A TEIA: GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DAS LINHAS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "A TEIA: GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DAS LINHAS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL"

Transcrição

1 A TEIA: GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DAS LINHAS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Gislaine Liessen da Silva Pós-graduanda em Gestão e Planejamento Empresarial da Universidade Luterana do Brasil e graduada em Pedagogia Empresarial pela mesma Universidade. Dalva Santana Consultora na área de Logística e Professora do curso de Logística e Administração da Universidade Luterana do Brasil. Mestre em Educação. Resumo As organizações têm buscado gerar vantagem competitiva através de inúmeras formas, mas poucas chegam ao tão esperado resultado. Como uma forma de diferenciar uma empresa da outra, a aprendizagem organizacional tem sido uma grande aliada, pois faz com que a organização esteja em constante movimento e transformação. Este estudo busca compreender como ocorre o processo da aprendizagem dentro das organizações e quais as premissas para que o mesmo aconteça e tenha resultados significativos, utilizando a empresa Ferramentas Gerais como referência neste processo. O grande desafio é encontrar competências difíceis de serem imitadas, pois são estas que trazem um ótimo retorno para a empresa. O que a organização faz diferentemente das outras? Se não há diferença, também não há sucesso. Palavras-chave: gestão empresarial; aprendizagem organizacional, vantagem competitiva. Abstract The organizations have sought generating competitive advantage through numerous forms, but few reaching the long-awaited result. As a way to differentiate one company from another, the organizational learning has been a great ally, because it puts the organization in constant motion and transformation. This study seeks to understand how the process of learning occurs within organizations and what are the assumptions for that to happen and get meaningful results, using the company Ferramentas Gerais with reference in this process. The big challenge is find difficult skills to be imitated, for it is these that bring a great return for the company. What does the organization do differently from the others? If there is no difference, there is no success. Key words: business management; organizational learning; competitive advantage.

2 A teia: Gerando vantagem competitiva através das linhas da aprendizagem organizacional Aprender é a mais natural das atividades humanas. É uma parte essencial de nossa experiência e algo que, como indivíduos, fazemos durante toda a nossa vida. No entanto, nosso progresso na aprendizagem frequentemente não é reconhecido ou percebido. Ele acontece como que num passe de mágica: num dia somos ignorantes, daí o tempo passa e, subitamente, possuímos um tesouro de novos conhecimentos. (GARVIN, 2002, p. 3). O atual cenário empresarial e sua realidade deixa espaço apenas para empresas resilientes e que sabem se posicionar em um ambiente mutável e inconstante. O padrão de hoje não serve para o processo de amanhã, a solução atual não resolve o problema futuro, mesmo que as situações sejam similares as ações nem sempre serão as mesmas. A Gestão Contemporânea une o que as principais teorias da Administração tinham de melhor e aperfeiçoa, de modo a criar uma gestão que se adapte ao tempo em que estamos vivendo. Contudo, também precisamos observar o principal responsável pela geração de resultados: o colaborador. As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e estruturas quer tangível ou intangível são resultado das ações humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para continuar a existir (SVEIBY, 1998, p. 9). Na sociedade em que vivemos a concorrência e as disputas entre as organizações têm se tornado cada vez mais acirradas. Algumas brigam por melhores tecnologias, outras por maior relacionamento com o cliente e a maioria ainda por preços. Nesse meio o primeiro lugar é uma posição inconstante e momentânea, pois em segundos outra organização acaba tomando este lugar. Ser uma empresa sustentável e simultaneamente atingir a rentabilidade adequada é um grande desafio e requer inteligência nos investimentos, além disso, a negligência desta realidade pode levar qualquer empresa à ruína. Qual é o verdadeiro segredo das campeãs? Provavelmente não se atém às tecnologias, relacionamentos ou preços. Existe algo melhor e maior do que isso. A vantagem competitiva é um diferencial e o que difere uma organização da outra são, principalmente, as pessoas que nela trabalham. Estas pessoas formam a identidade da empresa e refletem a imagem dela. O que elas fazem, pensam e criam é o que a empresa vende. No entanto, as pessoas diferem muito entre si, dificultando a formação de um pensamento homogêneo e de uma única identidade. Para que isso seja natural é necessário um ambiente que favoreça a aprendizagem e o desenvolvimento destas pessoas, chegando assim no que chamamos de aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional é um processo que não depende unicamente das pessoas que estão na organização, mas ela existe como uma característica das organizações que buscam aprender. Aprender com os fracassos e sucessos do passado, vivências do presente e visão de futuro. As antigas práticas de gestão visavam esconder os erros e até mesmo esquecê-los, pois eram momentos de perda e vergonha para a organização. As falhas não eram reveladas e também não eram aceitas facilmente. Já nas práticas atuais de gestão, estas experiências são vistas como exemplos de ações que não devem ser repetidas ou se repetidas, devem passar por revisões de método e plano de ação. Elas devem ser disseminadas e permanecerem dentro da organização, não ficando apenas no cérebro de alguns

3 funcionários. A organização deve criar um ambiente que transforme seus funcionários em colaboradores, como participantes do processo de aprendizagem. O tema aprendizagem organizacional já é conhecido há algum tempo, pois estudos datam este assunto desde meados da década de 80, mas apesar disso ainda é inovador para muitas organizações. A maioria ainda não consegue lidar com a principal característica deste processo: a intangibilidade. Como não se consegue medir seus resultados na íntegra, surgem dificuldades de compreensão de como deve ocorrer a prática do processo de aprendizagem na organização e se já ocorre, de como saber se está bom ou ruim. Na sociedade do conhecimento, não basta apenas ter a informação, é preciso transformá-la em ação e estratégia. Há muitas informações disponíveis, mas todas desconexas e algumas até sem valor nenhum. Saber classificar e direcionar as informações para o objetivo em que a organização quer chegar é o diferencial. Este estudo busca compreender como ocorre o processo da aprendizagem dentro das organizações e quais as premissas para que o mesmo aconteça e tenha resultados significativos, enfim como conquistar vantagem competitiva através da aprendizagem organizacional. 1 Tecendo a teia da aprendizagem organizacional Todos concordam que estamos abandonando a maneira industrial de ver o mundo, mas ninguém pode afirmar com certeza o que está por vir. O novo sei lá o que parece ser intangível e caótico, individual e global, pequeno e grande, mecânico e humano, tudo ao mesmo tempo. Entretanto, parece razoavelmente óbvio que informação e conhecimento, no sentido mais amplo, estão adquirindo mais importância. Assim, por mais que descrevamos a nova sociedade que estamos criando, faz mais sentido vê-la em termos de conhecimento. (SVEIBY, 1998, p. 31). Há mais de dez anos, Sveiby em seu livro A nova riqueza das organizações, descrevia a nova fase que chegava para as organizações com as expressões sei lá o que e tudo ao mesmo tempo. Com o passar dos anos e com a transição da era industrial para a era da informação percebeu-se que ele estava certo, pois há uma multidisciplinariedade vasta nas relações das atuais organizações. Mais do que era da informação, podemos chamar de era da comunicação e das relações humanas. Desta forma, a aprendizagem organizacional também necessita ser observada sob um novo ponto de vista. A evolução e a mudança que ocorreu e ainda ocorre nas organizações não permite aplicar os conceitos antes formados, sem atualizálos e adaptá-los à nova realidade. O tema tem avançado muito e são desenvolvidos a cada ano inúmeros estudos sobre o mesmo, mas no cotidiano empresarial ainda fica a dúvida de como aplicar e abordar tal processo. Na sociedade atual o conhecimento é o principal recurso e o diferencial de uma empresa ou até mesmo de um trabalhador diante de seus concorrentes. Não são mais posições sociais, formações ou experiências que dirigem o caminho dos campeões, mas sim, a capacidade de descobrir e conhecer o que os outros não conhecem. As empresas têm se preocupado muito com a forma de como manter e agregar conhecimento interno, disseminando-o para o restante da organização, mas com a multiplicidade de informações tem

