A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O CRM EM AGÊNCIAS DE VIAGENS E TURISMO OPERANDO NO BRASIL

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1 FABIANO DURÃO LANINI A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O CRM EM AGÊNCIAS DE VIAGENS E TURISMO OPERANDO NO BRASIL COPPEAD/UFRJ 2005

2 ii A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O CRM EM AGÊNCIAS DE VIAGENS E TURISMO OPERANDO NO BRASIL FABIANO DURÃO LANINI Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto COPPEAD de Administração Orientador: Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira RIO DE JANEIRO 2005

3 iii A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O CRM EM AGÊNCIAS DE VIAGENS E TURISMO OPERANDO NO BRASIL FABIANO DURÃO LANINI Dissertação submetida ao Corpo Docente do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro COPPEAD/UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre. Aprovada por: - Orientador e Presidente da Banca Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. Donaldo de Souza Dias COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. José Afonso Mazzon - USP FEA/USP Rio de Janeiro 2005

4 iv Lanini, Fabiano Durão. A Sofisticação da Gestão e o CRM em Agências de Viagens e Turismo Operando no Brasil / Fabiano Durão Lanini. Rio de Janeiro, f. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Administração COPPEAD, Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira 1. Tecnologia da informação. 2. CRM. 3. Administração - Teses. I. Nogueira, Antônio Roberto Ramos (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto de Pós- Graduação em Administração. III. Título.

5 v RESUMO LANINI, Fabiano Durão. A Sofisticação da Gestão e o CRM em Agências de Viagens e Turismo Operando no Brasil. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ; Dissertação (Mestrado em Administração). Os últimos anos têm sido turbulentos para a indústria de viagens. Uma recessão econômica diminuiu drasticamente as viagens em muitos mercados; novas formas de turismo alternativo ganham força, gerando uma redução do turismo de massa e, principalmente, a difusão das novas tecnologias de informação e comunicações tem feito com que novos entrantes ganhem mercado com novos modelos de negócio. As companhias aéreas reduziram drasticamente as comissões pagas às agências de viagem, devido ao crescente uso da Internet pelos clientes para obter informações de viagens e para fazer reservas de vôos. Para ter sucesso neste novo ambiente de negócios, as agências de viagem precisam prover uma quantidade significativa de informações de alta qualidade. Caso as agências forneçam menos do que informações perfeitas, será mais eficiente para clientes e operadoras sobrepassá-las. Sendo assim, uma gestão efetiva do relacionamento com o cliente se torna mais importante do que nunca, sendo considerada pelos principais executivos do setor como o ponto de inflexão entre as agências que terão sucesso neste novo ambiente e aquelas que serão expelidas dele. Neste contexto, esta dissertação buscou mensurar a sofisticação da Gestão do Relacionamento com o Cliente nas Agências de Viagem que operam no Brasil, identificando as principais dimensões organizacionais que podem estar correlacionadas a projetos de CRM, e segmentar os participantes da pesquisa de acordo com seu nível de Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro, Administração de Recursos Humanos, Administração de Dados, Planejamento do Relacionamento com o Cliente, Abrangência da Aplicação de CRM e Resultados obtidos com o CRM. Foram identificados, pelas análises estatísticas, três grupos de empresas, denominadas de inovadoras pragmáticas, inovadoras empreendedoras e conservadoras. De forma geral, a Gestão do Relacionamento com o Cliente nas empresas estudadas ainda é limitada, com foco predominante em questões operacionais como a melhoria do atendimento e satisfação dos clientes. Ainda existe muito espaço para melhoria de resultados da gestão do relacionamento com os clientes, principalmente através da utilização das capacidades analíticas - que podem gerar, por exemplo, aumento de produtos vendidos por cliente, aumento do retorno das campanhas de marketing e aumento da base de clientes - e das capacidades colaborativas, que permitem, por exemplo, o aumento da capacidade de inovação. As empresas pesquisadas estão obtendo resultados financeiros modestos com a gestão do relacionamento com o cliente, como: redução de custos, aumento de vendas, aumento de rentabilidade, e melhoria do desempenho financeiro.

6 vi ABSTRACT LANINI, Fabiano Durão. A Sofisticação da Gestão e o CRM em Agências de Viagens e Turismo Operando no Brasil. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ; Dissertação (Mestrado em Administração). Last years in the travel industry have been turbulent. An economic downturn has drastically diminished travels in many markets; new alternative tourism ways are gaining momentum, impacting the mass tourism market and the difusion of new information and communication technologies has allowed new entrants to gain market share with new business models. Airline companies have also drastically diminished the amount of comissions paid to travel agencies, due to the increasing use of the Internet by clients to get travel information and to buy tickets. To succeed in this new business environment, travel agencies must provide a relevant amount of high quality information. Unless they provide perfect information, it will be better for clients and operators to surpass them. So, an effective customer relationship management is more important than ever, and is rated by travel executives as the inflection point between successful and insolvent travel agencies. In this context, the present dissertation s goal was to measure the level of sophistication of customer relationship management at Brazilian tourism and travel agencies, identifying the main organizational dimensions that can be correlated to CRM initiatives, and segmenting the research s respondents in accordance with their level of Planning and Control Process, their Human Resources Orientation, their Future Orientation, their Data Administration, and their Planning, Scope and Results achieved with CRM initiatives. Statisctical analysis provided three different groups of firms, named pragmatic innovators, entrepreneur innovators and conservative. Generaly, the customer relationship management is still limited in the studied firms, with predominant focus on operational issues like customer care and satisfaction improvement, and there is much room to improve the results of customer relationship management in these companies by using analytical capabilities which can improve the number of goods sold per client, improve the return of marketing campaigns, and improve the customer base and by using colaboration capabilities, which can improve the innovation capability. As a result, the studied companies are getting modest financial results with customer relationship management, like cost reduction, sales improvement, profitability impovement and financial performance improvement.

