A TEIA: GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DAS LINHAS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

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1 A TEIA: GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DAS LINHAS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Gislaine Liessen da Silva Pós-graduanda em Gestão e Planejamento Empresarial da Universidade Luterana do Brasil e graduada em Pedagogia Empresarial pela mesma Universidade. Dalva Santana Consultora na área de Logística e Professora do curso de Logística e Administração da Universidade Luterana do Brasil. Mestre em Educação. Resumo As organizações têm buscado gerar vantagem competitiva através de inúmeras formas, mas poucas chegam ao tão esperado resultado. Como uma forma de diferenciar uma empresa da outra, a aprendizagem organizacional tem sido uma grande aliada, pois faz com que a organização esteja em constante movimento e transformação. Este estudo busca compreender como ocorre o processo da aprendizagem dentro das organizações e quais as premissas para que o mesmo aconteça e tenha resultados significativos, utilizando a empresa Ferramentas Gerais como referência neste processo. O grande desafio é encontrar competências difíceis de serem imitadas, pois são estas que trazem um ótimo retorno para a empresa. O que a organização faz diferentemente das outras? Se não há diferença, também não há sucesso. Palavras-chave: gestão empresarial; aprendizagem organizacional, vantagem competitiva. Abstract The organizations have sought generating competitive advantage through numerous forms, but few reaching the long-awaited result. As a way to differentiate one company from another, the organizational learning has been a great ally, because it puts the organization in constant motion and transformation. This study seeks to understand how the process of learning occurs within organizations and what are the assumptions for that to happen and get meaningful results, using the company Ferramentas Gerais with reference in this process. The big challenge is find difficult skills to be imitated, for it is these that bring a great return for the company. What does the organization do differently from the others? If there is no difference, there is no success. Key words: business management; organizational learning; competitive advantage.

2 A teia: Gerando vantagem competitiva através das linhas da aprendizagem organizacional Aprender é a mais natural das atividades humanas. É uma parte essencial de nossa experiência e algo que, como indivíduos, fazemos durante toda a nossa vida. No entanto, nosso progresso na aprendizagem frequentemente não é reconhecido ou percebido. Ele acontece como que num passe de mágica: num dia somos ignorantes, daí o tempo passa e, subitamente, possuímos um tesouro de novos conhecimentos. (GARVIN, 2002, p. 3). O atual cenário empresarial e sua realidade deixa espaço apenas para empresas resilientes e que sabem se posicionar em um ambiente mutável e inconstante. O padrão de hoje não serve para o processo de amanhã, a solução atual não resolve o problema futuro, mesmo que as situações sejam similares as ações nem sempre serão as mesmas. A Gestão Contemporânea une o que as principais teorias da Administração tinham de melhor e aperfeiçoa, de modo a criar uma gestão que se adapte ao tempo em que estamos vivendo. Contudo, também precisamos observar o principal responsável pela geração de resultados: o colaborador. As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e estruturas quer tangível ou intangível são resultado das ações humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para continuar a existir (SVEIBY, 1998, p. 9). Na sociedade em que vivemos a concorrência e as disputas entre as organizações têm se tornado cada vez mais acirradas. Algumas brigam por melhores tecnologias, outras por maior relacionamento com o cliente e a maioria ainda por preços. Nesse meio o primeiro lugar é uma posição inconstante e momentânea, pois em segundos outra organização acaba tomando este lugar. Ser uma empresa sustentável e simultaneamente atingir a rentabilidade adequada é um grande desafio e requer inteligência nos investimentos, além disso, a negligência desta realidade pode levar qualquer empresa à ruína. Qual é o verdadeiro segredo das campeãs? Provavelmente não se atém às tecnologias, relacionamentos ou preços. Existe algo melhor e maior do que isso. A vantagem competitiva é um diferencial e o que difere uma organização da outra são, principalmente, as pessoas que nela trabalham. Estas pessoas formam a identidade da empresa e refletem a imagem dela. O que elas fazem, pensam e criam é o que a empresa vende. No entanto, as pessoas diferem muito entre si, dificultando a formação de um pensamento homogêneo e de uma única identidade. Para que isso seja natural é necessário um ambiente que favoreça a aprendizagem e o desenvolvimento destas pessoas, chegando assim no que chamamos de aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional é um processo que não depende unicamente das pessoas que estão na organização, mas ela existe como uma característica das organizações que buscam aprender. Aprender com os fracassos e sucessos do passado, vivências do presente e visão de futuro. As antigas práticas de gestão visavam esconder os erros e até mesmo esquecê-los, pois eram momentos de perda e vergonha para a organização. As falhas não eram reveladas e também não eram aceitas facilmente. Já nas práticas atuais de gestão, estas experiências são vistas como exemplos de ações que não devem ser repetidas ou se repetidas, devem passar por revisões de método e plano de ação. Elas devem ser disseminadas e permanecerem dentro da organização, não ficando apenas no cérebro de alguns