4 que se tomar cuidado para não enrijecer o processo de criação do conhecimento, o que ocasionaria a perda da essência do mesmo. Assim, abordar o tema sobre aprendizagem organizacional implica procurar compreender como as pessoas, individual e coletivamente, decidem e agem ao se defrontarem com os desafios cotidianos que se impõem em suas atividades de trabalho (RUAS et al, 2005, p. 18). O presente estudo pode dividir-se em sete focos ou ênfases que formam uma teia: aprendizagem individual e coletiva, melhoria contínua, sistemas e processos, mudança, inovação, cultura e construção de significados e gestão do conhecimento. Uma não extingue a outra, mas podem haver sobreposições. 1.1 O indivíduo e o grupo: Aprendizagem individual e coletiva Ao falarmos de aprendizagem organizacional não podemos ignorar que mesma tem contribuições e é resultado de uma aprendizagem individual ou coletiva. Sempre há alguém que primeiramente aprende e pratica o conhecimento antes de torná-lo organizacional. O processo de aprendizado individual é a instância em que o indivíduo desenvolve seus próprios conceitos, interage com o ambiente e com o grupo. Já aprendizagem coletiva compreende a fusão dos conhecimentos individuais, gerando um novo conhecimento em que todos do grupo colaboraram. Fleury (2001) diz que as empresas possuem conhecimento disseminado ou compartilhado por todos; entretanto, existem também diversos estoques ou conjuntos de conhecimentos pertencentes a indivíduos, pequenos grupos ou áreas funcionais. Seguindo este raciocínio, é possível dizer que o aprendizado individual pode contribuir para o organizacional, que contribui para a criação do conhecimento, e por fim, contribui para a inovação. Enfim, a aprendizagem individual contribui para a aprendizagem organizacional, que antecede a criação do conhecimento organizacional, que é um fator gerador de inovação em um processo contínuo (MIGUEL & TEIXEIRA, 2009). Para Ruas et al (2005, p. 19), a aprendizagem são todos os aspectos que: Permitem afirmar a especificidade da aprendizagem organizacional face à aprendizagem individual e demonstram que a organização possui uma capacidade de aprender que lhe é própria, sendo passível de constituir fonte de influência sobre os indivíduos que por ela passam e de sofrer influência de seus integrantes. Então, pode-se perceber uma interdependência da aprendizagem organizacional em relação às aprendizagens coletivas e individuais e vice-versa. Estas três trabalham juntas e têm tanto capacidade de transformar como de serem transformadas pelo indivíduo. 1.2 Erros e acertos: Melhoria contínua O processo de melhoria contínua deve ser observado com fonte de informações de erros e acertos cometidos pela organização em seu ciclo vital. A partir desta ótica pressupõese que nenhum processo está perfeito, pois sempre há algo para ser melhorado ou aperfeiçoado. A melhoria contínua é apontada para obter inovação incremental, e assim, uma organização voltada para a aprendizagem deveria dedicar-se à inovação incremental por mecanismos de aprendizagem efetivos (RUAS et al, 2005, p. 24). A visão de melhoria contínua se atém mais diretamente à área de qualidade, mas seus conceitos são pertinentes e aplicáveis a todos os processos da organização, principalmente nas

5 tomadas de decisão. As organizações que aprendem refletem sobre suas experiências passadas, destilam-nas em lições úteis, compartilham o conhecimento internamente e se asseguram de que os erros não sejam repetidos em outras atividades. (GARVIN, 2002, p.15). O principal desafio para aplicação do processo de melhoria contínua é o resgate de informações de projetos passados. Primeiramente, porque não há disseminação da cultura do registro de lições aprendidas nem avaliação final da aplicação do projeto e, em segundo lugar, porque o erro ainda não é bem visto na prática. Conforme Garvin (2002), os funcionários raramente gostam de avaliações de projetos passados e ao invés de se tornarem oportunidades para a aprendizagem, frequentemente se transformam em caças aos culpados, sendo assim há boas razões para se acreditar que erros devem ser mantidos ocultos. A ocultação das falhas pode levar a empresa a tropeçar sempre nos mesmos erros e executar ações de fracasso. No discurso, muitos gestores dizem que o erro é uma oportunidade de aprendizado, mas quando se deparam com falhas de seus colaboradores, a receptividade desaparece dando lugar à repreensão, o que limita e inibe o registro destas falhas. A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento (DUMONT et al, 2006, p. 298). A nova ótica sobre os erros e acertos nos leva para outro nível de maturidade dentro das organizações, as lições aprendidas são, muitas vezes, melhores que altas cargas horárias de treinamento e promovem interação e participação dos colaboradores de forma mais efetiva e eficaz. 1.3 Continuidade: Sistema e Processos A transformação de ações isoladas em processos e sistemas contínuos é um dos maiores desafios das organizações em geral. Executar ações de forma ordenada e seguindo um padrão de boas práticas garante ganhos para a empresa. Conforme RUAS et al (2005), há dois subfluxos dentro da visão de sistema: organizações com sistema fechado ou sistema aberto. Nas organizações com um sistema fechado, a aprendizagem organizacional fica restrita ao ambiente interno da organização, no entanto, a visão de sistema aberto leva em conta os fatores da situação e inclui a aprendizagem organizacional como parte importante de todo o sistema organizacional. A expansão e aplicação dos conceitos da aprendizagem organizacional para além das portas da organização evidenciam a incorporação completa dos mesmos na cultura da empresa, pois pode ser percebida inclusive na relação com clientes, fornecedores e parceiros. As organizações ainda estão descobrindo formas de medir e controlar o intangível processo de aprendizagem, pois até então sempre se falou em números positivos ou negativos e se utilizou uma visão financeira. Sveiby (1998, p. 21), descreve dentro do balanço patrimonial uma parte invisível e que consiste em três grupos de ativos intangíveis que são: A competência do funcionário, ou a capacidade dos empregados de agir em diversas situações; estrutura interna, que inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores, ou seja, a organização; e estruturas externas, relações com clientes e fornecedores e a imagem da organização.

6 Estes ativos impactam diretamente sob os resultados da empresa e devem ser encarados como processos para que se obtenham resultados significativos. A difusão de novas estratégias de gestão, independentemente da oportunidade e eficácia de princípios e métodos de cada uma, tem esbarrado nos processos de implementação (RUAS et al, 2005, p. 17). As características principais de um processo são continuidade e padronização, sendo estes os grandes desafios quando se fala em aprendizagem. O acompanhamento da implantação e permanência das atividades definidas no processo são a garantia de que o mesmo não será apenas um evento, mas parte da cadeia de valor da organização. 1.4 Mudança: necessidade ou oportunidade? A mudança sempre gera resistência pela maior parte das empresas, pois implica em sair da zona de conforto e enfrentar o incerto e o duvidoso. Muitas organizações optaram por não mudar sua visão, processos, serviços e produtos, então temos grandes nomes que praticamente deixaram de existir ou perderam força no mercado como Kodak (que não acreditou na fotografia digital) e a Olivetti (que produzia máquinas de escrever). No atual cenário a mudança tem sido mais do que uma oportunidade, mas sim uma necessidade para sobrevivência de uma organização. A aprendizagem organizacional tem sido vista, mais recentemente, como a busca para manter e desenvolver competitividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas (RUAS et al, 2005, p. 16). As empresas que criam processos de mudança desenvolvem também novas competências e criam diferencial entre seus concorrentes. Para Fleury & Oliveira (2001, p. 176), as empresas podem ganhar vantagem competitiva ao alavancarem as competências essenciais para abrirem novos caminhos ao crescimento. As competências essenciais aperfeiçoadas pela aprendizagem focada (dinâmica) facilitam a entrada em novos mercados. Com a competição globalizada, mesmo que uma empresa não queira ir atrás de novos mercados, alguma outra empresa virá ao encontro dela e tentará roubar a sua fatia de mercado, obrigando a mesma a sair da sua zona de conforto ou ceder à ruína. Nesses momentos de mudança, a aprendizagem organizacional pode trazer tranquilidade além promover ganhos em competitividade. 1.5 A vantagem competitiva: inovação Além de promover o processo de mudança, a empresa precisa se diferenciar dentre as demais organizações para alcançar melhores ganhos e ampliar sua carteira de clientes. Então, mais do que mudar, é necessário inovar. Inovar, no dicionário, é introduzir novos conceitos, métodos e processos ou ainda significa renovar. A inovação como estratégia de competitividade empresarial exige a criação de conhecimento novo, portanto criado a partir de processos de aprendizagem individual e organizacional que contemplem a reflexão e o questionamento (MIGUEL & TEIXEIRA, 2009, p. 41). Com tantos conhecimentos novos criados, como é possível criar mais conceitos novos? Há um esgotamento de idéias realmente novas, de executar algo que não foi feito ainda por outros. Neste momento, aplicamos o segundo conceito de inovar, que é renovar. A renovação implica em fazer de novo que já foi novo. Parece confuso, mas é isto mesmo, fazer algo que já existe, mas com uma ótica diferente e com uma nova motivação. Para Ruas et al (2005, p. 25), a aprendizagem organizacional adota pensamento sistêmico e enfatiza a capacidade de resolver problemas ou processar informações, que terminam por

