Categorização, Priorização e Balanceamento de Portfólio

Transcrição

1 , e de Gustavo Teixeira Silva 1 Palestrante Gustavo Teixeira é especialista em gerenciamento de projetos, certificado pelo PMI em 21 como Project Management Professional (PMP), Scrum Master e ITIL. Foi nos últimos 15 anos responsável por projetos dos setores de tecnologia, infraestrutura, saúde, banking e gestão do conhecimento. Atualmente é Consultor associado a Saletto Engenharia de Serviços e diretor na PMBASIS consultoria, colunista do Portal PMKB. Leciona em cursos MBA, in-company e nos preparatórios PMP e CAPM do PMI Minas Gerais, onde é coordenador desde 21. É membro do PMI (Project Management Institute) e do PMI Minas Gerais, onde atua como Executivo Nomeado da Diretoria de Certificação e Profissional. 2

2 PMKB Portal de Gestão de Projetos No ar desde 26, mais de 1,5 milhão de acessos! Dicas, Notícias, Artigos, Conhecimento, Experiência Engenharia, Construção, Gestão de facebook.com/pmkbbr 3 PMKB Portal de Gestão de Projetos 4

3 PMKB Portal de Gestão de Projetos Agenda 5, e de Justificativa 1 6

4 Agenda 2 7 Agenda 3 8

5 Equipe Monte uma equipe com outros colegas, considere que ele é composto por gerentes de projetos, portfólio, executivos e representantes do escritório de projetos. Utilize formulário próprio. 9 Problema A empresa fictícia criada possui: Muitos projetos ativos Projetos errados para o momento Projetos não alinhados com a estratégia Projetos importantes sem recursos não balanceado 1

6 Problema Indicativos de dificuldades da Gestão de Não há um entendimento claro e formal de como os projetos estão conectados com a estratégia da organização. Gerentes de projetos e gerentes funcionais estão permanentemente brigando por recursos. As prioridades mudando. corporativas estão frequentemente 11 Problema Indicativos de dificuldades da Gestão de Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser implementas simultaneamente e que as suas devem ser a prioridade. Projetos são aprovados independente de haver ou não recursos disponíveis 12

7 Empresa Crie uma empresa com a equipe e defina a visão, missão e valores. Complemente com a justificativa para estabelecer a Gestão de, conforme vimos anteriormente. Utilize formulário fornecido. 13 Planejamento Estratégico Para cada US$1 bilhão gastos em um projeto que não atinge seus objetivos de negócios, US$135 milhões são perdidos para sempre. Cerca de 17% fracassaram totalmente. Apenas 62% dos projetos atingem seus objetivos originais e intenções de negócios. Os executivos continuam pensando em projetos e programas como uma competência tática sem conexão com a estratégia. 14

8 Definindo o da Empresa hands on 15 Da estratégia à operação Gerenciamento Executivo Visão Missão Planejamento Estratégico Objetivos Estratégicos Identificar Categorizar Avaliar Selecionar Identificar Riscos do Analisar Riscos do Priorizar Desenvolver Repostas aos Riscos do Portfolio Balancear Portfolio Comunicar Ajustes no Portfolio Autorizar Monitorar e Controlar Riscos do Portfolio Revisar e Reportar Desempenho Monitorar Mudanças na Estratégia Gerenciamento de Projetos e Programas Mensuração de Desempenho Gerenciamento do Gerenciamento de Projetos e Programas Gerenciamento das Operações Encerramento de Projetos e Programas Operações 16

9 DEFINIÇÃO DO PORTFÓLIO DESENVOLVIMENTO PORTFÓLIO Comunicação de Ajustes EXECUÇÃO DO PORTFÓLIO Da estratégia à operação 17 Processos de gestão de portfólios do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 18

10 Processos de gestão de portfólios do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 19 A empresa estabelece um processo que permite identificar os projetos e iniciativas candidatos ao portfólio para execução no próximo período. Deve-se estabelecer uma regra comum para apresentação dos projetos e iniciativas candidatas. Deve-se registrar em uma base única, que pode ser utilizada como banco de ideias para ciclos futuros. A identificação dos projetos é realizada a partir do desdobramento da estratégia. T 2

11 Desdobramento da estratégia E.V. Aquisição da Empresa Z Ampliar base de clientes Aumentar em 2% o lucro bruto até 216 Dar foco em produtos mais rentáveis Nova Campanha Publicitária Pesquisa de novos produtos Revisão das Margens 21 do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 22

12 Processo de agrupamento dos projetos em função das suas características em comum. O principal objetivo é garantir que haja direcionamento de recursos financeiros a cada uma das categorias, de acordo com a estratégia estabelecida pela organização. A lógica de criação de categorias deve ser a mesma utilizada para alocação do orçamento da organização. T 23 Exemplos de categorias Expansão do negócio; Melhoria do negócio; Mandatórios ou regulatórios; Infraestrutura; Novos produtos; Corporativos; Internos; Redução de custos; Aumento de receitas; 24

13 Projetos Candidatos já Categorizados Projetos Candidatos Identificados Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E Projeto F Projeto G Projeto H Projeto I Projeto J Projeto K Projeto L Projeto M Projeto N Categoria Expansão Projeto A Projeto B Projeto F Projeto G Categoria Melhoria Projeto C Projeto D Projeto E Projeto J Projeto K Categoria Corporativo Projeto H Projeto I Projeto L Projeto M Projeto N 25 do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 26

14 Processo de busca de informações no maior nível de detalhe possível para a tomada de decisão. Torna-se necessário estabelecer um processo formal de avaliação, no qual os aspectos a serem avaliados são de conhecimento comum. É possível estabelecer itens distintos de avaliação para categorias de projetos. Os itens de avaliação serão transformados posteriormente em critérios de seleção e priorização. 27 dos riscos do portfolio do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 28