7 vii AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira, por todo o conhecimento que comigo compartilhou e por todo o incentivo, apoio, paciência e críticas a este trabalho; Aos meus pais Edson e Regina pelo amor e apoio incondicional de toda uma vida; à minha irmã Fernanda e ao meu cunhado Rodrigo, pelo companheirismo, amor, amizade e incentivos constantes, sem os quais este trabalho não teria sido possível; Aos grandes amigos Fábio Meletti, Everton Silva e André Rodrigues, por todo o apoio técnico, conceitual e psicológico durante os anos de mestrado e, principalmente, nos meses de desenvolvimento deste trabalho; À Srta. Cláudia Durand, da ABAV-RJ, especialmente pela atenção e apoio dispensados à pesquisa; Aos professores José Afonso Mazzon e Donaldo de Souza Dias, pelas preciosas críticas e sugestões que enriqueceram esta pesquisa; A todos os professores que incutiram em mim o benefício da dúvida e a convicção da vitória; A todos os queridos funcionários do Coppead/UFRJ que fizeram deste tempo um álbum de lembranças inesquecíveis, seja pela recepção calorosa, pela busca infindável de livros, pela fotocópia às pressas, pelo lanche após o horário ou aquele indispensável sorriso diário. Aos novos e grandes amigos companheiros da Turma 2003 do Mestrado do Coppead/UFRJ, e todos que direta ou indiretamente me ajudaram neste trabalho. Enfim, agradeço, admirado, a dádiva da Vida, que nos surpreende e emociona a cada dia!

8 viii SUMÁRIO I PROBLEMA...9 I.1 INTRODUÇÃO...9 I.2 OBJETIVOS...11 I.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...11 I.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO...11 II - REFERENCIAL TEÓRICO II.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE...14 II.2 - A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...27 II.3 - O DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO...34 II.4 A ADMINISTRAÇÃO DE DADOS...47 II.5 A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)...50 II O Segmento das Agências de viagem e o CRM II.6 - AS AGÊNCIAS DE VIAGEM NO BRASIL...78 III METODOLOGIA III.1 AS PERGUNTAS DA PESQUISA...83 III.2 AS HIPÓTESES DA PESQUISA...84 III.3 MACROCONSTRUTOS...86 III.4 TIPO DE PESQUISA...87 III.5 UNIVERSO E AMOSTRA...87 III.6 SELEÇÃO DOS SUJEITOS...88 III.7 COLETA DE DADOS...88 III.8 TRATAMENTO DOS DADOS...90 IV RESULTADOS E DISCUS SÃO IV.1 - DADOS DEMOGRÁFICOS DOS RESPONDENTES...93 IV.2 ANÁLISE DOS MACROCONSTRUTOS IV.3 TESTES DAS HIPÓTESES V CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES V.1 IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS V.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS E RECOMENDAÇÕES V.3 LIMITAÇÕES DO MÉTODO V.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS VI REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS VII ANEXOS VII.1 MENSAGEM DE CONVITE À PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA VII.2 QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA...154

9 I PROBLEMA I.1 INTRODUÇÃO As relações comerciais têm sofrido profundas transformações com o passar das décadas. Durante a segunda metade do século XIX, as empresas podiam vender quase tudo que produzissem, o que caracterizou toda uma era de negócios focados em produção. No início do século XX, a competição estava aumentando e as empresas visualizariam que era necessário convencer os consumidores a comprar seus produtos, caracterizando um marketing orientado a vendas. Em meados da década de 50, as empresas começaram a perceber que precisavam produzir o que as pessoas queriam ao invés de convencê-las a comprar o que elas tinham a vender, caracterizando a era da orientação para marketing, a qual foca no atendimento das necessidades de segmentos de mercado. O novo milênio marca o início de uma nova era, de orientação centrada no cliente, na qual a empresa é capaz de tratar cada consumidor de forma individual e única, de acordo com suas preferências (Bose, 2002). O setor de agências de viagens e turismo, não obstante, tem sido alvo de constantes transformações. Com a desregulamentação do transporte aéreo e do aumento do poder de compra da população, houve um aumento significativo de pessoas viajando de avião, com uma parcela desse público adquirindo pacotes de viagens de negócio ou de lazer. Por outro lado, a diminuição do comissionamento feito pelas companhias aéreas pela emissão de bilhetes, e o fato das agências se encontrarem, em posição frágil, no meio do turbilhão provocado pela emergência das novas tecnologias de informação e comunicação, como a Internet, tem feito com que as empresas do setor repensem suas estratégias operacionais e comerciais (GAZETA MERCANTIL, 2002). A difusão das novas tecnologias de informação e comunicações tem feito com que novos entrantes ganhem força com novos modelos de negócio. Os clientes têm feito um uso cada vez maior da Internet para obter informações de viagens e para fazer reservas de vôos. Para ter sucesso neste novo ambiente de negócios, as agências de viagem precisam prover uma quantidade significativa de informações de alta qualidade. Caso as agências forneçam menos do que informações perfeitas, será mais eficiente para clientes e operadoras sobrepassá-las e lidar diretamente com os clientes finais (Lewis et. al., 1998).

10 10 Nesse contexto, no qual a gestão do relacionamento com o cliente tornou-se um elemento fundamental, senão o principal, da estratégia de sobrevivência e crescimento das agências de viagem e turismo, a presente pesquisa procura descrever como as empresas do setor operando no Brasil estão gerenciando seu relacionamento com os clientes, avaliando questões referentes ao planejamento para a Gestão do Relacionamento com o Cliente, à Abrangência do Relacionamento com o Cliente e aos Resultados obtidos com a Gestão do Relacionamento com o Cliente, bem como analisar os fatores organizacionais que influenciam esta postura, passando pelo processo de planejamento e de controle destas empresas, o direcionamento de seus recursos humanos, o grau de importância que a atenção ao futuro recebe da empresa e como elas gerenciam os dados corporativos. O texto está estruturado da seguinte forma: Capítulo II apresenta a Revisão da Literatura sobre os temas da pesquisa; Capítulo III relaciona didaticamente a metodologia empregada; Capítulo IV apresenta os resultados do trabalho; Capítulo V apresenta a conclusão; Capítulo VI exibe as referências bibliográficas. No anexo 1 encontram-se a carta-convite enviada aos respondentes e o questionário utilizado na pesquisa.

