volume, de produto e de processo; Entrega: precisão, velocidade e facilidade de pedido; Serviço: resolução de problemas, suporte ao consumidor e fornecimento de informações técnicas. Ao analisar o modelo de prioridades competitivas, Hayes e Pisano (1996) argumentam que com a aplicação dos métodos presentes no modelo de produção flexível (utilização de máquinas e profissionais generalistas, comunicação informal, baixo nível de estoque, política de parceria com fornecedores e clientes, organização matricial e a filosofia de melhoria contínua) as empresas japonesas passaram a atingir excelência em qualidade, flexibilidade, velocidade e custos ao mesmo tempo, ampliando de forma significativa sua participação no mercado em nível mundial. Neste novo ambiente, surge a questão: até que ponto é saudável para as organizações serem focadas em determinada prioridade competitiva? Além disso, segundo Corbett e Wassenhove (1993), as prioridades competitivas não são necessariamente excludentes, podendo uma reforçar a outra. Esses autores argumentam que quando um processo for bem conhecido e os requisitos de qualidade estiverem sobre controle, potenciais corte de custos aparecerão. Para Hill (1985) apud Slack (1993) as decisões acerca das prioridades competitivas para a gestão da produção podem ser facilitadas por meio da distinção entre os objetivos ganhadores de pedidos e qualificadores. Slack (1993) define esses objetivos presentes na manufatura da seguinte maneira: Objetivos ganhadores de pedido: aqueles que direta e significativamente contribuem para o ganho de negócios da empresa; Objetivos qualificadores: aqueles que não são determinantes para o a geração de novos negócios para a empresa, mas são aspectos do desempenho da operação que tem de estar acima de determinado nível para que seja considerado pelos consumidores. Na apresentação exposta a seguir, o presente artigo apresenta os resultados da pesquisa, visando demonstrar o modo como a função produção e a escolha de suas prioridades competitivas contribuem para a competitividade empresarial da organização estudada. 4. A Empresa fabricante de faróis 4.1 Método de Pesquisa Com o objetivo de entender a maneira como o arcabouço teórico exposto, pode ser inserido na realidade de uma empresa produtora de faróis localizada no Estado de São Paulo, se utilizou a ENEGEP 2005 ABEPRO 3523

6 abordagem de pesquisa qualitativa, isto porque, além das variáveis (estratégia de operações e prioridades competitivas) serem de difíceis mensurações, era necessária a presença do pesquisador em campo, no sentido de captar e entender a interpretação e a opinião das pessoas sobre as variáveis envolvidas (BRYMAN, 1989). Para tanto, foi utilizado o método de estudo de caso, procedimento de pesquisa adequado de acordo com Yin (1994) quando se busca uma maior compreensão sobre os fatos pesquisados. Entrevistas semi-estruturadas foram utilizadas para operacionalizar esta pesquisa, e, para se ter uma ampla visão das variáveis estudadas foram entrevistados: o diretor administrativo, o gerente industrial, o coordenador de qualidade, a encarregada de recursos humanos e um operário. 4.2 Descrição e Discussão do Caso A empresa estudada é de grande porte, de capital nacional e possui duas unidades industriais no interior do Estado de São Paulo empregando 550 funcionários em uma unidade e 70 na outra. Faróis para veículos automotores constituem o produto de maior relevância da empresa. O mercado de reposição de autopeças é o principal segmento que a empresa atua, e, seus principais clientes se concentram no Brasil e países do Mercosul. O estudo foi desenvolvido na unidade que possui 550 funcionários, cujo sistema de produção apresenta típicas características do modelo de produção em massa. A partir de observação e entrevistas realizadas, constatou-se um sistema de produção rígido (pouca flexibilidade do sistema produtivo), com limitado envolvimento dos funcionários nas decisões, produção baseada na previsão de vendas e pedidos fechados e cultura de estoque de segurança como forma de absorver as oscilações do mercado e as falhas na previsão de vendas. A estratégia corporativa é formulada a cada cinco anos, com revisões anuais. Em conformidade com a literatura, a estratégia corporativa nesta empresa é desdobrada para as estratégias de negócio (representada a partir das linhas de produtos) que por sua vez é desdobrada para as funções organizacionais. No processo de formulação da estratégia corporativa, a própria diretoria determina as metas que cada negócio deve atingir, o que conseqüentemente gera reflexos sobre o papel que a produção e as outras funções devem desempenhar. A empresa tem por objetivo adentrar no mercado de peças originais, buscando, dessa forma, fornecer para as principais montadoras. Segundo as informações coletadas durante as entrevistas, esta orientação implicou em mudanças infra-estruturais, dentre as quais se destaca a recente implantação do modelo de gestão da qualidade QS 9000, a qual é exigida pelas montadoras aos seus fornecedores de primeiro nível. No que se refere às decisões estruturais a organização não demonstrou nenhum desejo de alterar o que se encontra em vigência. Dentre as prioridades competitivas, os fatores de diferenciação que a empresa se utiliza por meio da função produção para obter maior competitividade estão centradas na velocidade de entrega e custo de operação. Isto porque, a empresa tem no mercado de reposição de faróis não originais a sua principal fatia de mercado, e de acordo com a alta administração desta organização, os seus principais clientes exigem preço baixo e pronta entrega. A conformidade com especificações foi citada como fator básico tanto para a venda dos produtos como também para a credibilidade da empresa, porém esta dimensão não é considerada pela organização como um fator de diferenciação no mercado. A partir das prioridades competitivas que a função produção se concentra (velocidade de entrega, custo de operação e conformidade com especificações) a empresa, busca atingir os ENEGEP 2005 ABEPRO 3524