7 conduzir à melhoria incremental. Essa noção contém certo grau de deficiência em termos de flexibilidade, pró-atividade, inovação e energia requeridas para se obter sucesso em novos ambientes empresariais. As organizações precisam adotar um ponto de vista mais revolucionário e realizar inovações, as quais requerem mudanças fundamentais. O segredo para inovar é adaptar, ou seja, selecionar as boas práticas de mercado que trouxeram sucesso às empresas campeãs e adaptar à necessidade de outra organização. Assim, pode-se fugir das velhas conclusões de que devemos engessar os processos e alinhá-los conforme o que se faz em outra organização, somente porque esta obteve sucesso. Cada empresa tem suas particularidades e estas devem ser respeitadas para que se alcance resultados significativos nos processos de inovação. 1.6 Gerações X e Y: Cultura e construção de significados Há muito tempo, fala-se em choques e diferenças de gerações dentro das empresas, o que impacta diretamente em seus processos e rendimento. No entanto, é necessário observar com mais cuidado e atenção as duas últimas gerações que estão no mercado de trabalho: a geração X e Y. A geração X sai do pós-guerra com a missão de construir um novo mundo. Esta geração sempre trabalhou duro e, assim, conseguiu criar o seu espaço. Então, vieram seus filhos e uma nova forma de relacionamento com os pais foi estabelecida. Como eles sempre foram reprimidos, quiseram que seus filhos tivessem a oportunidade e liberdade para se expressarem. Assim nasce a geração Y, com liberdade de expressão, comunicação aberta com os pais e mergulhada em tecnologia. Para Lipkin & April (2010, p. 4), essa geração gosta de se lançar. Mais especificamente, ou eles se lançam à diretoria de nossa organização e aumentam o potencial de nossa empresa com seu talento, ou se lançam nas mãos de nossa concorrência. Neste momento é que surgem os conflitos, pois o mercado de trabalho exige mais do que determinação e ousadia, ele exige maturidade e experiência. A geração X contempla a maioria das lideranças que atuam hoje e os liderados são, em sua maioria, pertencentes à geração Y e a tendência a conflitos é muito alta. O paradoxo é que as diferenças são fontes potenciais de problemas ou de oportunidades. Quando nós sabemos utilizá-las, elas se tornam um recurso muito poderoso (KOFMAN, 2004, p. 25). A proposta da aprendizagem organizacional é utilizar esta relação entre gerações para chegar a um novo nível de cultura dentro das organizações, onde uma complete as lacunas da outra. Vista sob esses ângulos, a aprendizagem passa a ter características bastante específicas, muito ligadas à memória e à cultura da organização. Também pode-se dizer que a aprendizagem é o processo que exige ingressar no sistema cultural de significados e que, em função dessa característica, não pode ocorrer de forma isolada (RUAS et al, 2005, p. 21). A relação desta geração exige que empresa quebre alguns paradigmas e evolua seu processo de aprendizagem. O resgate da memória e história da empresa, bem como práticas de gestão consolidadas aliados ao desenvolvimento de novas tecnologias e ações mais ousadas, são a fusão do que estas duas gerações têm de melhor a oferecer. O conflito precisa ser substituído pela adição e multiplicação de conhecimentos. 1.7 O intangível: Gestão do conhecimento Na sociedade atual o conhecimento é o principal recurso e diferencial de uma empresa ou até mesmo de um trabalhador diante de seus concorrentes. Não são mais posições

8 sociais, formações ou experiências que dirigem o caminho dos campeões, mas sim, a capacidade de descobrir e conhecer o que os outros não conhecem. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causa, de modo que ela possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões (DUMONT et al, 2006, p. 286). As organizações têm se preocupado muito com a forma de como manter e agregar conhecimento interno, disseminando-o para o restante da organização, mas com a multiplicidade de informações tem que tomar cuidado para não enrijecer o processo de criação do conhecimento, o que ocasionaria na perda de essência do mesmo. Ruas et al (2005, p. 22) coloca que: Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são dois conceitos desenvolvidos paralelamente na nova economia e, frequentemente, recorrem um ao outro em suas definições e práticas. Além disso, também o que se tem constatado é que boa parte da literatura de aprendizagem organizacional e das organizações de aprendizagem não esclarece o que os autores e pesquisadores entendem por conhecimento, embora declarem constantemente que a criação e a implementação de conhecimento são o propósito da aprendizagem nas organizações. As competências essenciais de uma empresa não são meros adjetivos enumerados na sua cadeia de valores, mas representam a identidade da mesma. Elas são a personalidade da organização e revelam sua forma de relacionar-se com seus clientes e fornecedores. De acordo com Fleury & Oliveira (2001, p.18), competências essenciais são entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou, em outras palavras, são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. O grande desafio é encontrar competências difíceis de serem imitadas, e são estas que trazem um ótimo retorno para a empresa. O que a organização reflete diferentemente das outras? Ou não reflete? Se não, a mesma está fadada ao fracasso. 2 Metodologia Esse artigo foi elaborado a partir um estudo de caso na empresa Ferramentas Gerais Com S/A, que é uma organização de grande porte do Estado do Rio Grande do Sul, onde foi possível observar, registrar, analisar e correlacionar o processo de aprendizagem organizacional que ocorre dentro da mesma. O objetivo foi explorar as características de uma organização de aprendizagem, utilizando a Ferramentas Gerais como referência e então, identificar pontos de destaque e/ou de melhoria neste processo. Além disso, os conceitos da teia de aprendizagem possibilitaram identificar os pontos em que a empresa vem trabalhando e onde ela ainda precisa melhorar a sua atuação. Para realizar a análise situacional do Estudo de Caso da empresa foi utilizada a ferramenta de análise SWOT ou, em português FOFA Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças. Essa técnica analisa a capacidade interna da organização (forças e fraquezas) e sua posição em relação aos concorrentes (ameaças e oportunidades). (GOMES & BRAGA, 2001, p. 66). Dessa forma cabe ressaltar que a metodologia escolhida foi o Estudo de Caso que consiste em uma análise descritiva, onde segundo Yin (2001, p.35) o Estudo de Casos, como outras estratégias de pesquisa, representa uma maneira de se investigar um tópico empírico

9 seguindo-se um conjunto de procedimentos pré-especificados. Por ser de caráter descritivo, esta pesquisa também adota como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno. (GIL, 1991, p. 46). 3 Descrição da organização A organização em estudo, fundada em 1957, é uma empresa de grande porte e atua nos principais Estados brasileiros com 14 unidades nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste do Brasil e mantém quatro grandes centros de distribuição, localizados no Rio Grande do Sul, Paraná, São Paulo e Minas Gerais. Seu objetivo é fornecer soluções completas para MRO Manutenção, Reparo e Operação, sendo uma empresa essencialmente comercial e distribuidora das principais marcas deste tipo de negócio. Sua administração é familiar e conta atualmente com uma alta administração enxuta, formada por um diretor-presidente e um diretor comercial. Como apoio à direção a Ferramentas Gerais possui hoje 104 lideranças entre Gerentes Corporativos, Gerentes, Supervisores e Encarregados. Hoje a empresa é formada por aproximadamente colaboradores em seu quadro funcional. 4 Análise SWOT 4.1 Oportunidades As oportunidades são pontos positivos que a organização apresenta diante do meio externo e de seus concorrentes. As oportunidades devem ser exploradas como forma de criar um diferencial competitivo. Histórico A FG carrega mais de cinquenta anos de história, o que representa uma cultura sólida e bem definida entre seus colaboradores. Apesar de passar por inúmeras mudanças, inclusive ter sido vendida para outro grupo, muitas de suas características perduram. Ela ainda é conhecida no mercado por formar bons profissionais. Atualmente esta empresa vem passando por uma série de reestruturações, principalmente depois da crise de 2008, que afetou a economia das empresas do país inteiro e dos principais clientes da FG, as indústrias. A baixa receita fez com que ela entrasse num processo de análise de despesas, e consequentemente uma redução no quadro de colaboradores conforme o gráfico 1: Gráfico 1 Fonte: Elaborado pela autora conforme dados AGP Ferramentas Gerais 2011.