11 11 I.2 OBJETIVOS O objetivo desta pesquisa consiste em descrever a sofisticação da Gestão do Relacionamento com o Cliente nas empresas do setor de Agências de Viagens e Turismo no Brasil, fornecendo informações ainda não disponíveis aos profissionais da área e oferecendo subsídios para estudos posteriores sobre o tema. Para isso, busca analisar as principais dimensões organizacionais que podem estar correlacionadas com a Gestão do Relacionamento com o Cliente, e posteriormente classificar os participantes da pesquisa de acordo com o seu Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados, Planejamento da Gestão do Relacionamento com o Cliente, Abrangência da Gestão do Relacionamento com o Cliente, e Resultados Obtidos com a Gestão do Relacionamento com o Cliente, além de verificar como estes Macroconstrutos estão relacionados entre si. I.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO A presente pesquisa não pretende desenvolver um modelo de implantação para projetos do gênero, tampouco sugerir um novo modelo analítico e explicativo dos assuntos abordados, e sim descrever a percepção dos executivos das empresas do setor acerca dos fatores organizacionais que estão associados ao planejamento, à abrangência e aos resultados obtidos com a Gestão do Relacionamento com o Cliente, a partir de questões consolidadas na literatura sobre os temas abordados, que foram operacionalizadas por um instrumento de pesquisa desenvolvido pela linha de pesquisa iniciada por Nogueira (1999). O objeto de estudo desta pesquisa é o setor de agenciamento de viagens e turismo, que ainda não havia sido estudado pela linha de pesquisa. I.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Do ponto de vista econômico, esta pesquisa aborda um dos mais importantes e expressivos setores da economia mundial. De acordo com o relatório anual de Progresso e Prioridades 2004/05 do Conselho Mundial de Viagens & Turismo (WTTC), espera-se que em 2004 a indústria tenha contribuído diretamente com cerca de 3,8 % para o PIB (produto interno bruto) mundial (US$ 1,5 trilhões). Se levarmos em consideração também os impactos

12 12 indiretos na economia, este valor subiria para 10,4% (US$ 4,2 trilhões). A tendência é que se criem 9,9 milhões de novos empregos, sendo que 3,3 milhões de empregos diretos, elevando o número de postos de trabalho do setor para um total de 214,7 milhões (WORLD TRAVEL & TOURISM COUNCIL, 2004). No Brasil, a expectativa é de que em 2004, a atividade de viagens e turismo no Brasil tenha tido uma demanda total de R$ 133 bilhões (US$ 44,4 bilhões), representando cerca de 3,0 % do produto interno bruto brasileiro e sendo responsável por empregos, ou aproximadamente 2,8% de toda a força de trabalho do país. Porém, considerando os impactos indiretos nos outros setores da economia, sua influência real seria ainda maior, contribuindo para cerca de empregos, ou quase 6,7% do total da força de trabalho do país, e com R$ 114,7 bilhões para o produto interno bruto brasileiro, cerca de 7% do total (WORLD TRAVEL & TOURISM COUNCIL, 2004). Entre os anos de 1998 e 2001, a utilização do meio de transporte aéreo em viagens subiu de 6,8% para 9,0% em número de viajantes. No setor hoteleiro, observa-se também um crescimento da participação de hotéis - de 11,5% em 1998 para 15% em e de pousadas - de 2,9% em 1998 para 5% em como meio de hospedagem em detrimento do aluguel de casas e do uso de casas de amigos. O número de viajantes que utilizam serviços de agências de viagens também obteve um aumento significativo, de 5,4% em 1998 para 7,7% em 2001 (EMBRATUR, 2003). No plano empresarial, a presente pesquisa aborda a gestão do relacionamento com o cliente (CRM), uma questão considerada fundamental para o sucesso futuro por mais de 80% dos executivos das agências de viagem e turismo, de acordo com pesquisa da consultoria KPMG com empresas dos EUA, Europa e Inglaterra (FRASER, 2002), muito em função do ambiente de pressão e constantes mudanças em que o setor encontra-se atualmente, fazendo com que as empresas revisem seus modelos de negócio e focalizem o relacionamento com os clientes como o seu principal ativo capaz de mantê-los competindo com os novos entrantes. Assim sendo, a pesquisa poderá colaborar para um aumento do grau de importância, por parte das agências de viagem e turismo operando no Brasil, de uma gestão efetiva do relacionamento com os clientes, e contribuir para melhorar seu desempenho financeiro. As empresas do setor podem identificar, com o auxílio dos resultados da pesquisa, os pontos que precisam aprimorar na gestão do relacionamento com o cliente e desenvolver planos de implementação de programas abrangentes de mudança organizacional com vistas a posicionar o cliente como o foco estratégico da empresa.

13 13 No âmbito acadêmico, a presente pesquisa vem confirmar a adequação do instrumento de pesquisa desenvolvido por Nogueira (1999), aplicado em diversos outros setores e aprimorado por esta pesquisa, para identificar a sofisticação da gestão das empresas pesquisadas, envolvendo principalmente elementos do processo de planejamento e controle, direcionamento dos recursos humanos e direcionamento para o futuro. Além disso, trata-se de uma pesquisa quantitativa inédita no setor de Agências de Viagem no Brasil, o que pode servir como subsídio para o desenvolvimento de diversas outras pesquisas para entender com maior quantidade de detalhes o fenômeno da gestão do relacionamento com clientes nas empresas brasileiras.

