Jornada do CFO 2015 A caminho da transparência

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1 Jornada do CFO 2015 A caminho da transparência Camila Araújo, sócia de Gestão de Riscos Empresariais e responsável do Centro de Governança Corporativa da Deloitte

2 A pauta da ética e da transparência nunca foi tão forte. Grande oportunidade de elevar a régua e impulsionar esse processo evolutivo. Como resposta ao momento de crise, antecipa-se que o legado para o país será positivo.

3 Um esforço contínuo para a transformação Os negócios adequam-se à nova realidade do mercado em meio à adoção de melhores práticas e a tentativas de mudanças culturais. Pressões regulatórias Fruto de um movimento amplo na direção da ética e da transparência Lei Anticorrupção como um marco do rigor ético que se espera das organizações Pressões do mercado Transparência e a confiança como elementos críticos para transmitir credibilidade e manter a atratividade e o acesso a investimentos

4 Metodologia e amostra

5 Metodologia e amostra Participaram da pesquisa 103 empresas 77% dos profissionais respondentes pertencem ao grupo de gestão das empresas (diretores, presidentes e conselheiros)

6 Metodologia e amostra Aumento da participação de empresas de capital aberto, de 13% em 2013 para 20% em % Minha empresa não tem capital aberto, mas existem planos de abrir o capital em até três anos 17% Minha empresa tem capital aberto e existem planos de fechar o capital nos próximos três anos

7 Metodologia e amostra 42% são subsidiárias de grupo empresarial 33% têm controle familiar 79% tem origem de capital brasileira 38% têm mais de R$ 1 bilhão de faturamento

8 Metodologia e amostra Novos setores presentes nesta edição do estudo: máquinas, equipamentos e ferramentas; petróleo, gás e mineração; editorial e gráfico; infraestrutura; turismo, hotelaria e lazer e serviços especializados

9 Perfil do conselho de administração e dos comitês Discreto aumento no número de empresas em que o diretor executivo exerce o papel de presidente do conselho de administração. Esse aspecto não passou por uma necessária evolução nos últimos anos. Pode ser reflexo de um aumento geral no número de conselhos formados no Brasil, especialmente em empresas de médio porte e em início do processo de estruturação de mecanismos de governança.

10 Perfil do conselho de administração e dos comitês O aumento do número de membros independentes dos conselhos contribui para a profissionalização e o equilíbrio na relação de poder entre as esferas executivas e de governança. A prática de envolver membros independentes em conselhos se estende também a comitês específicos, onde 47% das empresas destacaram que seus comitês contam com a participação de membros independentes

11 Perfil do conselho de administração e dos comitês Aumento relevante das empresas que declararam possuir conselhos com entre seis a dez pessoas. Recomendação de que os conselhos tenham entre quatro e oito membros. 86% dos conselhos contém entre 3 e 10 membros bastante próximo as melhores práticas

12 Perfil do conselho de administração e dos comitês Já os comitês específicos apresentam, em sua maioria (61%) de 3 a 5 membros.

13 Perfil do conselho de administração e dos comitês 45% da empresas indicaram a participação de mulheres nos comitês Apesar de ser um tema fortemente discutido, incluindo iniciativas de conscientização e regulamentação, a participação das mulheres nas instâncias de governança é outro indicador que parece não ter sido endereçado pelas empresas.

14 Percepções sobre governança corporativa Embora tratem-se de equipes que atuam na área há um tempo significativo, aplicam as práticas de governança há menos de cinco anos.

15 Percepções sobre governança corporativa Salto de 76% no número de respondentes que assinalaram como alta a efetividade do framework de governança corporativa 94% dos respondentes reconhecem a relevância de uma boa estrutura de governança para a sua organização

16 Motivações para a estruturação de um framework de governança Parte 1 Aumento da transparência e qualidade das informações, somada a necessidade de profissionalização da gestão aparecem como os maiores motivadores para adoção de práticas de governança corporativa Pressões regulatórias e de mercado ganharam relevância no período, com o maior salto entre os respondentes, de 2013 e 2015

17 Motivações para a estruturação de um framework de governança Parte 2 Não obstante, a percepção de que a boa governança é um gatilho para a redução de custos de captação, assim como uma necessidade para a abertura de capital, mais do que dobrou no período analisado.

18 As 8 dimensões de Governança Corporativa

19 Governança em oito dimensões Diretrizes estratégicas Gestão de riscos Estrutura e organização Comunicação e informação Plano de negócios Supervisão e controle Processos e sistemas Gestão do desempenho

20 Diretrizes estratégicas As empresas investiram fortemente, nos últimos dois anos, na implementação das diretrizes estratégicas de seus negócios, em todas as frentes indicadas na pesquisa

21 Estrutura e organização Efetiva implementação de Conselhos de Administração e formalização do Acordo de Acionistas entre 2013 e 2015 Houve também o aumento na adesão ao comitê de reputação e crises.

22 Plano de negócios Nota-se uma concentração na tomada de decisão (centralização de poder) assim como uma pequena redução na aplicação de estratégias de sustentabilidade, apesar da crescente cobrança da sociedade e do mercado.

23 Processos e sistemas Aumentos significativo dos instrumentos de governança de TI, que precisam ser acompanhados de um plano estruturado de continuidade de negócios

24 Gestão de riscos Abordagens sofisticadas de mapeamento e monitoramento de riscos estratégicos, assim como a definição de estratégias de resposta aos riscos apresentaram maior salto entre os estudos.

25 Comunicação e informação Crescimento em todos os indicadores. Destaca-se a evolução de indicadores que não dependem da natureza societária das organizações. Conclui-se que a transparência se tornou uma iniciativa necessária e de sobrevivência para as empresas

26 Supervisão e controle Maior crescimento em implementação da função e do programa de compliance. Aderência ao monitoramento de riscos associados a colaboradores, fornecedores e terceiros está entre as mais baixas, mas há potencial de crescimento

27 Gestão do desempenho Foco no desenvolvimento profissional dos conselheiros e executivos, para fins de sucessão e continuidade de negócios frente aos desafios da economia.

28 A adesão a cada um dos pilares de governança Crescimento superior a 100% na adesão das empresas, as melhores práticas de governança corporativa Diretrizes estratégicas Estrutura e organização Plano de negócios Processos e sistemas Gestão de riscos Comunicação e informação Supervisão e controle Gestão do desempenho

29 Os caminhos da governança Conclui-se que os conceitos sobre Governança Corporativa estão mais fortes no dia-a-dia das organizações e que por isso, sua implementação e gestão tem se aproximado ao ranking ideal.

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