10 A redução do quadro é uma das principais ações que as empresas praticam em tempos de crise. No entanto, o que chama a atenção, no caso da FG, é que a mesma centrou seus cortes nas lideranças intermediárias, preservando o grupo operacional e permitindo que o mesmo tivesse mais autonomia. Este trabalho promoveu o desenvolvimento de muitos analistas, até mesmo preparando-os para assumir uma posição de liderança no futuro. Reconhecimento de mercado A Ferramentas Gerais construiu sua imagem através de conquistas ousadas, propostas diferenciadas e seus colaboradores eram reconhecidos no mercado como especialistas em ferramentas e afins. Muitos clientes compravam não apenas produtos, mas soluções completas para suas necessidades. O bom atendimento e a disponibilidade sempre foi uma característica marcante nesta empresa, tornando-a diferente de seus concorrentes, que por muito tempo eram quase inexpressivos, pois a FG dominava o mercado. O reconhecimento de ser uma potência entre seus concorrentes faz da FG uma empresa atraente aos profissionais que estão no mercado, sendo o seu porte comparado ao de uma grande indústria. Então, para manter-se competitiva a FG começou a reavaliar seu modelo gestão e traçou estratégias para atuar nesse novo mercado que hoje conta com grandes concorrentes também. Sustentabilidade A sustentabilidade é mais do que modismo da era atual, é uma necessidade que precisa ser desenvolvida pelas empresas que querem se manter competitivas. Pensar no meio social, ambiental e político que a empresa se insere traz à tona as necessidades e responsabilidades da mesma nesse ambiente. Uma empresa com economia sustentável gera lucro, faz bem à comunidade onde está inserida, não gera transtornos ao governo, não destrói suas fontes de recursos e desenvolve as pessoas que estão ligadas a ela. O fato de a empresa FG participar da comunidade local com ações de solidariedade e projetos de inclusão do jovem trabalhador demonstra que ela se preocupa com o desenvolvimento de sua cidade e do bairro. Ela não apenas utiliza os recursos locais, mais repõe outros recursos dos quais a comunidade necessita. O GAS FG (Grupo de Ação Social da Ferramentas Gerais) é quem lidera as ações a serem executadas em creches, asilos e na Casa de Apoio do Hospital de Clínicas que trata crianças em tratamento contra o câncer. Além disso, a empresa é parceira do Projeto Pescar e também executa o Programa Interno de Jovens Aprendizes. Todas estas ações colaboram positivamente tanto para quem recebe o auxílio como para os colaboradores que participam das ações, promovendo satisfação e bem estar. 4.2 Ameaças As ameaças são pontos negativos que a organização apresenta diante do meio externo e de seus concorrentes. As ameaças devem ser contidas através de ações e planos específicos. Aquecimento do mercado de trabalho O aquecimento do mercado de trabalho não é um problema apenas da FG, e sim de todas as empresas que desejam reter seus profissionais. Os profissionais, com tantas opções de trabalho disponíveis, se lançam em trocas de empresa constantes, não permanecendo muito mais do que dois anos, sendo este o tempo mínimo de formação de um bom profissional.

11 A rotatividade pode ser motivada por crises econômicas ou pelo perfil dos profissionais. Em pesquisa realizada pelo IPEA (Instituto de Pesquisa e Estatística Aplicada), a evolução da taxa mensal de rotatividade no total do emprego formal antes e durante a crise econômica (em %) no Brasil foi da seguinte forma (gráfico 2): Gráfico 2 - Fonte: IPEA - Evolução recente da rotatividade no emprego formal no Brasil. Pochmann, 2009, p. 4. Conforme o IPEA, em 2011 teremos a geração de 1,7 milhão de novos empregos. No entanto, o fantasma da falta de qualificação permanece e continua afastando os profissionais das vagas que estão disponíveis. Perfil do trabalhador Os atuais trabalhadores da sociedade fazem, em maior parcela, parte da insaciável "geração Y" e buscam reconhecimento de forma mais imediata. O tempo de formação do profissional não satisfaz e até desanima o novo trabalhador, exigindo cada vez mais uma atenção especial das áreas de gestão de pessoas. Na Ferramentas Gerais a idade média dos colaboradores é de 34 anos, ficando o grupo entre a faixa etária de 30 a 40 anos, que é um número comum para a maioria das empresas tradicionais. Apesar disso, ela também conta com um bom grupo da geração Y, principalmente na área de logística, televendas e administrativo (assistentes). O perfil do trabalhador brasileiro, segundo o IBGE se encaixa na faixa etária de 25 a 49 anos, mas houve um aumento de profissionais com 50 anos ou mais (representando 21,5% do grupo) e o percentual de pessoas ocupadas com 11 anos ou mais de escolaridade em 59,2%. Desta forma, o grupo de trabalho da FG se enquadra dentro do padrão nacional. No entanto, ao atentar para empresas consideradas diferenciadas o perfil do trabalhador se mostra bem diferente. As empresas consideradas as melhores empresas para se trabalhar, têm em comum a busca de profissionais com formação superior e que estejam em constante desenvolvimento. É muito comum a execução dos programas de trainees, que tem o objetivo de contratar jovens recém-formados e desenvolvê-los para cargos estratégicos e de liderança. Assim, percebe-se o início de uma mudança no perfil do trabalhador, que tem que ser tanto especialista como generalista naquilo que faz. Falta de estudo direcionado

12 Não há estudo direcionado à causa raiz da falta de ensino/aprendizagem nas organizações. A maioria das empresas não dedica tempo e esforços que atendam e solucionem as necessidades e dificuldades deste processo. Na FG, há algum tempo tem se iniciado um trabalho através da área de gestão de pessoas e qualidade, mas sem a aderência das demais áreas as ações ainda são tímidas. As principais dificuldades encontradas na área de desenvolvimento de pessoas é a necessidade de busca constante de assuntos de inovação e desenvolvimento de lideranças, bem como a atuação permanente destes junto aos colaboradores para retenção e desenvolvimento. 4.3 Forças As forças são o que a empresa apresenta de melhor internamente, mas que também gera vantagem competitiva no meio externo. As forças devem ser exploradas e desenvolvidas continuamente. Academia FG A Academia FG, ganhadora do prêmio Top Ser Humano tem sido uma ótima ferramenta em busca da aprendizagem organizacional. Em parceria com o Programa de Gestão por Competências, ela tem atuado nos planos de desenvolvimento individual dos colaboradores indicando cursos, palestras e livros que auxiliem na aprendizagem. A Academia FG tem por objetivo adquirir, produzir e gerenciar conhecimentos para capacitar e qualificar os colaboradores, visando à melhoria dos resultados, o aumento da competitividade e a retenção de talentos na FG. Entre as ações principais estão os treinamentos de Técnicas de Vendas, Matemática Financeira para Abordagens Comerciais, Assédio Moral, Código de Defesa do Consumidor, Integração de novos colaboradores, entre outros, no formato e- Learning. Treinamentos internos e recursos internos Com a Academia FG também retornaram os pacotes de treinamento interno, onde muitas vezes se utilizam recursos internos e colaboradores na elaboração e ministração dos treinamentos. Estes colaboradores-chave são capacitados com técnicas de instrutor e utilização de recursos didáticos. Desta forma, a empresa garante que aquele conhecimento importante também é divulgado e registrado. Nos últimos anos a Ferramentas Gerais tem disponibilizado horas para treinamento, sendo este um indicador da área de gestão de pessoas que busca em média 2 a 4 horas de treinamento por mês por colaborador. Nos últimos anos ela obteve as seguintes médias: Gráfico 3 Fonte: Elaborado pela autora conforme dados AGP Ferramentas Gerais 2011.