14 14 II - REFERENCIAL TEÓRICO Este estudo relaciona-se às áreas de conhecimento de Estratégia Empresarial, Marketing e Tecnologia de Informação, com ênfase nos aspectos de planejamento e controle gerencial. O conceito de Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) é um ponto crítico neste contexto, por ser uma das áreas em que a interação entre o Marketing e a Tecnologia da Informação é mais profunda. Com o intuito de embasar solidamente os fundamentos teóricos envolvidos neste trabalho e situá-lo na fronteira destas áreas de conhecimento, aproveitando ao máximo as contribuições de outros autores e pesquisadores, foi realizada uma revisão da literatura referente aos itens de Estratégia, Planejamento e Controle, Administração dos Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados e Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM). II.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE Christensen et al.(1973) fazem algumas perguntas que podem ajudar uma empresa a identificar a adequação e o alinhamento de uma estratégia. São elas: A estratégia está identificada e foi comunicada de forma clara, tanto em palavras quanto em ações práticas? A estratégia explora ao máximo as oportunidades do ambiente? A estratégia é consistente com as competências e recursos atuais e futuros? As provisões da estratégia e o programa de políticas que a definem são consistentes? O grau de risco da estratégia é viável em termos econômicos e pessoais? A estratégia está alinhada aos valores pessoais e aspirações dos principais gerentes? A estratégia é apropriada ao nível desejado de contribuição social definido pela organização? A estratégia provê um estímulo claro para o comprometimento e esforço organizacional?

15 15 Existem indicadores que avaliem a resposta dos mercados e segmentos de mercados à estratégia definida? Porter (1979) focaliza a formulação estratégica no ambiente de concorrência, e apresenta um modelo para a análise competitiva de um setor de atividade. Neste modelo, o potencial de atratividade de um setor de atividade é a resultante de cinco forças: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes do setor, que pode levar a guerras de preço e corroer as margens da indústria; Ameaça de novos entrantes, que aumentam a capacidade da indústria e a competição por market share caso as barreiras de entrada sejam fracas; Ameaça de produtos e/ou serviços substitutos com boa relação custo/benefício, que exercem uma pressão sobre as margens da indústria; Poder de negociação dos fornecedores, que aumenta quando: existem poucos fornecedores, não existem concorrentes ou substitutos, existem altos custos de mudança, há possibilidade de integração para frente pelo fornecedor ou a empresa não é um cliente importante para o fornecedor; Poder de barganha dos clientes, que aumenta quando: estão concentrados, associados ou compram em grandes volumes, não há diferenciação entre os produtos ou há a possibilidade do cliente integrar para trás, adquirindo os suprimentos e produzindo por si só. O estrategista deve avaliar estas forças e suas causas, identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa e dos concorrentes, e então criar um plano de ação que contenha: O posicionamento da empresa que melhor a defenda das forças competitivas; Movimentos estratégicos que influenciem o equilíbrio das forças; e Ações que aproveitem, antes dos competidores, as mudanças previstas nos fatores subjacentes às forças. Porter (1980) categoriza três estratégias genéricas que possibilitam enfrentar as cinco forças competitivas e superar as demais empresas de um mesmo setor de atividade: Liderança em custo - tem como objetivo atingir a liderança no custo total em uma indústria, por meio de um conjunto de políticas funcionais como ganhos de escala, programas de reduções e controle de custos.

16 16 Diferenciação tem como objetivo posicionar os produtos ou serviços da empresa de forma diferenciada no mercado, de forma que os consumidores percebam-nos como únicos no âmbito de toda indústria. Foco tem como objetivo focar a oferta de produtos e serviços da empresa a um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico específico, partindo da premissa de que pode atender seu alvo estratégico estreito mais efetivamente do que os concorrentes que competem com escopo mais amplo. Uma empresa não deve parar no meio termo entre as estratégias genéricas, pelo risco de não suportar a pressão de concorrentes que focalizam sua atenção e seus recursos com o objetivo de serem os melhores em uma determinada estratégia. Ackoff(1983) alertou para o dilema comum na década de 60 envolvendo a previsão (forecasting ou especulação) versus a preparação, propondo que a adoção de uma estrutura organizacional flexível a mudanças e a aplicação de métodos de controle é uma alternativa melhor. Os fatores incontroláveis seriam manipulados de forma melhor com receptividade, e a eficácia das respostas dependeria da habilidade da organização de aprender e adaptar rapidamente. A falácia de que a estratégia deve estar separada das operações, a formulação da implementação, os pensadores dos realizadores, os estrategistas do objeto da estratégia, é debatida por Reid(1989), o qual propõe que a inseparabilidade destes fatores é um fator crítico para que o planejamento estratégico mostre seus benefícios na prática. A condição para o crescimento seria que as organizações tivessem um planejamento estratégico que se preocupe com a implementação numa visão contínua. O autor também enfatiza a importância de definir os objetivos estratégicos de acordo com as aspirações de todos os envolvidos nestes processos, desde sócios, administradores, empregados, clientes, credores, governo, fornecedores e comunidade em geral, estimulando sempre o pensamento fora da caixa, de forma a enfatizar a importância deste tipo de pensamento e a recompensá-lo, removendo também as penalizações. Outro desafio levantado é o de tornar o processo de planejamento estratégico contínuo e integrado ao estilo de vida da organização dentro de um ambiente de aprendizado. Para isso, sugere estabelecer uma filosofia operacional, posicionar o negócio, comprometer com os objetivos estratégicos e revisar e controlar o planejamento.

