Unidade II CONTROLADORIA E ORÇAMENTOS. Profª Ma. Divane A.Silva

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1 Unidade II CONTROLADORIA E ORÇAMENTOS Profª Ma. Divane A.Silva

2 Controladoria e Orçamentos A disciplina está dividida em duas Unidades: Unidade I 1. Missão e Estrutura da Controladoria e o Papel do Controller 2. O Modelo de Gestão e o Processo de Gestão

3 Controladoria e Orçamentos A disciplina está dividida em duas Unidades: Unidade II 3. Sistema de Informação da Controladoria 4. Planejamento e Controle de Resultados e o Processo

4 3. Sistema de Informação da Controladoria Em termos gerais, a Controladoria responde tanto pelo lucro gerado, quanto pelo não gerado pela empresa, colocando, a prova e o tempo todo a eficiência da organização!

5 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.1 Sistema de Informação Definida por um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados, segundo uma sequência lógica, para o processamento dos dados e a tradução em informações, permitindo, portanto, o cumprimento dos principais objetivos propostos pela organização.

6 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.1 Sistema de Informação Classifica-se em: a) Apoio sistemas que dão suporte às funções operacionais, por exemplo: compras, estocagem, produção, vendas, pagamentos, recebimentos.

7 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.1 Sistema de Informação Classifica-se em: b) Gestão sistemas que buscam informações detalhadas sobre o desempenho do negócio, por exemplo: sistema de informação contábil, sistema de custos, de orçamentos, de planejamento de caixa...

8 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE) O avanço tecnológico também mudou a gestão empresarial a partir de informações integradas, tornando-as mais ágeis, precisas e confiáveis, por meio de sistemas informatizados, destacando-se o ERP Enterprise Resources Planning. Assim, ao mesmo tempo que as informações são geradas, são também analisadas pelas diversas áreas que compõe o sistema empresa.

9 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE) Três principais razões que levam as empresas a implantar o Sige: a) Movimento de integração mundial das empresas exigindo tratamento único em tempo real das informações; b) Tendência de substituição de estruturas funcionais por processos;

10 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE) Três principais razões que levam as empresas a implantar o Sige: c) Integração a partir de um sistema único, diversas informações são geradas, de acordo com suas respectivas necessidades.

11 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.3 A Contabilidade dentro do Sige A contabilidade por si já é um sistema de informação, uma vez que existe a partir das operações realizadas em outros departamentos. Portanto, temos um sistema dentro do outro, tornando mais presente o papel da contabilidade, ou seja, mensurar, controlar e avaliar o patrimônio da organização.

12 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.4 O Sistema de Informação da Controladoria Sendo a Contabilidade o único sistema que registras todas as operações ocorridas na organização, por meio dos lançamentos contábeis, faz dela o principal sistema de informação da controladoria.

13 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.5 As Informações Gerenciais no Sistema de Informação Contábil A grande dúvida: quais informações devem integrar um sistema de informação gerencial? Não há uma resposta pronta, uma vez que a contabilidade gerencial deve atender ás necessidades internas da organização e tais necessidades oscilam de acordo os objetivos propostos pela própria entidade.

14 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.6 O Sistema de Informação Contábil Controladoria no Processo de Gestão Cabendo a Controladoria monitorar todo o processo de gestão, do planejamento estratégico ao operacional, envolvendo programação,execução e controle, ela (a controladoria) torna-se também uma peça dentro deste macro processo chamado empresa.

15 3. Sistema de Informação da Controladoria 3.6 O Sistema de Informação Contábil Controladoria no Processo de Gestão

16 Interatividade Entende- por sistema de informação: a) Todas as áreas integradas pela empresa; b) Um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados ou não pela empresa; c) Todas a informações geradas pelos centros de custos ou de responsabilidade; d) Um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros obedecendo uma sequência lógica determinada pela empresa e) Todas as informações traduzidas em relatórios

17 A sobrevivência de quaisquer organização está pautada na eficiência gerada por ela, ou seja, o lucro! Portanto, PCR pode ser definido por um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.

