Metodologias de alinhamento PETI. Prof. Marlon Marcon

Transcrição

1 Metodologias de alinhamento PETI Prof. Marlon Marcon

2 Introdução O Alinhamento Estratégico tem por objetivo: alinhar os recursos organizacionais com as ameaças e as oportunidades do ambiente; Obter melhoria da eficiência organizacional e performance do negócio, através da utilização bem sucedida dos recursos de TI. Refletir as decisões que, alinhadas aos recursos corporativos, ajudam a ligar as organizações com seu ambiente. Se as estratégias de TI não estão coerentes com os objetivos e metas da organização, os esforços para o alcance dos objetivos estratégicos são transformados em tarefas extremamente árduas. Importante para empresas que querem ser competitivas e tomar decisões acertadas quanto ao investimento de TI.

3 Introdução O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui numa meta de gestão empresarial ligada a conceitos, como: Qualidade; Produtividade; Efetividade; Modernidade Perenidade; Rentabilidade; Inteligência competitiva; e, Inteligência empresarial.

4 Introdução Através do alinhamento entre os planos estratégicos de negócio e de TI, os recursos relacionados à informação suportam os objetivos do negócio, possibilitando a obtenção de vantagens com o uso de sistemas de forma estratégica e esse alinhamento requer que os executivos de negócio (CEO - Chief Executive Officer) e de TI (CIO - Chief Information Officer) distribuam os benefícios e investimentos feitos com TI entre as áreas corporativas. A seguir são apresentados três modelos de alinhamento entre o PEE e o PETI

5 Modelo de Rezende Rezende (2002a) observa que fatores organizacionais e humanos também influenciam no processo do alinhamento entre as estratégias da TI e as estratégias empresariais. Além da TI e da SI como ferramentas de gestão, o autor propõe a consideração desses dois fatores. O foco no modelo de Rezende é reunir esses quatro recursos sustentadores do alinhamento existente entre as estratégias da TI e as estratégias empresariais A figura a seguir apresenta o modelo de Rezende

6 Modelo de Rezende

7 Modelo de Rezende Recursos sustentadores Tecnologia da Informação - TI: Deve estar adequada e planejada para apoiar o seu alinhamento ao negócio da empresa; Deve ter critérios formais para: Armazenamento e recuperação de dados; Controle de acesso às informações; Segurança do uso efetivo desses recursos. Isso possibilita a integração dos processos para apoiar as estratégias das funções empresariais da organização.

8 Modelo de Rezende Recursos sustentadores Sistemas de Informação - SI: Devem estar planejados de forma criteriosa para atender as suas estratégias atuais e futuras Efetivamente desenvolvidos; Implantados de forma compartilhada; Estrategicamente adequados com informações oportunas e bem administradas. Tais fatores irão gerar informações adequadas aos tomadores de decisões em todos os níveis.

9 Modelo de Rezende Recursos sustentadores Recursos Humanos - RH: Refere-se aos valores humanos positivos, éticos e morais, comportamento proativo, criatividade, consciência, participação e perseverança em acertar e contribuir com a estratégia empresarial. O perfil profissional adequado ao alinhamento proposto contempla as habilidades de conhecimento do negócio da organização, as habilidades técnicas e as comportamentais ou humanas.

10 Modelo de Rezende Recursos sustentadores Contexto Organizacional - CO: Envolve aspectos como: A imagem institucional; missão, objetivos e estratégias; modelos decisórios; processos e procedimentos; cultura, filosofia e políticas empresariais; estrutura organizacional departamental; investimento e custos; e, infraestrutura organizacional.

11 Modelo de Henderson e Venkatraman É um dos mais importantes para a promoção do alinhamento entre o PEE e PETI. Apresentando um conceito de Alinhamento Estratégico baseado em dois blocos: O ajuste estratégico; e A integração funcional. Nesta abordagem há a necessidade de alinhar os domínios internos e externos de TI, além de integrálos com o negócio.

12 Modelo de Henderson e Venkatraman Nesse modelo é proposto um alinhamento estratégico entre negócio e TI, baseado em quatro domínios estratégico fundamentais: A estratégia de negócios; A estratégia de TI; Os processos e infraestrutura organizacional; e Os processos e infraestrutura de TI. Tal modelo é ilustrado na figura a seguir.

13 Modelo de Henderson e Venkatraman

14 Modelo de Henderson e Venkatraman Domínios Estratégicos Estratégia de Negócio: Posicionamento da empresa no mercado Clientes; Projetos de longo prazo; Busca de vantagem competitiva; e, Escopo do negócio. Estratégia de TI: Posicionamento no mercado: projetos tecnológicos a longo prazo; e, escopo tecnológico.