17 17 Apesar dos muitos significados e definições para os termos comumente usados em planejamento estratégico, parece existir uma tendência de convergência entre alguns principais conceitos (Quinn apud Mintzberg & Quinn, 1991): Missão visão de longo prazo, ou seja, como a organização se vê no futuro. Metas/objetivos o quê deve ser atingido e quando. Planos roteiros detalhados das ações a serem realizadas para que a organização consiga atingir suas metas ou objetivos principais. Políticas regras que definem os limites dentro dos quais as ações devem ocorrer. Estratégias formulações que agregam objetivos, políticas e ações de uma organização em direção a sua missão. Mais especificamente, estratégia seria um padrão ou plano que integra, de forma coesa, os principais objetivos, políticas e ações de uma organização. Uma estratégia bem formulada auxilia a alinhar e alocar recursos de uma empresa de maneira ótima, baseada nas suas competências centrais e deficiências, nos sinais de mudança observados no ambiente e na ação dos concorrentes. Segundo os autores, para que uma estratégia seja efetiva deve conter as seguintes características: Apresentar objetivos claros e decisivos; Promover a iniciativa, preservando a liberdade de ação e reforçando o comprometimento; Concentrar o poder de decisão no momento e local necessários; Ter flexibilidade e margem de manobra, por meio de reservas de recursos; Ser capaz de comprometer a liderança, mais do que simplesmente obter aceitação; Ser dinâmica e ágil o suficiente para surpreender os competidores; Oferecer bases seguras para o negócio, prevenindo aspectos negativos ou reforçando características positivas. O conceito de estratégia corporativa, segundo Andrews apud Mintzberg & Quinn (1991), se constitui de um padrão de decisões que determina os objetivos, propósitos ou metas de uma empresa, produz suas principais políticas e planos para alcançar as metas definidas, e

18 18 define o segmento de negócio no qual a empresa irá atuar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende oferecer aos acionistas, empregados, clientes e comunidade. A estratégia corporativa é definida como um processo organizacional que envolve dois importantes aspectos: a decisão do que fazer e a implementação. A formulação da estratégia envolve basicamente as seguintes etapas: Identificação de oportunidades e riscos; Determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais; Identificação dos valores pessoais e aspirações da gerência sênior; Reconhecimento das responsabilidades para com a sociedade. A implementação da estratégia, por sua vez, envolve os seguintes elementos: Estrutura organizacional e seus relacionamentos, detalhados na divisão do trabalho, na coordenação da responsabilidade dividida e nos sistemas de Informação; Processos e comportamento organizacionais, traduzidos em padrões e medidas, sistemas de incentivo e motivação, sistemas de controle, e no recrutamento e desenvolvimento de gestores; Liderança de topo estratégica, organizacional e pessoal. Kaplan & Norton (1992) estabeleceram um conjunto de medidas de desempenho empresarial denominado balanced scorecard, mais abrangente do que as tradicionais medidas de desempenho financeiro, que refletem apenas as ações tomadas pela empresa no passado. Por considerar que desempenho passado não é garantia de desempenho futuro, o balanced scorecard propõe a adoção de medidas operacionais que são os direcionadores do desempenho financeiro futuro. Estas métricas facilitam o entendimento e a operacionalização da visão da cúpula e dos objetivos da empresa. O acompanhamento, a avaliação e o replanejamento da atividade da empresa devem ser feitos levando em consideração as quatro dimensões: Dimensão do cliente Focaliza a satisfação dos clientes, estabelecendo métricas que permitam a empresa visualizar se está conseguindo aumentar os benefícios

19 19 percebidos pelos clientes. Tende a recair sobre quatro categorias que afetam a forma como o cliente percebe a empresa: tempo, custo, qualidade e serviço; Dimensão de processos internos Focaliza as capacitações da empresa para enfrentar os desafios do mercado. As principais métricas devem reflitam a capacidade da empresa em gerenciar processos eficientes ao atender as necessidades dos clientes e as que estiverem relacionadas ao aprimoramento das competências centrais (PRAHALAD & HAMEL, 1990) da empresa; Dimensão de inovação e aprendizado refere-se à capacidade da empresa lançar novos produtos, criar maior valor para os clientes e aprimorar eficiências operacionais, que podem resultar em penetração de novos mercados e no incremento das suas receitas e margens de lucro; Dimensão financeira Tipicamente tangibilizada por métricas como rentabilidade, crescimento e valor das ações. Tem a intenção de verificar se a estratégia da empresa e a sua implementação estão efetivamente contribuindo para a melhoria do lucro no curto prazo. Uma questão importante, levantada por Doyle(1994) é a definição do que é o sucesso para a organização, para a partir disso medir a performance da empresa de acordo com objetivos definidos para atingir este sucesso específico. De acordo com o autor, as empresas ocidentais focam na lucratividade como medida de performance, o que gera vários conflitos de interesses, pois avalia a performance somente da perspectiva dos acionistas. Já as empresas orientais trabalham com múltiplos objetivos, tentando balancear os interesses também dos funcionários, clientes, comunidade e de sobrevivência de longo prazo, avaliando a performance também por market share, valor de mercado, crescimento e outros parâmetros. A atual definição de padrão de excelência, focado em um único objetivo, gera conflitos de interesses fatais para as organizações. O desafio, neste caso, é balancear o interesse dos vários stakeholders. Doyle(1994) parte da premissa de que os colaboradores buscam para suas demandas mais a satisfação do que a maximização (o que pode não ser aplicável necessariamente em todos os casos), para introduzir o conceito de zona de tolerância margem mínima de tolerância de cada stakeholder para trabalhar em prol de um objetivo.

20 20 Mintzberg(1994) relembra o boom do planejamento estratégico no final da década de 60, onde foi considerado a solução para todos os problemas das organizações, e de muitos erros, dificuldades e conseqüências da utilização desembasada deste processo. O autor relata que as estratégias mais bem sucedidas eram visões e não planos, e possuíam elementos deliberados e emergentes, de flexibilidade de aprendizado e controle cerebral. O verdadeiro propósito do planejamento não seria a criação de planos, mas sim a mudança dos modelos mentais que os tomadores de decisão carregam nas suas mentes. O autor indica que o processo de criação de estratégia deve capturar o que os gerentes aprendem das várias fontes e sintetizar este conhecimento em uma visão da direção que o negócio deve seguir. Indica ainda que a essência da criação de estratégia como um processo de aprendizado é pensar para agir com convicção, mas também agir para ter mais sobre o que pensar. O autor apresenta ainda as três maiores falácias do planejamento estratégico: A Falácia da Previsão: Segundo o autor, visionários utilizam a intuição para antecipar tendências, mas é impossível prever o futuro. A Falácia da Separação: O autor anuncia que os gerentes brilhantes não são aqueles que se abstraem dos detalhes do trabalho diário, e sim aqueles que imergem neles enquanto mantêm-se aptos a abstrair mensagens estratégicas destes detalhes. E que a visão necessária para novas estratégias é indisponível para aqueles que não podem ver com os próprios olhos. A Falácia da Formalização: O autor debate a falácia de que os gerentes têm de programar suas estratégias formalmente, ponto que também é criticado por Reid(1989) e por Langley(1995). O autor chega a afirmar que na maioria das vezes o planejamento formal tem somente extrapolado o passado ou copiado as estratégias de outros competidores. O grande desafio do planejamento na visão de Langley(1995) é construir organizações que combinem checagens e balanços com formas de arbitrar, para que não ocorra a paralisia por excesso de análise nem a extinção por instinto sem análise. Segundo o autor, a paralisia por análise pode se causada por: Dialogue of the Deaf: conflitos de troca de informações entre níveis hierárquicos. O autor sugere que a análise precisa ser combinada com fontes informais de

