7 Estratégias Funcionais

Transcrição

1 59 7 Estratégias Funcionais As estratégias funcionais dizem respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o ambiente da função inclui em particular o negócio em que se insere. O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas competências distintivas da empresa. As estratégias funcionais são mais detalhadas do que as estratégias organizacionais, e têm horizontes de tempo mais curto. Seu objetivo é triplo: a) comunicar metas de curto prazo, b) descrever as ações necessárias para alcançar metas de curto prazo, e c) criarem um ambiente estimulante para o alcance das mesmas. (STONER; FREEMAN, 1995) Devem ser coerentes com a estratégia da empresa ou da unidade de negócios e devem dar suporte à obtenção e manutenção da vantagem competitiva desejada, além de integrar e planejar as interfaces existentes entre as varias áreas funcionais. (FENTERSEIFER; GOMES, 1995; SLACK et al., 1997). As estratégias funcionais reforçam a estratégia competitiva da empresa e definem as atividades e processos que criam condições para a empresa conquistar os benefícios da sua posição competitiva. A formulação e a análise das estratégias funcionais mostram se e como as funções da empresa são compatíveis com a estratégia competitiva e concentram a atenção, de forma As estratégias funcionais, de abrangência mais restrita que as estratégias de negócios, adicionam detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio, como marketing, produção, finanças, engenharia recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, logística, vendas e serviços etc. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa. O nível funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho corporativo e interatividade entre cada negócio estratégico da organização. Assim, chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionadas à área funcional, que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da organização como um todo. Torna-se muito importante no nível funcional, não somente atingir objetivos e metas correlatas com o desempenho geral da organização, mas, sobretudo é de suma importância que esse nível compreenda grande compatibilidade de metas e objetivos entre seus negócios, assim como também deve haver um mesmo nível de compatibilidade nas ações dos negócios, visando o efeito de sinergia, caso contrário, uma ação do marketing pode comprometer a logística, ou uma ação da pesquisa e desenvolvimento pode comprometer a produção, e assim por diante. Talvez o efeito sinérgico de ações centradas nos objetivos gerais da organização como um todo coordenado, seja a característica mais importante do nível funcional para o sucesso da organização. É fácil imaginar o efeito de ações simultâneas como um novo produto ou tecnologia por parte da pesquisa e desenvolvimento, aliado a um novo sistema de produção e o treinamento do pessoal pelo setor de recursos humanos, havendo paralelamente uma campanha de divulgação publicitária para lançamento do produto ou serviço, treinamento e reciclagem das equipes de vendas, pesquisas de satisfação, ajustes elaborados à partir das pesquisas e novo recomeço do ciclo no setor de pesquisa e desenvolvimento.