13 Os principais programas personalizados para níveis hierárquicos e/ou processos específicos são: Programa de Desenvolvimento de Lideranças, Programa para Formação de Vendedores, Programa para Formação de Estoquistas, e treinamentos em e-learning para capacitar todas as unidades de forma padronizada em assuntos técnicos. Colegas orientadores Para auxiliar na chegada de novos colaboradores foi desenvolvido um grupo de colegas orientadores que é formado por representantes de cada área. A responsabilidade deste orientador é repassar ao novo colega as primeiras instruções, regras e políticas da empresa até que o mesmo faça a integração. 4.4 Fraquezas As fraquezas são pontos que necessitam de contenção e atenção especial, pois podem gerar prejuízos dentro da organização. Falta de plano de carreira definido A elaboração de plano de carreira para os colaboradores ainda é uma questão muito polêmica dentro das organizações. Um problema visível que a FG tem enfrentado é a perda de profissionais seniores e especialistas, pois não há um acompanhamento de desenvolvimento específico para este profissional. A maioria das empresas brasileiras ainda não desenvolve planos de carreira, ou se desenvolve, são muito falhos. Há quem diga que não existe plano de carreira nas empresas, como o colunista Carlos Faccina da revista Época Negócios que afirma que na prática, o instrumento não garante a oportunidade de desenvolvimento pessoal porque os parâmetros pretensamente objetivos estabelecidos não reproduzem a dinâmica de decisão da sucessão de um cargo vago. No entanto, ao observar as ações das melhores empresas para se trabalhar identificam-se grandes ações de desenvolvimento, coaching, treinamento e incentivo à educação, contrariando a tese que o plano de carreira dentro das empresas é desnecessário. Hoje a Ferramentas Gerais conta em seu quadro de colaboradores com 104 Lideranças, 81 Analistas e 335 Assistentes. Analisando estes números é possível perceber uma lacuna na equipe de analistas, pois há mais lideranças do que analistas dentro do quadro, sendo que estes são os que desenvolvem a parte tática dos processos organizacionais. Este desequilíbrio mostra que há espaço para o desenvolvimento e capacitação de um número maior de analistas como forma de suprir a necessidade de apoio às lideranças, que com este desfalque acabam executando na maior parte do seu tempo atividades operacionais e muito pouco das ações estratégicas que a empresa necessita. Ausência de registro das informações dos processos A ausência do registro das informações dos processos também tem sido um agravante na FG e em muitas empresas. Esta dificuldade se dá muitas vezes pelo fato dos colaboradores não se sentirem seguros para exporem seus conhecimentos, mas também há muita negligência por parte das empresas. A maioria das atividades críticas não possui registro ficando apenas no conhecimento prático de um ou outro especialista. O processo de gestão do conhecimento deve ser alinhado e tratado com importância dentro das organizações, pois é mais do que um simples dado da empresa, é uma informação

14 sobre a mesma. Podendo, desta forma, até ser usado de forma negativa quando o colaborador que desenvolveu este conhecimento vai para uma empresa concorrente. As informações devem ser registradas se tornando recuperáveis e aplicáveis dentro da empresa, evitando o uso apenas de treinamento oral, onde o colaborador passa a informação adiante como se fosse um contador de histórias. O processo deve ser registrado, planejado e aplicado de forma sistemática utilizando-se de ferramentas e tecnologias disponíveis. Programa de desenvolvimento individual O programa de desenvolvimento individual é resultado dos ciclos de avaliação por competências e deve ser elaborado como forma de melhorar os pontos da avaliação que não atingiram a excelência, no entanto, o plano não possui um acompanhamento da liderança nem execução em tempo determinado, sendo muitas vezes deixado de lado em prol de outras atividades. Este programa é muito importante e permite compartilhar entre a empresa e o colaborador a responsabilidade sobre o seu desenvolvimento. Hoje a formação da maioria dos colaboradores é Ensino Médio Completo, mostrando que há espaço para a criação de programas de desenvolvimento até para grupos, como forma de atender também o individual. O fato de esta avaliação ser uma novidade dentro da Ferramentas Gerais também contribui para que existam dificuldades em cumprir o processo de gestão por competências. Toda a atividade ou processo novo merecem atenção da empresa, pois a tendência natural do ser humano é o caos, sendo necessária cobrança e disciplina até que o projeto se torne realmente um processo. 5 A FG na teia A análise da realidade da Ferramentas Gerais permitiu identificar pontos da teia da aprendizagem organizacional que ainda estão descobertos gerando assim, os problemas que a empresa vem enfrentando atualmente nesta área. Há um trabalho muito bom em relação à cultura, pois a empresa é reconhecida no mercado e internamente, apresenta um histórico de sucesso e boas práticas de sustentabilidade, sendo esta última uma preocupação das empresas de todos os portes. Em relação à gestão do conhecimento a empresa tem desenvolvido boas ações que permitem ainda espaço para crescimento e aplicações de novas ações, principalmente em relação ao trabalho da Academia FG, que tem se concentrado na aprendizagem dos colaboradores em todos os níveis. Também percebeu-se ações relacionadas diretamente ao aprendizado individual e coletivo e direcionadas à gestão de processos e sistemas, no entanto, estas ações ainda são tímidas se comparadas com a atual necessidade da organização. Na figura 1, a teia da aprendizagem organizacional, é possível identificar as ações que a FG tem executado e sua relação com os focos da aprendizagem organizacional:

15 Figura 1: A teia da aprendizagem organizacional. Elaborado pela autora, adaptado de Ruas et al, 2005, p. 18. Ao observar a teia, pode-se identificar uma zona de risco, ou seja, que está descoberta de ações direcionadas e que contempla a mudança, a melhoria contínua e a inovação. A falta de ações nestes pontos da teia acaba abalando todos os demais, pois é justamente nestes pontos que a teia tende a se romper, podendo até mesmo romper os demais pontos. Assim, entende-se porque a aprendizagem se dá em forma de teia: ela está totalmente interligada. Agir em apenas um ponto não cria aprendizagem organizacional e não passa de uma ação isolada que tende a cair no esquecimento e na inutilidade. Entender a gestão destes pontos como um processo é o que faz poucas empresas serem diferenciadas e terem alta vantagem competitiva. 6 Considerações Finais A aprendizagem organizacional e todas as áreas que ela envolve são mais do que uma opção para as empresas, são uma necessidade de quem quer ser e se manter competitivo no mundo globalizado. É possível perceber muitas empresas com novas idéias e em ascensão, no entanto, o mais difícil não é chegar ao topo e estar entre as melhores, mas sim manter-se lá depois chegar. Através das análises realizadas foi possível perceber as dificuldades encontradas não só pela Ferramentas Gerais, mas também por outras organizações, no momento de gerir pessoas e seus conhecimentos, pois não é de prática comum a mensuração dos ativos intangíveis e a valorização dos mesmos. Isso torna-se mais complicado quando se tratam de grandes organizações, pois a rede de conhecimento também toma uma proporção maior e alcançar a todos é uma tarefa difícil.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

www.jrsantiago.com.br

www.jrsantiago.com.br www.jrsantiago.com.br Gestão do Conhecimento em Projetos José Renato Santiago Cenário Corporativo Muitas empresas gastam parte significativa de seu tempo no planejamento e desenvolvimento de atividades,

Leia mais

OS TRÊS PILARES DO LUCRO EMPRESAS GRANDES

OS TRÊS PILARES DO LUCRO EMPRESAS GRANDES BOLETIM TÉCNICO MAIO/2011 OS TRÊS PILARES DO LUCRO EMPRESAS GRANDES Um empresário da indústria se assustou com os aumentos de custo e de impostos e reajustou proporcionalmente seus preços. No mês seguinte,

Leia mais

UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ CLEBERTON LUIS GOMES DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL, UM FATOR ESTRATÉGICO PARA QUALQUER ORGANIZAÇÃO

UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ CLEBERTON LUIS GOMES DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL, UM FATOR ESTRATÉGICO PARA QUALQUER ORGANIZAÇÃO UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ CLEBERTON LUIS GOMES DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL, UM FATOR ESTRATÉGICO PARA QUALQUER ORGANIZAÇÃO Curitiba 2012 CLEBERTON LUIS GOMES DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO

Leia mais

GESTÃO DO CONHECIMENTO: PRÁTICAS QUE CRIAM VALOR

GESTÃO DO CONHECIMENTO: PRÁTICAS QUE CRIAM VALOR GESTÃO DO CONHECIMENTO: PRÁTICAS QUE CRIAM VALOR Área: ADMINISTRAÇÃO Categoria: EXTENSÃO Francielle Cwikla Fundação Getulio Vargas, Rua Canafistula 96 Vila B, francwikla@gmail.com Resumo A gestão do conhecimento

Leia mais

Gestão por Competências

Gestão por Competências Gestão por Competências 2 Professora: Zeila Susan Keli Silva 2º semestre 2012 1 Contexto Economia globalizada; Mudanças contextuais; Alto nível de complexidade do ambiente; Descoberta da ineficiência dos

Leia mais

As cinco disciplinas

As cinco disciplinas As cinco disciplinas por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998 O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem

Leia mais

www.marcelodeelias.com.br Palestras Inteligentes

www.marcelodeelias.com.br Palestras Inteligentes www.marcelodeelias.com.br Palestras Inteligentes Sólidos conteúdos com alegria - essas são algumas características das palestras de Marcelo de Elias. Outra característica marcante: Cada palestra é um projeto

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014 #5 EMPREENDEDORISMO Outubro de 2014 ÍNDICE 1. Apresentação 2. Definição 3. Empreendedorismo: necessidade ou oportunidade? 4. Características do comportamento empreendedor 5. Cenário brasileiro para o empreendedorismo

Leia mais

TIPOS DE RECRUTAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA UMA GESTÃO ADEQUADA DE PESSOAS APLICADAS A EMPRESAS.

TIPOS DE RECRUTAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA UMA GESTÃO ADEQUADA DE PESSOAS APLICADAS A EMPRESAS. TIPOS DE RECRUTAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA UMA GESTÃO ADEQUADA DE PESSOAS APLICADAS A EMPRESAS. MICHEL, Murillo Docente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerencias murillo@faef.br RESUMO O presente

Leia mais

Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores

Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores Com uma abordagem inovadora e lúdica, o professor Paulo Gerhardt tem conquistado plateias em todo o Brasil. Seu profundo

Leia mais

As duas leis fundamentais da Gestão do Conhecimento

As duas leis fundamentais da Gestão do Conhecimento As duas leis fundamentais da Gestão do Conhecimento Como e por que aumentar a Potência de Aprendizagem nas organizações. Filipe M. Cassapo, Gerente de TI, SIEMENS, Filipe@siemens.com Competição e ciclos

Leia mais

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES Aline Martins Mendes Luciano José Vieira Franco Luis Guilherme Esteves Leocádio Sônia Madali Bosêja

Leia mais

OS TRÊS PILARES DO LUCRO PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

OS TRÊS PILARES DO LUCRO PEQUENA E MÉDIA EMPRESA BOLETIM TÉCNICO MAIO/2011 OS TRÊS PILARES DO LUCRO PEQUENA E MÉDIA EMPRESA Um empresário da indústria se assustou com os aumentos de custo e de impostos e reajustou proporcionalmente seus preços. No mês

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Muitas empresas se deparam com situações nas tarefas de previsões de vendas e tem como origem

Leia mais

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO #11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ÍNDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Apresentação Níveis de planejamento Conceito geral Planejamento estratégico e o MEG Dicas para elaborar um planejamento estratégico eficaz Sobre a

Leia mais

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags Estratégia Empresarial Prof. Felipe Kovags Conteúdo programático Planejamento: definição, origem, espírito, princípios e tipos empresariais Planejamento estratégico por negócio Formulação de estratégia:

Leia mais

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Josiane Corrêa 1 Resumo O mundo dos negócios apresenta-se intensamente competitivo e acirrado. Em diversos setores da economia, observa-se a forte

Leia mais

Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes

Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes Adriane Hartman (CEFET-PR-PG) adriane.h@terra.com.br Prof. Dr. Dálcio

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Perfil do Líder no Paraná

Perfil do Líder no Paraná Perfil do Líder no Paraná O importante é não parar nunca de questionar Albert Einstein Em 2006, a Caliper do Brasil, empresa multinacional de consultoria em gestão estratégica de talentos, buscando inovar,

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Universidade Federal do Ceará Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Curso de Administração de Empresas GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MAURICIO FREITAS DANILO FREITAS Disciplina

Leia mais

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS Cesar Aparecido Silva 1 Patrícia Santos Fonseca 1 Samira Gama Silva 2 RESUMO O presente artigo trata da importância do capital

Leia mais

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências.

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências. 1 Programa Liderar O Grupo Solvi é um conglomerado de 30 empresas que atua nas áreas de saneamento, valorização energética e resíduos. Como alicerce primordial de seu crescimento encontrase o desenvolvimento

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 1. Comercial e Marketing 1.1 Neurovendas Objetivo: Entender

Leia mais

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Governança de TI Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? 2010 Bridge Consulting Apresentação A Governança de Tecnologia

Leia mais

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec Capital Intelectual O Grande Desafio das Organizações José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago Novatec 1 Tudo começa com o conhecimento A gestão do conhecimento é um assunto multidisciplinar

Leia mais

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 141 A LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Douglas Fernandes 1, Josélia Galiciano Pedro 1 Docente do Curso Superior

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

O Segredo do Sucesso na Indústria da Construção Civil

O Segredo do Sucesso na Indústria da Construção Civil O Segredo do Sucesso na Indústria da Construção Civil Planejamento estratégico pode ser o grande diferencial para a empresado ramo da construção civil, imobiliário e arquitetura que deseja obter mais sucesso

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

Aula 07 Planejamento Estratégico de RH

Aula 07 Planejamento Estratégico de RH Aula 07 Planejamento Estratégico de RH Objetivos da aula: Nesta aula o objetivo será Apresentar uma visão diferenciada sobre como as ações integradas de planejamento estratégico de Recursos Humanos (RH)

Leia mais

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO 1 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO CURITIBA PR MAIO DE 2014 Margarete Teresinha Fabbris de Oliveira Santos Faculdade de Administração, Educação,

Leia mais

PREPARANDO-SE PARA EMPREENDER

PREPARANDO-SE PARA EMPREENDER PREPARANDO-SE PARA EMPREENDER C. Bringhenti, M. Eng.* E. M. Lapolli, Dra.** G. M. S. Friedlaender, M. Eng* * Doutorandos do Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa

Leia mais

Módulo IV. Delegação e Liderança

Módulo IV. Delegação e Liderança Módulo IV Delegação e Liderança "As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia. Franklin Roosevelt

Leia mais

Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da Inovação Tecnológica

Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da Inovação Tecnológica Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da Inovação Tecnológica Leonardo Pinheiro Morel (FEG-UNESP) pro04096@feg.unesp.br Prof. Dr. Ubirajara Rocha Ferreira (FEG-UNESP) ferreiur@feg.unesp.br

Leia mais

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E CRIAÇÃO DE VALOR NA EMPRESA MODERNA

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E CRIAÇÃO DE VALOR NA EMPRESA MODERNA ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E CRIAÇÃO DE VALOR NA EMPRESA MODERNA Natália Igreja da Silva Ferreira 1, Vilma da Silva Santos 2, Paulo Cesar Ribeiro Quintairos 3, Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira 4

Leia mais

AUTORAS ROSANGELA SOUZA

AUTORAS ROSANGELA SOUZA AUTORAS ROSANGELA SOUZA Especialista em Gestão Empresarial com MBA pela FGV e Professora de Estratégia na Pós-Graduação da FGV. Desenvolveu projetos acadêmicos sobre segmento de idiomas, planejamento estratégico

Leia mais

Conteúdo de qualidade com leveza e bom humor

Conteúdo de qualidade com leveza e bom humor Conteúdo de qualidade com leveza e bom humor Sólidos conteúdos com alegria - essas são algumas características das palestras de Marcelo de Elias. A maioria absoluta das avaliações obtêm excelentes resultados,