21 21 influência, e que, para combater este problema, pode ser interessante criar equipes de projeto multinível ou diminuir os níveis hierárquicos (o que pode gerar o próximo problema: The Vicious Circle). The Vicious Circle: conflitos de troca de informação no mesmo nível hierárquico. Este problema pode ser gerado pela hierarquia ou pela liderança fraca. The Decision Vacumm: análises sem sentido de realidade e utilidade. Em muitos casos pode ser melhor manter grupos pequenos de pessoas-chave e enriquecê-los com gerentes contratados. O autor considera que a análise formal normalmente não é a causa da paralisia. São os aspectos estruturais como padrões de participação, poder e opinião. Já a extinção por instinto pode ser causada por: The Dominant Leader: situação em que ninguém confronta o líder, seja por afinidade, admiração, medo ou implicações sobre a carreira. A utilização de advogados do diabo seria uma alternativa para combater este problema. Parallel Power: situação em que pessoas em níveis mais baixos da hierarquia podem fazer o que quiserem. A sugestão seria tornar o processo de tomada de decisão mais transparente e apolítico, e alinhar objetivos estratégicos e pessoais, tendo cuidado para não alimentar tanto a paralisia quanto a extinção. Natural Unanimity: situação em que todos dividem a mesma opinião. Esta configuração pode ser boa em muitas ocasiões, mas pode também ser catastrófico em ambientes novos e de constante mudança, além de muitas vezes tender a manter um ambiente sem controle, que pode prejudicar os resultados da organização. A sugestão seria a busca de novas perspectivas por meio de consultores externos ou contratação de novos gerentes, criação de checagens e balanços, advogados do diabo e análises independentes. O autor reforça a necessidade de continuidade no processo de planejamento estratégico, ao definir que gestão é um processo dialético em que o ciclo de diagnóstico e realinhamento nunca termina. Kaplan & Norton (1996) afirmam que o balanced scorecard permite às empresas adotar um novo sistema de gestão estratégica composto de quatro processos que, separada ou conjuntamente, contribuem para o alinhamento entre os objetivos estratégicos e as ações de

22 22 curto prazo. Com isso, podem driblar uma séria deficiência em sistemas de gestão tradicionais, caracterizados pela falta de habilidade para associar a estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo. Traduzindo a Visão Tornando-a clara Obtendo consenso Comunicando e associando Comunicando e educando Definindo metas Associando recompensas à medidas de desempenho Balanced Scorecard Planejando o negócio Definido alvos Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos Obtendo Feedback e Aprendendo Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão da estratégia e o aprendizado Figura 2.1 Sistema de gestão estratégica baseado no balanced scorecard Kaplan & Norton (1996). Os quatro processos deste novo sistema de gestão envolvem: Tradução da visão em objetivos: a declaração de visão estratégica deve ser traduzida em um conjunto de objetivos e métricas que descrevem os fatores de sucesso de longo prazo, acordados entre toda a alta gerência, para que possam ser transformados em ações pelas pessoas da organização; Comunicação: todos os níveis da organização precisam entender a estratégia de longo prazo, e como os objetivos departamentais estão alinhados com os objetivos individuais. Planejamento: o plano de negócio deve estar integrado com o planejamento financeiro, utilizando o conjunto de metas definidas para o balanced scorecard como a base para a alocação de recursos e definição de prioridades, permitindo realizar e coordenar somente as iniciativas que levem ao alcance dos objetivos estratégicos de longo prazo.

23 23 Aprendizado e feedback: avaliando o desempenho recente sob as óticas de satisfação dos clientes, de processos internos, de aprendizado e financeira, é possível obter aprendizado estratégico capaz de subsidiar a reavaliação dos planos estratégicos. Collis & Montgomery(1997) definem estratégia corporativa como a forma como a companhia cria valor por meio da configuração e coordenação de suas atividades multimarketing. Os autores propõem um framework para análise da estratégia corporativa, em forma de triângulo, composto por cinco elementos: Visão: envolve aspirações ambiciosas de onde a companhia deseja chegar, definindo o domínio ou fronteiras de atuação, além de identificar a contribuição para a sociedade e os valores éticos a serem valorizados nas atividades da companhia; Metas e Objetivos: devem traduzir a visão em alvos de curto e médio prazos; Recursos: conjunto de ativos, habilidades e capacitações que definem o que a empresa pode fazer e são as principais fontes de vantagem competitiva; Negócios: escolha das indústrias em que a firma opera; e Estrutura, sistemas e processos: definem como a organização controla e coordena as atividades das várias unidades de negócios e funções executivas. Quando estes cinco elementos estão sinérgicos, a companhia consegue identificar suas reais vantagens competitivas. Os autores apresentam a matriz BCG (Boston Consulting Group), ou matriz de crescimento/participação, para avaliação e planejamento de portfolio. A matriz analisa o potencial de geração e utilização de caixa pelos diversos negócios da empresa, classificando-os como vaca leiteira (grande market share e pouco crescimento do mercado boa geração de caixa), estrela (grande crescimento e participação próxima vaca leiteira), dog (pouco crescimento e participação bons para serem abandonados) e duvidosos (pouca participação e grande crescimento de mercado requer alto investimento). Apresentam também a visão de estratégia baseada em valor, que tem por objetivo maximizar o valor aos acionistas e propõe a incorporação do cálculo EVA (economic value added) na avaliação de todos os projetos de investimento e em todos os esquemas de incentivos de executivos.