18 O PCR envolve a preparação e utilização de: a) Objetivos globais e de longo prazo da empresa; b) Um plano de resultados a longo prazo; c) Um plano de resultados a curto prazo; d) Um sistema de relatórios periódicos de desempenho

19 O PCR em termos gerais é a integração da Administração com a Controladoria. Embora a Contabilidade seja de vital importância para o PCR, ela precisa ser adaptada: a) Contabilidade por níveis e áreas de responsabilidade; b) Contabilidade por margem de contribuição (custeio direto ou variável)

20 Embora a Contabilidade seja de vital importância para o PCR, ela precisa ser adaptada: c) Custeio Padrão (orçamento para a produção) d) Orçamentos variáveis de despesas; e) Relatórios de desempenho operacional

21 Funções básicas da Administração que devem integrar o PCR: a)planejar desenvolver potencialidades para geração de lucros b) Organizar estruturar as tarefas e distribuí-las de tal modo que possibilite alcançar os objetivos da empresa c) Formar Equipes empregar e desenvolver programas que aumente as competências de cada um

22 Funções básicas da Administração que devem integrar o PCR: d) Dirigir exercer liderança dinâmica de tal modo que promova motivação para todos e) Controlar embora o controle deva ser rígido precisa ser também flexível, ou seja, estar pronto para mudanças o tempo todo, sem comprometer os objetivos propostos.

23 Um PCR deverá conter: a) Objetivos Gerais b) Objetivos Específicos c) Estratégia (como agir) d) Planejamento detalhado e) Planos formais de resultados

24 Importante: O PCR só terá êxito quando comparado periodicamente com o desempenho real e sendo informado aos responsáveis de cada área por meio de relatórios de desempenho.

25 4.1 Princípios Fundamentais do PCR Distribuídos em seis passos: 1º) Comprometimento da alta direção 2º) Características da empresa e do meio que opera, incluindo as variáveis externas e internas 3º) Avaliar a estrutura organizacional

26 4.1 Princípios Fundamentais do PCR Distribuídos em seis passos: 4º) Reorganização do Sistema Contábil, incluindo, por exemplo, a contabilidade por áreas de responsabilidade 5º) Determinar uma política de tempo em relação ao alcance das etapas determinadas do PCR 6º) Estabelecer um programa de educação orçamentária a todos os níveis administrativos

27 Em termos gerais um PCR pode ser assim esquematizado: I.O Plano Substantivo 1. Objetivos gerais da empresa 2. Objetivos específicos da empresa 3. Estratégias da empresa 4. Definição das premissas de planejamento

28 II. Plano de Resultados a Longo Prazo (Estratégico) 1. Projeções de receita, custos e lucros 2. Principais projetos e investimentos em imobilizado 3. Fluxo de caixa e financiamentos 4. Necessidades de recursos humanos

29 III. Plano de Resultados a Curto Prazo (Anuais) 1. O plano de operações a) demonstração planejada de resultados (1) demonstração de resultado (2) Idem, por área de responsabilidade (3) Idem, por produto

30 1. O plano de operações b) tabelas e quadros auxiliares para dem.resultados (1) plano de vendas (2) plano de produção (3) orçamento de despesas administrativas (4) Idem, de vendas (5) Idem, apropriação de verbas

31 2. O plano financeiro a) balanço planejado b) quadros auxiliares do balanço (1) previsão de fluxo de caixa (2) orçamento de dupl.receber (3) Idem, de investimentos em Imobilizado (4) Idem, de depreciação

32 IV. Orçamentos variáveis de despesas 1) Fornecem fórmulas de custos para preparação de orçamentos despesas de produção despesas de vendas Despesas administrativas 2) Fornecem dados para o controle dinâmico de custos

33 V. Dados estatísticos complementares 1) Análises especiais 2) Análises do ponto de equilíbrio (custo / volume/ lucro) por departamento por produto Para a empresa como um todo 3) Tabelas e gráficos do crescimento histórico da empresa