2 Estratégias Financeiras É o conjunto das regras que orientam as decisões financeiras da empresa. A estratégia financeira de crescimento pode ser decomposta em duas partes: Estratégia da rentabilidade e Estratégia da liquidez (LOS, 1996). Estratégia da rentabilidade: Consiste em a empresa organizar-se para obter uma determinada rentabilidade, e envolve a otimização de uso das fontes de recurso: rotação do ativo, proporção da necessidade de crescimento do ativo necessário, em função de um determinado crescimento da receita. Estratégia da liquidez: Consiste em que, uma vez determinados os investimentos em função da taxa de rentabilidade prevista, deve ser desenvolvida a estratégia que irá prevenir com que a necessidade de investimento de recursos no crescimento venha a afetar a situação financeira (liquidez) da empresa. Dizem respeito "à aquisição e alocação de capital e à administração de capital de giro e dividendos". Diferentes das outras estratégias funcionais devem ter componentes de longo e curto prazo (STONER; FREEMAN, 1995). São responsáveis pela previsão e planejamento financeiros, avaliações de propostas e de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos e pelo controle dos recursos financeiros. Os especialistas financeiros contribuem para a formulação da estratégia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas estratégicas e a condição financeira da empresa (CERTO; PETER, 1993). A continuidade de qualquer negócio depende da qualidade das decisões tomadas por seus administradores nos vários níveis organizacionais. Decisões estas que são tomadas com base nos dados e informações fornecidas pela contabilidade, levantadas pelo comportamento do mercado e desempenho interno da empresa (Assaf Neto, 1997). A estratégia financeira, conforme Brealey e Myers (1999) se depara com duas questões básicas: que investimentos em ativos reais que a empresa deve realizar e de que forma deve obter os recursos para financiar o investimento. A primeira questão refere-se à decisão de investimento, enquanto que a segunda diz respeito à decisão de financiamento. Nesse contexto, uma decisão de investimento na qual a compra de um ativo real produza um valor superior ao seu custo, assim como, uma decisão de financiamento que proporcione um aumento do valor da empresa, gerando, conseqüentemente, um incremento do valor da posição do acionista ou proprietário, serão decisões benéficas. As decisões de investimento envolvem o processo de identificação, avaliação e seleção de alternativas de aplicação de recursos, enquanto as decisões de financiamento envolvem a definição da natureza dos fundos aplicados, ou seja, a estrutura de capital demandada pelas decisões de investimento. Estas duas áreas decisórias devem se apresentar de forma bastante integrada. Enquanto as decisões de financiamento descrevem as taxas de retorno exigidas pelos detentores do capital, as oportunidades de investimento centram suas preocupações no retorno esperado. Verifica-se, assim, uma relação inversa entre a taxa de retorno esperada e o custo do financiamento. No que concerne à política de dividendos, uma decisão de reter os lucros para investimento implica, necessariamente, na avaliação de que o retorno gerado pela empresa supera ao ganho que o acionista poderia auferir ao dispor de seus lucros. A decisão de dividendos é uma decisão de financiamento mediante capital próprio ao reter resultados, ou capital de terceiros ao distribuir resultados (Assaf Neto, 1997). Fundamentalmente, a estratégia financeira está voltada para a criação de riqueza e a orientação básica das decisões financeiras das empresas segue o objetivo principal de maximização da riqueza de seus proprietários. Ao perseguirem este objetivo, as decisões

3 61 financeiras beneficiam não somente os investidores da empresa, mas permitem, ainda, que reflitam nos recursos econômicos da sociedade, maximizando a riqueza de toda a economia (). 7.2 Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento A principal tarefa da área de pesquisa e desenvolvimento é proteger e expandir continuamente os negócios existentes. Mas, para manter um sucesso duradouro, deve-se enfrentar ainda outro desafio: desenvolver novos negócios também em novos mercados. Considerando que a administração da tecnologia envolve atividades técnicas dentro de uma variedade de áreas como pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento, design, construção, manufatura, testes, transferência de tecnologia e outras, P&D deve ser entendido como a administração de produtos e processos. Visto desta perspectiva, Steele (1989) argumenta que a administração da tecnologia é a real prática da integração da estratégia da tecnologia com a estratégia de negócios da companhia. Para Matheson e Matheson (1998), administradores não podem prudentemente fazer escolhas de P&D sem pensar nas implicações para marketing, serviços, manufatura e finanças. Há poucos assuntos de administração estratégica que não nascem do contexto de P&D. Para auxiliar o entendimento da relação entre P&D e outras decisões estratégicas, eles criaram uma hierarquia, como mostra a figura 11. Figura 11: P&D e hierarquia de decisão estratégica. Identidade Organizacional (missão, visão, valores) Estratégia Corporativa Estratégia de Negócios Estratégia de Tecnologia de P&D Estratégia de Portfólio Estratégia de Portfólio de P&D Estratégia de Projetos Estratégia de Projetos de P&D Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Matheson e Matheson (1998). Tais postulados indicam a necessidade de uma visão única e inseparável do que é definido na estratégia de negócio com as premissas para a condução das atividades de P&D. Em certos casos, principalmente em formulações estratégicas mais simplificadas, estas se confundem. Para Gluck et al. (1981), uma empresa administrada estrategicamente pode dispor seu processo de planejamento em até cinco níveis, conforme ilustra a figura 12. O nível básico se refere ao produto/mercado.