24 24 Os autores debatem as possibilidades de economias de escala (quando o custo médio reduz com a produção ou venda em volumes maiores), e economias de escopo (quando o custo de produzir ou vender múltiplos produtos conjuntamente é menor do que o custo de produzi-los ou vende-los separadamente), e propõem a análise da cadeia de valor como um bom começo para mostrar e quantificar na prática as economias de escala e escopo. Mintzberg (1998) propõe um conjunto de estratégias genéricas, contendo cinco abordagens, de uma mais simples até a mais sofisticada: Posicionamento do negócio em que parte do sistema de valor a empresa deve se situar, no segmento inicial, médio ou final; Definição do negócio compreende as estratégias de diferenciação (preço, imagem, suporte, qualidade, projeto ou não-diferenciação) e de escopo (segmentação, nicho, customização ou não-segmentação); Desenvolvimento do negócio diz respeito ao como a estratégia vai ser levada ao mercado. Compreende as estratégias de penetração de mercados novos, desenvolvimento de um mercado existente, expansão geográfica e desenvolvimento de novos produtos; Extensão do negócio envolve estratégias de integração na cadeia de valor, de diversificação e estratégias de retirada; Reconcepção do negócio envolve estratégias de redefinição do negócio, de recombinação dos negócios e de re-alocação do negócio central. O quadro apresenta o resumo conceitual criado a partir da revisão de literatura sobre o tema Planejamento e Controle. AUTORES Christensen et al (1973) Porter (1979) Porter (1980) Ackoff (1983) Reid (1989) CONCEITOS APRESENTADOS Propõem diversas perguntas para identificar a adequação e alinhamento de uma estratégia, passando pela comunicação clara da estratégia, planejamento de competências, indicadores e avaliação de oportunidades. Apresenta o modelo de 5 forças para análise do ambiente competitivo industrial, composto pela intensidade da rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e o poder de barganha dos clientes. Apresenta o modelo de estratégias genéricas, considerando que as empresas superam a concorrência por meio da liderança em custo, diferenciação ou foco. Propõe a adoção de uma estrutura flexível a mudanças e a aplicação de métodos de controle das variáveis cujos efeitos possam representar ameaças à empresa, ao invés da abordagem tradicional composta de uma previsão seguida de preparação. Debate a falácia de que a formulação deve ser separada da implementação da

25 25 Quinn apud Mintzberg & Quinn (1991) Andrews apud Mintzberg & Quinn (1991) Kaplan & Norton (1992) Doyle (1994) Mintzberg (1994) Langley (1995) Kaplan & Norton (1996) Collis & Montgomery (1997) Mintzberg (1998) estratégia e propõe o desafio de tornar o processo de planejamento estratégico contínuo e integrado ao estilo de vida da organização dentro de um ambiente de aprendizado. Define os termos estratégia, objetivos, metas, políticas e programas e cita os principais pontos que uma estratégia eficaz deve conter. Define estratégia corporativa como um processo organizacional que envolve dois importantes aspectos: a decisão do que fazer e a implementação. Apresentam o balanced scorecard, um conjunto de medidas de desempenho empresarial que inclui, além das tradicionais métricas financeiras, medidas operacionais que são os direcionadores do desempenho financeiro futuro, com base na satisfação dos clientes, nos processos internos e nas atividades de inovação e aprendizado. Sugere a existência de uma zona de tolerância margem mínima de tolerância de cada stakeholder para trabalhar em prol de um objetivo e, em virtude disso, a definição de metas e objetivos deve refletir um equilíbrio dos objetivos de todos os stakeholders envolvidos. Sugere que o verdadeiro propósito do planejamento estratégico não seria a criação de planos, e sim a mudança dos modelos mentais dos tomadores de decisão. O autor debate as falácias da previsão, da separação e da formalização, sugerindo que uma estratégia eficaz contém elementos deliberados e emergentes, é realizada com apoio de quem implementa e não necessariamente precisa estar formalizada. Afirma que o grande desafio do planejamento é construir organizações que combinem checagens e balanços com formas de arbitrar, para que não ocorra a paralisia por excesso de análise nem a extinção por instinto sem análise.o autor reforça a necessidade de continuidade no processo de planejamento, definindo a gestão como um processo dialético em que o ciclo de diagnostico e realinhamento nunca termina. Apresentam um sistema de gestão estratégica, baseado no balanced scorecard, que permite o desdobramento da estratégia de longo prazo em ações de curto prazo por meio de quatro processos: a tradução da visão em objetivos e medidas; a comunicação dos objetivos nos diversos níveis; o planejamento para alocação dos recursos; e a obtenção de feedback e aprendizado pelo acompanhamento e ajuste da estratégia. Propõem um framework para analise da estratégia corporativa, em forma de triângulo, composto por cinco elementos: visão, metas e objetivos, recursos, negócios e estrutura, sistemas e processos. Apresentam também a matriz BCG para avaliação e planejamento de portfolio. Propõe um conjunto de estratégias genéricas com 5 abordagens distintas, a saber: posicionamento do negócio, definição do negócio, desenvolvimento do negócio, extensão do negócio e reconcepção do negócio. Quadro Resumo conceitual da revisão de literatura para o Macroconstruto Planejamento e Controle. A partir da revisão de literatura supracitada, foi proposto um Macroconstruto para compor o questionário enviado aos participantes da pesquisa. O quadro relaciona os autores que embasam cada questão do questionário para este Macroconstruto. QUESTÃO AUTORES QUINN, ANDREWS, PORTER(1979), KAPLAN & NORTON (1996), COLLIS & MONTGOMERY. ANDREWS, CHRISTENSEN ET AL, DOYLE, REID, KAPLA N & NORTON (1996), COLLIS & MONTGOMERY. ANDREWS, CHRISTENSEN ET AL, QUINN, LANGLEY, MINTZBERG (1994), KAPLA N & NORTON (1996).