34 VI. Relatórios de desempenho 1) Comparação entre custos, despesas, receitas, ativos, passivos e patrimônio líquido em relação aos valores planejados e realizados finalidade aferição de desempenho 2) Análise das variações entre os valores planejados e realizados finalidade apurar as causas e implantar medidas corretivas

35 Interatividade Escolher a alternativa que melhor atenda esta afirmação: O PCR em termos gerais é a integração da Administração com a Controladoria. a) Sim, por ser exigida tal integração pela alta direção da empresa b) Porém há exceções, a integração só ocorre quando um planejamento estiver em operação c) Sim, somente para os planejamentos à longo prazo d) Sendo a função da administração planejar, executar e controlar, caberá a controladoria o monitorar todas estas etapas e) Dependerá da necessidade de cada empresa ou de cada controller

36 Os Principais PCR são: 1. Planejamento e Controle de Vendas 2. Planejamento e Controle da Produção 3. Planejamento e Controle da Utilização e das Compras de Matérias Primas 4. Planejamento e Controle de custos de Mão de Obra

37 Os Principais PCR são: 5. Planejamento e Controle de Despesas: custos indiretos de produção, despesas de vendas e administrativas 6. Planejamento e Controle de Investimentos em Imobilizado

38 1. Planejamento e Controle de Vendas É a base para todos outros planejamentos, por ser a principal fonte de entrada de recursos financeiros para a entidade. Porém, a participação p da alta direção da empresa é determinante, uma vez que é ela a responsável por disponibilizar os recursos necessários para o alcance das receitas, ou seja, os investimentos em estoque e ou equipamentos.

39 1. Planejamento e Controle de Vendas Elementos Básicos do PCV Objetivos da empresa Estratégias da empresa Previsões de vendas

40 1. Planejamento e Controle de Vendas Elementos Complementares do PCV Plano de promoção de vendas e publicidade Plano de despesas de vendas Plano de marketing Políticas e alternativas para determinação de um plano de vendas

41 1. Planejamento e Controle de Vendas

42 2. Planejamento e Controle da Produção É o PCP que dará sustentação ao Planejamento e Controle de vendas, uma vez que só é possível vender os produtos totalmente concluídos. Aqui também papel da alta direção é de extrema importância, por ser ela a responsável pelos níveis desejáveis de estoques, tanto de matérias primas quanto de produtos acabados.

43 2. Planejamento e Controle da Produção

44 2. Planejamento e Controle da Produção 2. 1 Preparação do Plano de Produção (para atividade linear)

45 2. Planejamento e Controle da Produção 2. 1 Preparação do Plano de Produção (para atividade sazonal)

46 2. Planejamento e Controle da Produção 2. 1 Preparação do Plano de Produção (para atividade sazonal) Então, como deverá ser programado o volume anual de produção de unidades para o período?

47 Apontam-se três soluções: a) dar preferência à estabilidade da produção, ou seja, uma média de produção mensal b) dar preferência à estabilidade dos estoques, ou seja, uma média de produção mensal que garanta um montante em estoque previamente determinado c) desconsiderar as duas alternativas e manter um equilíbrio entre quantidade produzida e vendida, por meio de uma política que determine estes números

48 2. Planejamento e Controle da Produção 2. 2 Política de Planejamento de Estoques Aqui está o grande desafio, sem estoques não há vendas, porém o investimento em estoque é o dos mais incertos dentro do ambiente empresarial.

49 2. Planejamento e Controle da Produção 2. 2 Política de Planejamento de Estoques Para PPE, deve-se levar em consideração a) vendas estoques elevados de produtos acabados são garantias de vendas b) produção estoques elevados de matérias primas são garantias de produção

50 2. Planejamento e Controle da Produção 2. 2 Política de Planejamento de Estoques Para PPE, deve-se levar em consideração c) compras quantidade elevada de itens além de garantir bons preços reduzem o gasto administrativos com esta operação d) finanças para estoques elevados o sacrifício financeiro é maior, podendo outras áreas ficarem desprovidas de tais recursos

51 2. Planejamento e Controle da Produção 2. 3 Estabilidade da Produção A EP, mesmo em atividades sazonais, possibilita: a) estabilidade de emprego menor rotação de mão de obra, atração de mo mais qualificada, redução com treinamento, etc..