4 62 Figura 12: Níveis do planejamento em uma empresa administrada estrategicamente. Planejamento do Nível Empresarial Planejamento de Interesses em Comum Planejamento de Recursos em Comum Planejamento de Unidade Empresarial Planejamento de Produto/mercado Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Gluck (1981). Porter (1996) desenvolveu uma forma de abordagem genérica de estratégias, na qual apenas três opções se apresentam: liderança no custo total; diferenciação; e enfoque. Fundamentado nos ensinamentos dos teóricos Kenneth Andrews e C. Roland Christensen, a objetividade da obra se deu pela introdução de instrumentos sistemáticos e rigorosos que permitiu sua imediata aplicação, principalmente pela direta associação com a rentabilidade. Segundo Porter (1986, p. 15), desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. 7.3 Estratégias de Marketing Essas estratégias objetivam apresentar a abordagem ampla de marketing a ser usada para atingir os objetivos do planejamento estratégico da empresa (KOTLER, 1982). Estratégias de marketing "ajustam produtos e serviços às necessidades do consumidor, decidem onde e quando vender e promover produtos e estabelecem preços" concentrando-se no desenvolvimento do mix de marketing efetivo (CERTO; PETER, 1993). A abordagem depende de: a) se a empresa está atendendo a consumidores já existentes ou tentando atrair novos e b) se o produto é novo ou já está estabelecido (STONER; FREEMAN, 1995). OLIVEIRA (2001) classifica esse tipo de estratégia segundo os seguintes pontos: Quanto às estratégias de produtos: natureza da linha de produtos, desenvolvimento de novo produto, qualidade, desempenho e obsoletismo, eliminação de antigos produtos e distribuição de produtos. Quanto às estratégias de mercado: canais de distribuição, serviços aos clientes, pesquisa de mercado, determinação de preços, venda, propaganda, embalagem, marca e seleção de mercados. Basicamente as variáveis do composto do marketing que envolve fatores passíveis de escolha e decisões geralmente tomadas pela gerência, em função das mudanças ambientais: Seleção de mercado - envolve a resposta à pergunta: em qual mercado a empresa atuará? As variáveis passíveis de utilização para a segmentação constituem-se essencialmente em características [i] geográficas (cidades, bairros, etc.); [ii] demográficas (faixa etária, tamanho da família, ciclo de vida familiar, classe social, etc.); [iii] psicográficas (estilo de vida, personalidade, etc.) e [iv] finalidade do uso do produto (Kotler, 1991, 1996; Corey, 1992); Planejamento de bens e serviços - normalmente realizada juntamente com a seleção do mercado, envolve a busca de necessidades não atendidas dos