Leia mais

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010 COMPETITIVIDADE SOB A ÓTICA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA OXIFOR OXIGÊNIO FORMIGA LTDA JUSSARA MARIA SILVA RODRIGUES OLIVEIRA 1, LÍVIA COUTO CAMBRAIA 2 RESUMO: Neste trabalho,

Leia mais

Como transformar Grupos em Equipes

Como transformar Grupos em Equipes Como transformar Grupos em Equipes Caminhos para somar esforços e dividir benefícios Introdução Gestores de diversos segmentos, em algum momento de suas carreiras, deparam-se com desafios que, à primeira

Leia mais

Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia ESCOLA DE DIREITO DE SÃO PAULO DA FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 1º SEMESTRE DE 2012

Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia ESCOLA DE DIREITO DE SÃO PAULO DA FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 1º SEMESTRE DE 2012 Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia ESCOLA DE DIREITO DE SÃO PAULO DA FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 1º SEMESTRE DE 2012 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS A Fundação Getulio Vargas (FGV) deu início a

Leia mais

ENDOMARKETING UM RECURSO ESTRATÉGICO NA MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE EXTERNO ENDOMARKETING A STRATEGIC RESOURCE IN THE IMPROVEMENT OF THE

ENDOMARKETING UM RECURSO ESTRATÉGICO NA MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE EXTERNO ENDOMARKETING A STRATEGIC RESOURCE IN THE IMPROVEMENT OF THE 1 ENDOMARKETING UM RECURSO ESTRATÉGICO NA MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE EXTERNO ENDOMARKETING A STRATEGIC RESOURCE IN THE IMPROVEMENT OF THE RELATIONSHIP WITH THE EXTERNAL CUSTOMER Marciana

Leia mais

DEFENSORIA PÚBLICA DO ESTADO DE SERGIPE - ADMINISTRAÇÃO QUESTÕES

DEFENSORIA PÚBLICA DO ESTADO DE SERGIPE - ADMINISTRAÇÃO QUESTÕES QUESTÕES 01) A Administração recebeu influência da Filosofia e diversos filósofos gregos contribuíram para a Teoria da Administração. A forma democrática de administrar os negócios públicos é discutida

Leia mais

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo

Leia mais

PORQUE O PRIMEIRO EMPREGO É DIFÍCIL?

PORQUE O PRIMEIRO EMPREGO É DIFÍCIL? PORQUE O PRIMEIRO EMPREGO É DIFÍCIL? Em épocas de vestibular, cerca de 1,8 milhão de jovens vão escolher uma profissão e dar arrepios no mercado, ou ficarem arrepiados, dando assim o primeiro empurrão

Leia mais

FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS PARA DIVIDIR CONHECIMENTO E MULTIPLICAR RIQUEZAS

FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS PARA DIVIDIR CONHECIMENTO E MULTIPLICAR RIQUEZAS FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS PARA DIVIDIR CONHECIMENTO E MULTIPLICAR RIQUEZAS ROGERIO LEME rogerio@lemeconsultoria.com.br /rogeriolemeoficial PUBLICAÇÕES ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES SETOR PÚBLICO SERVIÇOS

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

31 descobertas sobre liderança

31 descobertas sobre liderança ALTA GERÊNCIA 31 descobertas sobre liderança Estudo Leadership Forecast 2005-2006, realizado pela firma de consultoria Development Dimensions International (DDI), buscou analisar como são percebidas em

Leia mais

Organização. Como organizar e dirigir uma empresa para crescer? O que fazer para organizar e crescer?

Organização. Como organizar e dirigir uma empresa para crescer? O que fazer para organizar e crescer? Organização Como organizar e dirigir uma empresa para crescer? O que fazer para organizar e crescer? Quando um empreendedor começa um negócio, o que ele mais deseja é: crescer, contratar pessoas, ter instalações

Leia mais

O valor de um motor de precificação autônomo para Seguradoras

O valor de um motor de precificação autônomo para Seguradoras O valor de um motor de precificação autônomo para Seguradoras Escolhas importantes devem ser feitas à medida em que aumenta o número de Seguradoras migrando seus sistemas de administração de apólice pré-existentes

Leia mais

O ABC da gestão do desempenho

O ABC da gestão do desempenho Por Peter Barth O ABC da gestão do desempenho Uma ferramenta útil e prática para aprimorar o desempenho de pessoas e organizações 32 T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA ED. 170 / 2011 Peter Barth é psicólogo

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO. Questão nº 1. Padrão de Resposta Esperado:

ADMINISTRAÇÃO. Questão nº 1. Padrão de Resposta Esperado: Questão nº 1 Produto Para fazer frente ao problema de prazo de entrega do produto, a Megabooks poderia compensá-lo com uma agregação de valor ao produto. Poderia, por exemplo, utilizar uma sobrecapa personalizada

Leia mais

Position Paper. As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos. Edição Nº1. www.ipledu.com +55 11 2364 9355

Position Paper. As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos. Edição Nº1. www.ipledu.com +55 11 2364 9355 Position Paper Edição Nº As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos www.ipledu.com +55 64 955 O ipl Institute of Performance and Leadership é uma empresa especializada

Leia mais

CBA. Comércio Internacional PÚBLICO-ALVO COMPLEMENTAÇÃO ACADÊMICA MATERIAL DIDÁTICO. Internacional. Comércio

CBA. Comércio Internacional PÚBLICO-ALVO COMPLEMENTAÇÃO ACADÊMICA MATERIAL DIDÁTICO. Internacional. Comércio CBA Comércio Internacional Comércio Internacional A intensidade das relações comerciais e produtivas das empresas no atual contexto econômico tem exigido das empresas um melhor entendimento da complexidade

Leia mais

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2.1 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO Um ponto muito importante na administração é a sua fina relação com objetivos, decisões e recursos, como é ilustrado na Figura 2.1. Conforme

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Sistemas de Informação Gerencial SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Sistemas de Informação Gerencial SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CIÊNCIAS CONTÁBEIS e ADMINISTRAÇÃO Sistemas de Informação Gerencial SUPPLY CHAIN MANAGEMENT maio/2014 APRESENTAÇÃO Em um ambiente onde a mudança é a única certeza e o número de informações geradas é desmedido,

Leia mais

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO Plano de Ação Estratégico Estratégias empresariais Anexo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Unidade de Capacitação Empresarial Estratégias

Leia mais

Inovação, Conhecimento & Sustentabilidade

Inovação, Conhecimento & Sustentabilidade Inovação, Conhecimento & Sustentabilidade José Renato S. Santiago Júnior Para Pensar a Respeito... A Inovação tem se tornado um dos principais fatores de geração de riqueza e valor das organizações; Atualmente

Leia mais

O QUE É COACHING? O QUE É COACHING? INSTRUMENTO PODEROSO PARA MELHOR PERFORMANC E RESULTADOS QUAIS CONTEXTOS PODEMOS UTLIZAR O COACHING?

O QUE É COACHING? O QUE É COACHING? INSTRUMENTO PODEROSO PARA MELHOR PERFORMANC E RESULTADOS QUAIS CONTEXTOS PODEMOS UTLIZAR O COACHING? O QUE É COACHING? INSTRUMENTO PODEROSO PARA MELHOR PERFORMANC E RESULTADOS QUAIS CONTEXTOS PODEMOS UTLIZAR O COACHING? COMO SURGIU E ESTÁ EVOLUINDO O COACHING? QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS BENEFÍCIOS? IMPORTÂNCIA

Leia mais

Gestão de Negócios. Aula 01. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho

Gestão de Negócios. Aula 01. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Gestão de Negócios Aula 01 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Este material é parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE. O acesso às atividades, conteúdos multimídia

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços)

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) 1. MÉTODO MENTOR - Modelagem Estratégica Totalmente Orientada para Resultados Figura 1: Método MENTOR da Intellectum. Fonte: autor, 2007 O método MENTOR (vide o texto

Leia mais

Organização por Processos Por Vitor Hugo De Castro Cunha

Organização por Processos Por Vitor Hugo De Castro Cunha Organização por Processos Por Vitor Hugo De Castro Cunha Com a ploriferação das técnicas de administração, estratégia e normas de qualidade, freqüentemente nos perguntamos se nossa organização oferece

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Como se tornar um líder de Sucesso!