52 2. Planejamento e Controle da Produção 2. 3 Estabilidade da Produção A EP, mesmo em atividades sazonais, possibilita: b) economia na compra de matéria prima descontos por quantidades, redução de riscos associados à manutenção de estoques, etc..

53 2. Planejamento e Controle da Produção 2. 3 Estabilidade da Produção A EP, mesmo em atividades sazonais, possibilita: c) melhor utilização das instalações da fábrica por evitar, principalmente a capacidade ociosa.

54 Interatividade O Planejamento e Controle de vendas, tornar-se o mais importante entre os planejamentos, por considerar: a) Todos os objetivos da empresa b) As informações determinadas pela alta direção c) Somente as vendas à vista d) Todas as receitas operacionais de uma empresa e) A principal i fonte de recursos financeiros da organização

55 3. Planejamento e Controle da Utilização e das Compras de Matérias Primas Este planejamento compreende outros quatro: a) Orçamento de matéria prima deve ser elaborado por tipo de mp. b) Orçamento de compras custo de aquisição, datas de entrega e condições de pagamentos, devem ser analisadas.

56 3. Planejamento e Controle da Utilização e das Compras de Matérias Primas Este planejamento compreende outros quatro: c) Orçamento de estoques de matérias primas deve-se considerar a quantidade necessária para produção d) Orçamento do custo das matérias primas apura-se o custo no processo produtivo

57 4. Planejamento e Controle de Custos de Mão de Obra Direta Todo os gastos relacionados com os empregados de uma organização devem se planejados, independente do cargo ocupado, caso contrário seu dispêndio poderá comprometer o Planejamento e Controle de Resultados.

58 4. Planejamento e Controle de Custos de Mão de Obra Direta Situações envolvidas no PCCMOD a) necessidades de recursos humanos b) Recrutamento c) Treinamento d) avaliação e especificação de tarefas e) avaliação de desempenhos f) negociação com sindicatos g) administração salarial

59 4. Planejamento e Controle de Custos de Mão de Obra Direta

60 5. Planejamento de Despesas: Custos Indiretos de Produção, Despesas de Vendas e Administrativas. A importância do PD equilibra-se com a do Planejamento de Vendas, uma vez que enquanto o PV estabelece toda a diretriz da empresa,o PD mostra a necessidade dos gastos e quais poderão ser evitados. Portanto, tanto o PV quanto o PD são inevitáveis para a sobrevivência da organização.

61 5. Planejamento de Despesas: Custos Indiretos de Produção, Despesas de Vendas e Administrativas 5.1 Planejamento de Custos Indiretos de Fabricação É tão importante quanto ao planejamento de MP e MOD, uma vez que os CIF compõem os gastos da fábrica, com ou sem produção. Separar os departamentos da fábrica em Produção e Serviços facilita o controle dos gastos dos CIF.s

62 5. Planejamento de Despesas: Custos Indiretos de Produção, Despesas de Vendas e Administrativas 5.2 Planejamento de Despesas de Vendas As despesas de vendas têm uma relação proporcional direta ao volume de vendas, ou seja, quanto maior o volume vendido, maior serão as DV, porém o equilíbrio deve ser mantido.

63 5. Planejamento de Despesas: Custos Indiretos de Produção, Despesas de Vendas e Administrativas 5.3 Planejamento de Despesas Administrativas Sendo a Administração Geral da empresa descentralizada, ou seja, exercida por diversos departamentos (compras, financeiro, recursos humanos, controladoria) caberá ao gestor de cada área a responsabilidade da elaboração e controle de seus respectivos gastos.