15 Modelo de Henderson e Venkatraman Domínios Estratégicos Infraestrutura de Negócio: Estrutura para atendimento Componentes operacionais; e, Processos. Infraestrutura de TI: Recursos computacionais para suporte das atividades operacionais: Arquiteturas de redes; Equipamentos; e, Processos.

16 Modelo de Henderson e Venkatraman O alinhamento ocorre, então, quando existe adequação entre as estratégias e os objetivos descritos nos planos de negócio e de TI e a integração operacional entre infraestrutura, habilidades e processos de negócio e da TI.

17 Modelo de Brodbeck e Hoppen Segue a concepção básica do modelo de Henderson e Venkatraman (1999), durante as etapas de formulação e implementação. Adota uma visão espacial, contendo um plano de frente, representando a promoção do alinhamento entre os itens do plano de negócios e de TI durante a etapa de formulação do processo de planejamento estratégico, e vários planos de fundo representando a promoção do alinhamento contínuo durante os vários estágios que demonstram o dinamismo do alinhamento, através do tempo.

18 Modelo de Brodbeck e Hoppen Assim, o modelo pode ser interpretado como um cubo formado pelo ciclo de cada processo de planejamento (n ciclos), representando a continuidade da promoção do alinhamento, expresso pelo: Alinhamento circular (no plano) entre objetivos e estratégias de negócio e de TI, indicando que o redirecionamento de alinhamento pode ser feito por ambos, a qualquer instante; Alinhamento cíclico e crescente no tempo e espaço, indicando o movimento dos itens planejados do estado presente para o estado futuro, implementando-se a visão básica de processo em movimento.

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20 Modelo de Brodbeck e Hoppen - Alinhamentos A promoção do alinhamento circular é representada pelo ajuste contínuo dos objetivos e recursos organizacionais com os projetos de TI, contemplando: Infraestrutura; Processos; Pessoas e demais recursos necessários para o suporte do negócio; O que deve ser mantido por todo o horizonte de planejamento, independente da etapa do processo.

21 Modelo de Brodbeck e Hoppen - Alinhamentos Com relação à promoção do alinhamento cíclico, esta é representada pelo mesmo ajuste dos itens organizacionais especificados para o alinhamento circular mas crescente no tempo, o que significa que o alinhamento deve ser promovido durante a execução do planejado, podendo requerer mudanças conforme evolui no tempo.

22 Modelo de Brodbeck e Hoppen No que diz respeito aos objetivos estratégicos, o modelo propõe que sejam estabelecidas metas fixas e variáveis, também subdivididas em períodos de curto prazo para seu melhor monitoramento e ajuste ao longo do processo de planejamento. Esta instrumentação da gestão, aliada a uma política de incentivos e de cobrança de resultados, deve favorecer a promoção do alinhamento em maior intensidade.

23 Modelo de Brodbeck e Hoppen O alinhamento total será obtido quando as informações representativas do modelo de gestão estratégico da organização, fornecidas pelo Sistema de Informação e por outros sistemas estratégicos, permitirem o ajuste permanente das metas executadas com relação ao padrão estabelecido, favorecendo o seu atingimento integral.

24 Papéis do CEO e do CIO em uma empresa

25 CEO - Chief Executive Officer O Diretor executivo da empresa é a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade numa organização. Apesar de ser teoricamente possível haver mais de um CEO numa empresa, normalmente o posto é ocupado por somente um indivíduo, temendo-se que tal compromisso crie conflito dentro da organização sobre quem tem o poder de decisão. Todos os outros executivos prestam contas ao CEO.

26 CIO Chief Information Officer O Diretor de informática da empresa é o responsável pela informática de uma empresa. Está hierarquicamente abaixo do CEO. A importância desse cargo tem crescido muito desde que a tecnologia da informação tem a cada dia se tornado mais importante para as empresas. O CIO pode ser um membro do quadro de executivos de uma empresa, a depender do tipo de organização. Muitos eram tidos como técnicos há algum tempo, hoje é mais importante para um CIO demonstrar sua capacidade de liderança, seu faro de negócios e sua perspectiva de estratégias muito mais do que habilidades técnicas.

27 TRABALHO

28 TRABALHO O trabalho consistirá eu uma apresentação oral sobre os seguintes temas: Inteligência competitiva (Laís, Daniela, Samuel e Tarlles); Gestão do conhecimento (Assis, Marlon e Hewerton); Graus de Maturidade ITIL, Cobit (Fernanda, Charles, Bia e Antônio). Apresentação de no mínimo 15 e no máximo 25 minutos; Data da apresentação 21/11 Valor da nota final (30%)