26 26 4 ACKOFF, ANDREWS, QUINN, REID, PORTER(1979), MINTZBERG(1994), KAPLAN & NORTON (1996), COLLI S & MONTGOMERY. 5 ANDREWS, COLLIS & MONTGOMERY. 6 QUINN, KAPLAN & NORT ON (1996). 7 QUINN, LANGLEY. 8 QUINN, KAPLAN & NORTON (1996). 9 CHRISTENSEN ET AL, ACKOFF, ANDREWS, DOYLE, LANGLEY, REID, KAPLAN & NORTON (1992), MINTZBERG(1994), KAPLAN & NORTON (1996). 10 KAPLAN & NORTON (1992), KAPLAN & NORTON (1996). 11 KAPLAN & NORTON (1992), KAPLAN & NORTON (1996). 12 ACKOFF, MINTZBERG(1998), KAPLAN & NORTON (1992), KAPLAN & NORTON (1996). 13 KAPLAN & NORTON (1992), KAPLAN & NORTON (1996). 14 ANDREWS 15 ANDREWS, KAPLAN & NORTON (1992). 16 ANDREWS Quadro Autores que embasam cada item do questionário do Macroconstruto Planejamento e Controle.

27 27 II.2 - A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Recorrendo a um pouco da história, notamos que as primeiras organizações empresariais não possuíam sequer uma área de recursos humanos e todas as decisões sobre pessoal eram tomadas por uma única pessoa, invariavelmente o proprietário do negócio. À medida que as organizações foram crescendo e se tornando cada vez mais complexas, foram reconhecendo cada vez mais a importância das pessoas, seus conhecimentos, competências e motivações para o atingimento das metas e o crescimento de longo prazo. Esta constatação tem resultado também num crescimento da importância estratégica da gestão de recursos humanos. Fica cada vez mais evidente a enfâse necessária nos recursos humanos no novo cenário de negócios, principalmente em decorrência da globalização dos mercados e da migração para uma economia baseada em serviços e alta tecnologia (Miles & Snow, 1984). Ainda assim, tudo indica que tem sido difícil para os departamentos de recursos humanos agir estrategicamente, pois, invariavelmente, não são convidados ou mesmo têm autorização para participar efetivamente do processo de planejamento estratégico corporativo, conceitualizando e desenhando organizações flexíveis e resilientes, capazes de suportar a formulação de novas estratégias de negócios e mudanças no ambiente. Para que isso se torne realidade, é necessário que a alta gerência comprometa-se a envolver os departamentos de recursos humanos como uma parte importante e indispensável no processo de planejamento estratégico. Se este departamento passar a ser visto com a mesma importância que os departamentos de finanças, marketing, produção, dentre outros, poderá contribuir significativamente no processo de planejamento estratégico e desenho organizacional. Os autores apresentam então um modelo conceitual que relaciona as estratégias de negócio com os sistemas de gestão de recursos humanos, identificando três tipos básicos de papel estratégico e características de suporte organizacional desempenhados pelas empresas. O primeiro tipo de empresa engloba as chamadas Reativas. Estas empresas são caracterizadas pela oferta de um produto único, por adotarem um posicionamento de meio termo, conforme caracterizado por Porter (1986), não priorizando nem o custo mais baixo nem a diferenciação de seus produtos ou serviços, e por não apresentam nenhuma estratégia formal de recursos humanos. O segundo tipo enquadra as empresas Defensivas, que em geral possuem uma estrutura organizacional funcional, e uma estratégia competitiva baseada em liderança por custo, obtida por meio da padronização da linha de produtos. Nestas empresas já existe um

28 28 departamento de recursos humanos, onde as principais responsabilidades são a aquisição, o treinamento e a manutenção de pessoal. O terceiro tipo congrega as empresas Prospectivas, que são caracterizadas por ter uma estrutura divisional, onde a base de sua estratégia de negócios é formada pela diversificação da linha de produtos, por meio da diferenciação. Nestas empresas as estratégias de recursos humanos estão focadas na aquisição de recursos humanos por meio do desenvolvimento de políticas de recursos humanos e pelo uso significativo de consultoria externa. O último tipo de empresas agrega as empresas Analíticas, que são caracterizadas por serem empresas inovadoras, com uma estratégia bem definida de foco, ou seja, na escolha de nichos de mercado bem definidos e com uma estratégia de recursos humanos baseada na otimização da alocação de pessoas de acordo com as necessidades da estratégia de negócio da empresa, por meio de um processo cuidadoso de planejamento, desenvolvimento e alocação. Peters (1987) ressalta que o fenômeno da excelência e a preocupação míope com o desempenho administrativo dominante durante toda a década de 80, não foi capaz de provocar transformações suficientemente rápidas na maioria das empresas. Hoje, ser excelente já não é suficiente, pois o mercado está cada vez mais dinâmico, e a excelência de hoje pode significar a estagnação e obsolescência de amanhã. Desta forma, as empresas realmente excelentes são aquelas que conseguem evoluir rapidamente. O autor afirma que existem cinco áreas gerenciais que constituem a essência de um desempenho pró-ativo no mundo caótico da atualidade: Clientes: A obsessão pela atenção aos clientes, tornando-os o centro dos negócios, com flexibilidade e sensibilidade, procurando sempre adicionar valor de todas as maneiras; Inovação constante e em ritmo acelerado em todas as áreas da empresa, em um ambiente que estimule a geração de novas idéias e a implementação de iniciativas, e também seja capaz de promover a tolerância com fracassos bem-intencionados e com os inovadores persistentes; A participação consistente e constante de todas as pessoas ligadas à organização, e a divisão dos ganhos da empresa com todas as pessoas que contribuíram significativamente para o atingimento dos resultados planejados. O ritmo constante de mudança e inovação torna estritamente necessária a existência de uma força de

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