64 6. Planejamento e Controle de Investimentos em Imobilizado É o investimento em imobilizado que garantirá a sobrevivência da empresa, já que tal investimento resulta em produção e vendas, porém, determinar o valor e tempo adequado para sua realização requer um planejamento e controle.

65 6. Planejamento e Controle de Investimentos em Imobilizado 6.1 Avaliação de Investimentos Propostos Deve-se analisar: a) Urgência b) reparos, manutenção c) Crédito d) aspectos não econômicos e) valor e retorno do investimento

66 6. Planejamento e Controle de Investimentos em Imobilizado 6.1 Avaliação de Investimentos Propostos Cinco Métodos de Avaliação: 1º) 1) Payback considera o tempo necessário para recuperar o investimento por meio de fluxos de caixa gerados

67 Cinco Métodos de Avaliação: 1º) Payback : fórmula e anos Investimento líquido realizado Fluxo anual de caixa xemplo: $ = 4 anos $ Ou seja, a empresa levará quatros anos para recuperar o investimento realizado em imobilizado Restrição não leva em consideração o valor do dinheiro no tempo

68 Cinco Métodos de Avaliação: 2º) Retorno Médio sobre o Investimento: relaciona o fluxo anual de caixa ao custo do investimento Fórmula: Fluxo Anual de Caixa Investimento Líquido Realizado Exemplo: $ = 25% ao ano $ Restrição Idem ao Payback

69 Cinco Métodos de Avaliação: 3º) Retorno Médio sobre o Investimento Médio: relaciona o fluxo anual de caixa ao custo do investimento médio Fórmula: Fluxo Anual de Caixa Investimento Líquido Realizado Médio Exemplo: $ = 50% ao ano $ /2 Restrição Idem aos dois Métodos Anteriores

70 Cinco Métodos de Avaliação: 4º) Fluxo de Caixa Descontado: leva em conta o valor do dinheiro no tempo (custo dos juros) Obs: este método depende da escolha de uma taxa mínima desejada de retorno

71 Cinco Métodos de Avaliação: 5º) Taxa Interna de Retorno: a taxa de retorno será calculada e não mais simplesmente informada (conforme o 4º método). Três passos são necessários: 1º Passo: colocar os dados na seguinte equação: Investimento = lucro por período x fator de descontos para dez anos a uma taxa de retorno desconhecida (fator da tabela B)

72 Cinco Métodos de Avaliação: 5º) Taxa Interna de Retorno: (cont..) Investimento = lucro por período x fator de descontos para dez anos a uma taxa de retorno desconhecida (fator da tabela B) Exemplo: $ = $ x fator de descontos para dez anos a uma taxa de retorno desconhecida (fator da tabela B)

73 Cinco Métodos de Avaliação: 5º) Taxa Interna de Retorno: (cont..) 2º Passo: dividir o investimento pelos lucros anuais para determinar o fator de desconto da Tabela B $ / $ = 4,0 (fator da tabela B) 3º Passo: consultar a Tabela B, valor atual de $ 1 recebido anualmente por n anos, na linha de dez anos, e encontrar o fator de desconto mais próximo de 4,0

74 Cinco Métodos de Avaliação: 5º) Taxa Interna de Retorno: (cont..) 3º Passo: consultar a Tabela B, valor atual de $ 1 recebido anualmente por n anos, na linha de dez anos, e encontrar o fator de desconto mais próximo de 4,0 Resposta neste caso 4,0 situa-se entre 20% (4,12) e 22% (3,923) isto nos permite deduzir que a Taxa de Retorno é aproximadamente 22 %

75 Interatividade Dentre os diversos investimentos realizados por um empresa industrial, escolher a melhor alternativa: a) Em estoque, mas somente em matérias primas b) Em duplicatas a receber, por aumentar o volume de vendas c) Em estoque, mas somente em produtos acabados d) Em imobilizado, por permitir a produção e vendas e) Em duplicatas a receber, mas somente sobre as exportações

76 ATÉ A PRÓXIMA!