15 dos riscos do portfolio RBS Risk Breakdown Structure Projeto Técnico Requerimentos Tecnologia Complexidade Interfaces Performance Qualidade Legais Gerenciamento do Projeto Pessoas Contratados Regulatórios Mercado Cliente Clima Dependências Recursos Funding priorização Estimativas Planejamento Controle Comunicação T 29 do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 3

16 Processo de escolha dos projetos candidatos, os que poderão, potencialmente, ser realizados no próximo período. Envolve a escolha dos projetos que são fundamentais para a materialização da estratégia da organização. A organização poderá não ter recurso para executar todos os projetos, tendo portanto que executá-los nos ciclos seguintes. Reduz a probabilidade de decisões com base em interesses políticos ou pessoais. 31 "Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito". Peter Drucker 32

17 Exemplos de critérios Financeiros Custo total Payback Lucratividade TIR Taxa Interna de Retorno Fluxo de Caixa Ambiente Político Comprometimento das partes interessadas Tempo Alinhamento com a estratégia Competição e concorrência Atuação e Operação Global Fortalecimento da presença local Logística Disponibilidade de fornecedores Recursos Naturais Sinergia entre projetos Complexidade Favorabilidade do ambiente tecnológico Risco Recursos Humanos Validade Emergencial Duração Operação Estratégicos Disponibilidade de Mão de Obra Esforço necessário Maturidade da Equipe Previsibilidade Exposição aos riscos Probabilidade de sucesso técnico Probabilidade de sucesso no mercado 33 Projetos candidatos já categorizados e avaliados Categoria Expansão Projeto A - $5 Projeto B - $1 Projeto F - $5 Projeto G - $3 Projetos candidatos já categorizados, avaliados e em ordem de seleção Categoria Expansão Projeto F - $5 Projeto B - $1 Projeto A - $5 Projeto G - $3 Categoria Melhoria Projeto C - $1 Projeto D - $1 Projeto E - $2 Projeto J - $3 Projeto K - $1 Categoria Melhoria Projeto K - $1 Projeto D - $1 Projeto C - $1 Projeto J - $3 Projeto E - $2 Categoria Corporativo Projeto H - $5 Projeto I - $5 Projeto L - $5 Projeto M - $5 Projeto N - $1 Categoria Corporativo Projeto N - $1 Projeto M - $5 Projeto L - $5 Projeto H - $5 Projeto I - $5 Orçamento Disponível $1 Linhas de Corte 6% do Orçamento para Expansão 2% do Orçamento para Melhoria 2% do Orçamento para Corporativo 34

18 do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 35 Definir qual é a ordem que os projetos devem ser executados, pois a organização pode não ter recursos suficientes para executar todos os projetos simultaneamente. Assim como na seleção, é necessário estabelecer os critérios para tomada de decisão quanto a priorização dos projetos. 36

19 de projetos já selecionado de projetos já ordenados por prioridade Projeto F - $5 Projeto B - $1 Projeto K - $1 Projeto D - $1 Projeto N - $1 Projeto M - $5 Projeto L - $5 Projeto K - $1 Projeto L - $5 Projeto F - $5 Projeto N - $1 Projeto D - $1 Projeto M - $5 Projeto B - $1 T 37 do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 38

20 Envolve programar os projetos no tempo, levando-se em conta as restrições da empresa. As restrições podem ser relacionadas a disponibilidade de recursos, fluxo de caixa e sequência lógica entre projetos, já que um pode depender do outro. Deve-se realizar projetos em paralelo cujas restrições não impeçam. 39 Disp. Inicial de Recurso Disp. Final de Recurso Disp. Inicial de Caixa Disp. Final de Caixa Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez PRJ $$$ DUR REC K 1 2m 2 L 5 1m 2 F 5 5m 3 N 1 2m 1 D 1 2m 2 M 5 1m 2 B 1 2m 1 PRJ Projeto DEPENDE DO PROJETO B $$$ - Orçamento DUR Duração em Meses REC Quantidade de Recursos Demandada 4

21 Resposta aos riscos do portfólio do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do T 41 Comunicação de ajustes do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 42

22 Comunicação de ajustes Ajustes no portfólio devem ser comunicados aos stakeholders para que suas expectativas estejam alinhadas. 43 do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 44

23 Significa obter o compromisso sobre a programação estabelecida para o próximo ciclo de execução. A boa prática recomenda que essa decisão seja conjunta, envolvendo todos os tomadores de decisões. A organização pode, eventualmente, criar um Comitê de Gerenciamento de. T 45 Revisão e reporte do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 46

24 Revisão e reporte Processo de acompanhamento do andamento da programação prevista, bem como verificação se as estratégias estabelecidas estão sendo implementadas. Garantia de que o portfólio está sendo executado conforme o esperado, especialmente no que tange as restrições organizacionais existentes. Envolve também a identificação dos resultados de negócio esperados e de fato alcançados. 47 Controle de mudanças no portfólio Mudanças no portfólio podem ocorrer e são vistas como naturais. Gerenciar as mudanças envolve garantir que as alterações ocorridas durante o ciclo de vida do portfólio sejam devidamente avaliadas e aprovadas. As razões de mudanças podem ser várias, tais como mudança na estratégia, na conjuntura organizacional ou em relação ao próprio desempenho dos projetos. 48

25 Controle dos riscos do portfólio do Desenvolver Respostas os Riscos do Riscos do 49 Obrigado! Gustavo Teixeira Silva 5