Implementação de Estratégias

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1 Implementação de Estratégias Colocar em prática as estratégias formuladas. Não possui literatura tão desenvolvida quanto a formulação de estratégias, porém o sucesso da organização depende da implementação efetiva das estratégias Fonte: Cap. 3: Certo et.al. Administração Estratégica

2 Relação formulação & implementação Influenciam-se mutuamente e evoluem juntas Devem ser bem pensadas para que o processo estratégico se efetive com sucesso. Tanto a formulação quanto a implementação devem buscar o máximo de efetividade.

3 Formulação X Implementação Para melhor verificação, Bonoma (1985) criou um diagnóstico dos problemas ocorridas na formulação e implementação da estratégia: Sucesso Roleta russa Problema fracasso

4 Sucesso é o provável resultado obtido por uma organização quando ela tem uma boa estratégia e a implementa bem. Roleta-russa situações em que uma estratégia mal formulada é bem implementada. A boa implementação pode contornar a estratégia mal formulada ou orientar para sua correção/substituição A boa implementação pode precipitar o fracasso da estratégia ruim( rápida produção e comercialização de um produto novo mas falho) Problema situações em que uma estratégia bem formulada é mal implementada. Concentra-se na estratégia e não em sua implantação Fracasso estratégia mal formulada e não implementada de forma correta

5 Formulação X Implementação Essa análise esclarece que: a implementação da estratégia é tão importante quanto a sua formulação; a avaliação de sua qualidade será possível se sua implementação ocorrer de forma efetiva. Obs.: Diagnosticar por que uma estratégia falhou nas células roleta-russa, problemas e fracasso para descobrir como remediar as dificuldades exige que se analisem tanto a formulação quanto a implementação.

6 Tarefas de Implementação Estratégica Analisar mudanças provocadas pelas estratégias; Analisar a estrutura organizacional; Analisar a cultura organizacional; Selecionar uma abordagem de implementação; Implementar e avaliar a estratégia.

7 Análise das mudanças estratégicas Estratégia de continuação é aquela na qual se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Sua efetivação com sucesso é em grande parte, uma questão de monitorar as atividades para que sejam executadas conforme o planejado. Estratégia de mudança de rotina implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. Ex: preços, campanhas publicitárias, mudança de distribuidores, etc. Estratégia de mudança limitada implica na oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe de produtos. Existem diversas variações nesse nível de mudança porque os produtos podem ser novos de muitas maneiras. Ex: Tylenol extraforte

8 Estratégia de mudança radical abrange uma reorganização maior dentro da empresa. É um tipo de mudança comum quando ocorrem fusões e aquisições entre empresas de um mesmo setor. Ex. Nestlé/Garoto e Perdigão/Sadia(recente). Essa tipo de estratégia ocorre também com compras e vendas de subsidiárias causando grandes mudanças organizacionais e que pode evoluir para um redirecionamento organizacional. Redirecionamento organizacional envolve fusões e aquisições de empresas de indústrias diferentes. O grau da mudança está diretamente ligado ao grau de diferenças das atividades de cada indústria.

9 Análise da estrutura organizacional Tipos básicos: formal e informal. Formal: representa o relacionamento hierárquico entre diversos níveis de cargos e funções.(organograma) Informal: representa o relacionamento social baseado nas amizades e interesses comum dos membros da organização( rádio peão )

10 Preocupações em conhecer a estrutura organizacional Facilitar a implementação da estratégia (redução de níveis hierárquicos); Conhecer o nível dos administradores e pessoas envolvidas na implementação(mudanças radical de estratégia e redirecionamento-presidência, outras podem ser por níveis intermediários); Utilizar a estrutura informal para facilitar o sucesso da implementação. (comunicação informal facilitada);

11 5 estruturas organizacionais mais comuns Estrutura organizacional simples Estrutura organizacional funcional Estrutura organizacional divisional Estrutura de unidades estratégicas de negócios Estrutura organizacional matricial

12 Estrutura organizacional simples Possui somente dois níveis: proprietário e funcionários. Típico de pequenas empresas, facilitador nas mudanças porém muito dependente do proprietário/administrador para formular e implementar as estratégias. Organizações com pouco tempo de vida

13 Estrutura organizacional funcional Promove a divisão organizacional em departamento proporcionando uma maior especialização em cada departamento. Ex.: operações, marketing, P&D, RH entre outros. Pode gerar dificuldades na implementação de estratégias pela dificuldade de coordenação dos departamentos

14 Estrutura organizacional divisional Utilizada pelas organizações atuantes em indústrias diferentes. Cada divisão opera de modo autônomo, implementa suas próprias estratégias com a aprovação do presidente.(as divisões são auxiliadas pela organização global na alocação de recursos); Pode gerar competição por recursos e conflitos diversos.