7 melhores padrões nestas dimensões em nível de Brasil e Mercosul, região que concentra seus principais clientes, fornecedores e concorrentes. Além disso, a empresa não julga possível atingir excelência nas dimensões qualidade, flexibilidade, velocidade e custos ao mesmo tempo. Para seus dirigentes é necessário focar as prioridades demandas pelo mercado de modo a atingir a excelência nestas dimensões, enquanto que, para as outras dimensões a organização deve atingir os padrões mínimos para manter a fábrica funcionado. Dessa forma, de acordo com a revisão bibliográfica exposta, pode-se interpretar que os fatores ganhadores de pedidos presentes nesta empresa são o custo de operações e a velocidade de entrega, enquanto que o fator qualificador é a conformidade com especificações. Com relação a contribuição da função produção a estratégia da empresa, pode-se considerar que ela se encontra no estágio 2- neutralidade externa. Isso porque, conforme as informações obtidas durante o estudo, constatou-se que a empresa busca equiparar suas práticas de produção com o que existe de melhor no mercado. Ademais, não se verificou uma estratégia de produção bem elaborada visando dar suporte a estratégia de negócio (estágio 3- apoio interno), tampouco uma preocupação da organização em tornar a função produção capaz de responder aos patamares exigidos para competir nas condições de mercado futuro (estágio 4- apoio externo). O quadro1 apresenta uma síntese da estratégia de produção na empresa pesquisada. Ao analisar o ambiente no qual esta inserida, a empresa expressa uma preocupação com a tendência de concorrência com os países asiáticos, especialmente com a China. De acordo com os seus administradores, será muito difícil competir com este país, principalmente, na dimensão custos. Contribuição da função produção à estratégia empresarial: Fator Ganhador de Pedidos: Fator Qualificador: Neutralidade Externa Custo de Operações, Velocidade de Entrega Conformidade com especificações Tabela 1: Síntese da estratégia de produção na empresa pesquisada 5. Considerações Finais A empresa pesquisada fez escolhas e focou em poucas prioridades competitivas, a partir das quais procura se diferenciar junto aos clientes. A partir destas escolhas a organização, por meio da função produção, tem visado ser a melhor do mercado na região em que atua. Considerando que a empresa detém uma grande fatia do mercado nacional e sul americano no segmento de reposição de faróis automotivos, pode-se afirmar que até o presente momento, a estratégia de negócios que a organização adota, que conseqüentemente se reflete em sua estratégia de operações tem sido eficaz para a empresa. Contudo as condições ambientais são dinâmicas e precisam ser continuamente ajustadas em função das novas contingências, de maneira que, com o novo mercado que pretendem atingir ENEGEP 2005 ABEPRO 3525

8 e a futura concorrência em nível global que a empresa espera enfrentar surge a necessidade de uma nova adequação em relação a estratégica de operações. Neste contexto, é importante que haja uma progressão da função produção no que se refere a sua contribuição para a estratégia de negócio da empresa: do estágio de neutralidade externa, para o estágio apoio externo. Proporcionando a organização, dessa maneira, o desempenho da função produção que será exigido para competir nas condições de mercado para o futuro. Para tanto, torna-se relevante que a empresa repense a sua estratégia de operações, no sentido de buscar a excelência em todas as prioridades competitivas presentes na função produção. Porém, isto requer, conforme evidenciam os trabalhos de Womack et al. (1992), Hayes e Pisano (1996) e Hayes et al. (2004), mudanças de filosofia na estratégia e gestão de operações. 6. Referências: ANDREWS, K. R. (1996) - The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H. & QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Case. 3rd ed. New Jersey: Prentice Hall. p BRYMAN, A. (1998) - Research methods and organization studies. London, Unwin Hyman. CORBETT, C. & WASSENHOVE, L. N. (1993) Trade-offs? What trade-offs? Competence and competitiveness in manufacturing strategy. California Management Review, p , Summer. GARVIN, D. A. (1993) - Manufacturing strategy planning. California Management Review, v. 35, n. 4, p , Summer. HAYES, R. & PISANO, G. (1996) Manufacturing strategy: at intersection of two paradigm shifts. Production and Operations Management, Baltimore, v. 5, n. 1, p.25-41, Spring. HAYES, R.; PISANO, G. UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S. (2004) - Operations, Strategy, and Technology. United State of America: John Wiley & Sons. HAYES, R. H.; WHEELLWRIGHT, S. C.; CLARK, K. B. (1988) Dynamic Manufacturing: crating the learning organization. New York: The Fee Press. HAYES, R. H.; WHEELLWRIGHT, S. C. (1979) - The dynamics of process-product life cycles. Harvard Business Review, Boston, p , Mar./ April. NOGUEIRA, E.; ALVES FILHO, A. G.; TORKOMIAN, A. L.V. (2001) - Empresas de revestimento cerâmico e suas estratégias competitivas e de produção. Gestão & Produção, v.8, n.1, p.84-89, abr. PORTER, M. E. (1986) - competitiva: técnicas para análise da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, M. E. (1999) - O que é estratégia. In: PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus. p SKINNER, W. (1969) - Manufacturing - missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, Boston, v. 47, n. 3, p , May/ June. SLACK, N. (1993) - Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas. SLACK, N.; CHAMBLERS, S.; JOHNSTON, R. (2002) - Administração da produção. 2ªed. São Paulo: Atlas. WHEELLWRIGHT, S. C. (1984) - Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategy Management Journal, v.5, p WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. (1992) - A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus. YIN, R. (1994) - Case study research: design and methods. 2ª ed. London, Sage. ENEGEP 2005 ABEPRO 3526