5 63 clientes e seu posicionamento perante a concorrência. Segundo Ansoff (xxxx), o planejamento define os atributos do produto, os quais compreendem, segundo Kotler (1991), sua qualidade, opções, marcas, garantias, assistência técnica, entre outros fatores. Estrutura de preço - define basicamente a política de competição, as condições de pagamento, podendo depender da situação da empresa perante o mercado, ou seja, se ela deseja entrar em um mercado já estabelecido, desenvolver seu próprio mercado ou criar novos (Porter, 1986; Kotler, 1991; Corey, 1992); Atividades promocionais - envolvem a comunicação da empresa com o mercado, ou seja, as atividades que visam criar expectativas no cliente e influenciar seu processo decisório de compra (Corey, 1992); Canais de distribuição - definem como o produto chegará ao consumidor (Kotler, 1991). 7.4 Estratégias de Administração de Recursos Humanos Objetivam "atrair, motivar e manter os empregados necessários à organização" (STONER; FREEMAN, 1995). Esta função é responsável pelo planejamento de ações positivas e pela avaliação da segurança do ambiente de trabalho. As estratégias de recursos humanos baseiam-se em análise interna e externa. A análise externa inclui, entre outras atividades, como controlar o desenvolvimento de leis e regulamentos que afetam os empregados, o estudo de mudanças nos sindicatos de trabalhadores, negociações com os sindicatos e análise das mudanças de mercado de mão-de-obra. A análise interna inclui a investigação de áreas com problemas específicos, como baixa produtividade, alta rotatividade e altas taxas de acidentes de trabalho, além de essas estratégias envolverem a análise e proposição de mudanças na estrutura e clima organizacional (CERTO; PETER, 1993). Estratégias de recursos humanos são de grande importância pela sua abrangência na empresa. Alguns aspectos que devem ser considerados são: quadro de pessoal e capacitação interna, transferência e promoções, desenvolvimento e treinamentos e remuneração e benefícios (OLIVEIRA, 2001). 7.5 Estratégias de Administração de Produção e Operações Estratégia de produção é o uso efetivo dos pontos fortes da produção como uma arma competitiva para alcançar os objetivos da empresa. Reflete as metas e objetivos da empresa e habilita a função produção a contribuir para a sua competitividade e desempenho de longo prazo. A escolha da uma dimensão competitiva influencia as decisões relacionadas com a estrutura e infra-estrutura de produção. (FENTERSEIFER; GOMES, 1995) Referem-se á tomada de decisões acerca da capacidade necessária e a disposição da fábrica, processos de manufatura e produção e necessidades de estoques. Dois aspectos importantes da estratégia de produção são o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações de fabricação (CERTO; PETER, 1993; STONER; FREEMAN, 1995). Uma estratégia de produção é ao mesmo tempo de fácil compreensão e também complexa, requerendo análise em partes. Nove categorias de decisões estratégicas são verificadas: facilidades, capacidade, integração vertical, processo e tecnologia, escopo e novos produtos, recursos humanos, qualidade, infra-estrutura e relação com fornecedores. (FINE; HAX, 1985). O conteúdo da estratégia de operações (ou produção) é o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir. Devem apoiar a estratégia empresarial, isto é, estabelecer controle das decisões para se ter certeza de que são coerentes

6 64 com a estratégia competitiva e assim, desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Elas também estabelecem a direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da produção: decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção (influenciam as atividades de projeto) e decisões estratégicas que determinam sua infra-estrutura (influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria) (SLACK et al., 1997). A estratégia de produção envolve todas as decisões inerentes ao ato de produzir, referentes às escolhas dos recursos utilizados na produção e desenvolvimento de um produto (Hayes; Wheelwright, 1985). A estratégia de produção deve traduzir as diretrizes fixadas pela estratégia empresarial buscando a melhor maneira de utilização dos recursos da produção. Resulta de um estudo detalhado e interativo entre as prioridades competitivas ou missão da produção e as decisões sobre questões estruturais e infra-estruturais (Pires, 1995). A Figura 13, ilustra o conteúdo e a inter-relação entre esses elementos. Figura 13: Diagrama esquemático da Estratégia de Produção. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO Prioridade de Manufatura Custo Qualidade Desempenho das Entregas Flexibilidade Questões Referentes a Infra-Estrutura Estruturais Instalações Industriais Capacidade Tecnologia Integração Vertical Infra-Estruturas Organização Recursos Humanos Gerencia de Qualidade Relação com Fornecedores PCP Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Pires (1995). A empresa pode posicionar-se de acordo com as prioridades da produção (Corrêa e Gianesi, Caon, 1999), quais sejam: [i] fazer os produtos gastando menos que os concorrentes e obter vantagem em custos; [ii] fazer produtos melhores do que os concorrentes e obter vantagem em qualidade; [iii] fazer os produtos mais rapidamente e obter vantagem na velocidade de entrega; [iv] ser capaz de mudar muito rapidamente o que está fazendo e obter vantagem em flexibilidade. Sobre as questões estruturais e infra-estruturais, Pires (1995) descreve cada uma delas: instalações industriais, capacidade, tecnologia, integração vertical, recursos humanos, gerência da qualidade, organização, planejamento e controle da produção, relação com fornecedores.