15 Estrutura de unidades estratégicas de negócios Essa estrutura agrupa diversas divisões entre si com base no critério da similaridade de linhas de produtos ou de mercados. Controladas geralmente por diretores executivos, podem apresentar oportunidades estratégicas e problemas similares, facilitando implantação de nova estratégia, porém com o complicador de ter mais um nível hierárquico envolvido.

16 Estrutura organizacional matricial É usada para facilitar o desenvolvimento e a execução de diversos programas ou projetos onde os diretores de departamentos são responsáveis por vários projetos, enquanto cada administrador se responsabiliza pelo término do projeto e a implementação da estratégia.

17 Analisar a cultura organizacional Definição conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Motiva os funcionários a atingir e por vezes ate ultrapassar os objetivos organizacionais. Shein sugere mecanismo para reforçar e desenvolver a cultura organizacional: principais e os secundários. PRINCIPAIS: Aquilo que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam (os líderes reforçam o assunto em todas as oportunidades para reforçar isso nos funcionários).

18 Mecanismos sugeridos para desenvolver e reforçar culturas Reações dos lideres a incidentes críticos e crises organizacionais (a maneira com que os lideres lidam com as crises pode criar novas crenças e valores. Enfrentar crises sem demissões passa uma mensagem de cultura organizacional familiar. Papel deliberado na modelagem, ensino e condução (reflexo do modelo de trabalho influencia os demais) Critérios par a alocação de recompensas e cargos. (recompensar os funcionários por um resultado difícil) Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários (fazer perceber a possibilidade de crescimento na organização)

19 Mecanismos secundários: Desenho e estrutura da organização (oferece a oportunidade dos líderes de manifestar a capacidade de seus administradores subordinados; Sistemas e procedimentos organizacionais (procedimentos rotineiros que demonstram a preocupação da organização com seus funcionários. Ex. relatório para avaliação dos administradores); Projeto do espaço físico, fachadas e edifícios (poucas barreiras ou áreas privativas ao fluxo); Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importantes; Declarações formais da filosofia, crenças e privilégios organizacionais. (declarações explícitas de líderes de organizações sobre seus valores são uma forma efetiva de moldar a cultura organizacional).

20 Selecionar uma abordagem de implementação Abordagem comandante Abordagem da mudança organizacional Abordagem colaborativa Abordagem cultural Abordagem da base ao topo

21 Abordagem comandante A estratégia é formulada pelo administrador e imposta aos subordinados para que a realizem. Fatores para o sucesso: - ter poder suficiente para comandar a implementação (desde que a nova estratégia não coloque em risco os funcionários); - disponibilizar informações precisas e atuais com ambiente razoavelmente estável; - o administrador que formula a estratégia deve ficar isolado de tendências pessoais e influências políticas.

22 Abordagem da mudança organizacional Aposta na utilização de poderosas ferramentas comportamentais que promovem profundas mudanças no âmbito organizacional. Comumente utilizada por grande organizações que geralmente implementam estratégias mais complexas e de maior impacto. Difícil de ser alterada com rapidez.

23 Abordagem colaborativa O administrador responsável utiliza-se da sua equipe de administradores para implementar a estratégia, buscando aproveitar a participação de cada um, de modo que todos possam contribuir com suas experiências e questionamentos sobre a nova estratégia. Não consiste em uma tomada de decisão coletiva, pois o controle ainda é mantido pelos altos administradores.

24 Abordagem cultural Aposta na participação efetiva de todos os níveis organizacionais onde o administrador responsável assume o papel de orientador, comunicando e propondo seu ponto de vista sobre a missão global da organização, porém permitindo que os funcionários desenvolvam suas atividades de acordo com essa missão. Aposta no fortalecimento da cultura organizacional por meio de hinos, símbolos, crenças, etc.

25 Abordagem da base ao topo O administrador aposta em incentivar os subordinados a desenvolver, defender e implementar suas próprias estratégias, que deixam de ser impostas de forma vertical descendente, passando assim a serem trabalhadas de vertical ascendente. A estratégia se torna uma soma de propostas individuais sugeridas por um período A alta administração molda as premissas dos funcionários A cúpula organizacional faz papel de juiz e não de estrategista-chefe.

26 Implementar e avaliar a estratégia Nesse momento o administrador já sabe com clareza o nível de mudança deve ser implementado com base na análise estrutural e cultural da organização. Quatro tipos básicos de habilidade de execução são exigidos para uma eficaz implementação:

27 Habilidade de interação expressa pelo gerenciamento do próprio comportamento e do comportamento de terceiros para atingir um objetivo (necessidade de influenciar e motivar pessoas dentro e fora da organização) Habilidade de alocação decorre da capacidade dos administradores de planejar tarefas e cronogramas, dimensionar recursos financeiros e outros recursos de orçamento de modo eficiente. Habilidade de monitoração uso eficiente de informações cuja finalidade é corrigir quaisquer desvios que surjam no processo de implementação Habilidade de organização capacidade de criar novas organizações informais para auxiliar a detectar desvios na implementação