Como se tornar um líder de Sucesso! Como se tornar um líder de Sucesso! Os 10 mandamentos do Como se tornar um líder de Sucesso! O líder é responsável pelo sucesso ou fracasso de uma organização. A liderança exige de qualquer pessoa, paciência,

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA Elaine Schweitzer Graduanda do Curso de Hotelaria Faculdades Integradas ASSESC RESUMO Em tempos de globalização, a troca de informações

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

Administração e Gestão de Pessoas

Administração e Gestão de Pessoas Administração e Gestão de Pessoas Aula Gestão de Pessoas Prof.ª Marcia Aires www.marcia aires.com.br mrbaires@gmail.com Percepção x trabalho em equipe GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas é responsável

Leia mais

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 Rosely Vieira Consultora Organizacional Mestranda em Adm. Pública Presidente do FECJUS Educação

Leia mais

COMO ENGAJAR UM FUNCIONÁRIO NO PRIMEIRO DIA DE TRABALHO?

COMO ENGAJAR UM FUNCIONÁRIO NO PRIMEIRO DIA DE TRABALHO? COMO ENGAJAR UM FUNCIONÁRIO NO PRIMEIRO DIA DE TRABALHO? COMO ENGAJAR UM FUNCIONÁRIO NO PRIMEIRO DIA DE TRABALHO? Engajar funcionários é conseguir envolver as pessoas em um mesmo propósito que a empresa

Leia mais

CONSULTOR CARLOS MARTINS AÇAO EM MARKETING

CONSULTOR CARLOS MARTINS AÇAO EM MARKETING CONSULTOR CARLOS MARTINS CRIA - AÇAO EM MARKETING SUA EMPRESA Copyright Consultor Carlos Martins - Todos os direitos reservados wwwcarlosmartinscombr - consultor@carlosmartinscombr Como conquistar Clientes

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS. Aula 12

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS. Aula 12 FACULDADE CAMÕES PORTARIA 4.059 PROGRAMA DE ADAPTAÇÃO DE DISCIPLINAS AO AMBIENTE ON-LINE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DOCENTE: ANTONIO SIEMSEN MUNHOZ, MSC. ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO: FEVEREIRO DE 2007. Gestão

Leia mais

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO O QUE É NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO? É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

MODELAGEM MATEMÁTICA & TECNOLOGIA: POSSIBILIDADES E DESAFIOS. BIEMBENGUT, Maria Salett- Universidade Regional de Blumenau - salett@furb.

MODELAGEM MATEMÁTICA & TECNOLOGIA: POSSIBILIDADES E DESAFIOS. BIEMBENGUT, Maria Salett- Universidade Regional de Blumenau - salett@furb. MODELAGEM MATEMÁTICA & TECNOLOGIA: POSSIBILIDADES E DESAFIOS BIEMBENGUT, Maria Salett- Universidade Regional de Blumenau - salett@furb.br SANTOS, Selma dos Universidade Regional de Blumenau - selmasantos@senai-sc.ind.br

Leia mais

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Ultrapassando barreiras e superando adversidades. Ser um gestor de pessoas não é tarefa fácil. Existem vários perfis de gestores espalhados pelas organizações,

Leia mais

Como integrar R&S com treinamento em call center

Como integrar R&S com treinamento em call center 1 Como integrar R&S com treinamento em call center Já abordamos em outros artigos temas complexos em call center como a formação de cultura organizacional, o perfil do profissional de call center, sistemas

Leia mais

A Evolução do Profissional de TI Brasileiro

A Evolução do Profissional de TI Brasileiro Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gestão de Tecnologia da Informação 31 de Março de 2015 A Evolução do Profissional de TI Brasileiro Bruno Henrique dos Santos Noronha RESUMO O presente estudo

Leia mais

Apresentação. Gestão de Pessoas por Competências

Apresentação. Gestão de Pessoas por Competências Apresentação Gestão de Pessoas por Competências POR QUE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS? Empresas e Organizações Gestão das Finanças Gestão de Marketing Gestão de Produção Gestão de Distribuição Gestão de Controle

Leia mais

Empresas descobrem a importância da educação no trabalho e abrem as portas para pedagogos

Empresas descobrem a importância da educação no trabalho e abrem as portas para pedagogos Empresas descobrem a importância da educação no trabalho e abrem as portas para pedagogos Já passou a época em que o pedagogo ocupava-se somente da educação infantil. A pedagogia hoje dispõe de uma vasta

Leia mais

DA EDUCAÇÃO TRADICIONAL ÀS NOVAS TECNOLOGIAS APLICADAS À EDUCAÇÃO

DA EDUCAÇÃO TRADICIONAL ÀS NOVAS TECNOLOGIAS APLICADAS À EDUCAÇÃO 25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 DA EDUCAÇÃO TRADICIONAL ÀS NOVAS TECNOLOGIAS APLICADAS À EDUCAÇÃO Natália Aguiar de Menezes 1 RESUMO: Observa-se que com o passar dos anos o ensino superior

Leia mais

ORGANIZATI ONAL AGILITY

ORGANIZATI ONAL AGILITY PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO A VANTAGEM COMPETITIVA DO GERENCIAMENTO EFICAZ DE TALENTOS ORGANIZATI ONAL ORGANIZATI ONAL AGILITY AGILITY MARÇO DE 2013 Estudo Detalhado Pulse of the Profession

Leia mais

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor OBJETIVO: A Gestão de Pessoas vem passando por inúmeras transformações nestes últimos anos.

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

RRelevância do curso. OObjetivo do curso. FFundamentação Teórica: ATENDIMENTO E POSTURA NO AMBIENTE DE TRABALHO. Público-alvo

RRelevância do curso. OObjetivo do curso. FFundamentação Teórica: ATENDIMENTO E POSTURA NO AMBIENTE DE TRABALHO. Público-alvo Vigilantes, vigias, porteiros ou interessados em ingressar nessas funções. A empresa que presta serviços de vigilância tem a grande preocupação de manter a segurança de seu cliente, mas também de não receber

Leia mais

Faça mais, com menos: Como crescer em um mercado de trabalho desafiador

Faça mais, com menos: Como crescer em um mercado de trabalho desafiador Faça mais, com menos: Como crescer em um mercado de trabalho desafiador Investir em pessoal com um programa de gestão de desempenho permite que uma operação de abastecimento não só sobreviva, mas cresça

Leia mais

Tendências em Gestão de Pessoas

Tendências em Gestão de Pessoas Tendências em Gestão de Pessoas Iniciamos um novo ano, 2011. Dois meses já se passaram, e voltamos aos artigos sobre RH estratégico, Tendências de Recursos Humanos, Novos Rumos para a área de Recursos

Leia mais

O CRM e a TI como diferencial competitivo

O CRM e a TI como diferencial competitivo O CRM e a TI como diferencial competitivo Nelson Malta Callegari (UTFPR) nelson.estudo@gmail.com Profº Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefetpr.br Profº Dr. Luciano Scandelari (UTFPR) luciano@cefetpr.br

Leia mais

PLANO DE CARREIRA. Rosangela Ferreira Leal Fernandes *

PLANO DE CARREIRA. Rosangela Ferreira Leal Fernandes * PLANO DE CARREIRA Rosangela Ferreira Leal Fernandes * As mudanças no cenário político, econômico, social e ambiental das últimas décadas vêm exigindo uma mudança de postura das organizações e dos profissionais

Leia mais

CBA. Comércio Internacional PÚBLICO-ALVO COMPLEMENTAÇÃO ACADÊMICA MATERIAL DIDÁTICO. Internacional. Comércio

CBA. Comércio Internacional PÚBLICO-ALVO COMPLEMENTAÇÃO ACADÊMICA MATERIAL DIDÁTICO. Internacional. Comércio CBA Comércio Internacional Comércio Internacional A intensidade das relações comerciais e produtivas das empresas no atual contexto econômico tem exigido das empresas um melhor entendimento da complexidade

Leia mais