3 funcionários. A organização deve criar um ambiente que transforme seus funcionários em colaboradores, como participantes do processo de aprendizagem. O tema aprendizagem organizacional já é conhecido há algum tempo, pois estudos datam este assunto desde meados da década de 80, mas apesar disso ainda é inovador para muitas organizações. A maioria ainda não consegue lidar com a principal característica deste processo: a intangibilidade. Como não se consegue medir seus resultados na íntegra, surgem dificuldades de compreensão de como deve ocorrer a prática do processo de aprendizagem na organização e se já ocorre, de como saber se está bom ou ruim. Na sociedade do conhecimento, não basta apenas ter a informação, é preciso transformá-la em ação e estratégia. Há muitas informações disponíveis, mas todas desconexas e algumas até sem valor nenhum. Saber classificar e direcionar as informações para o objetivo em que a organização quer chegar é o diferencial. Este estudo busca compreender como ocorre o processo da aprendizagem dentro das organizações e quais as premissas para que o mesmo aconteça e tenha resultados significativos, enfim como conquistar vantagem competitiva através da aprendizagem organizacional. 1 Tecendo a teia da aprendizagem organizacional Todos concordam que estamos abandonando a maneira industrial de ver o mundo, mas ninguém pode afirmar com certeza o que está por vir. O novo sei lá o que parece ser intangível e caótico, individual e global, pequeno e grande, mecânico e humano, tudo ao mesmo tempo. Entretanto, parece razoavelmente óbvio que informação e conhecimento, no sentido mais amplo, estão adquirindo mais importância. Assim, por mais que descrevamos a nova sociedade que estamos criando, faz mais sentido vê-la em termos de conhecimento. (SVEIBY, 1998, p. 31). Há mais de dez anos, Sveiby em seu livro A nova riqueza das organizações, descrevia a nova fase que chegava para as organizações com as expressões sei lá o que e tudo ao mesmo tempo. Com o passar dos anos e com a transição da era industrial para a era da informação percebeu-se que ele estava certo, pois há uma multidisciplinariedade vasta nas relações das atuais organizações. Mais do que era da informação, podemos chamar de era da comunicação e das relações humanas. Desta forma, a aprendizagem organizacional também necessita ser observada sob um novo ponto de vista. A evolução e a mudança que ocorreu e ainda ocorre nas organizações não permite aplicar os conceitos antes formados, sem atualizálos e adaptá-los à nova realidade. O tema tem avançado muito e são desenvolvidos a cada ano inúmeros estudos sobre o mesmo, mas no cotidiano empresarial ainda fica a dúvida de como aplicar e abordar tal processo. Na sociedade atual o conhecimento é o principal recurso e o diferencial de uma empresa ou até mesmo de um trabalhador diante de seus concorrentes. Não são mais posições sociais, formações ou experiências que dirigem o caminho dos campeões, mas sim, a capacidade de descobrir e conhecer o que os outros não conhecem. As empresas têm se preocupado muito com a forma de como manter e agregar conhecimento interno, disseminando-o para o restante da organização, mas com a multiplicidade de informações tem

4 que se tomar cuidado para não enrijecer o processo de criação do conhecimento, o que ocasionaria a perda da essência do mesmo. Assim, abordar o tema sobre aprendizagem organizacional implica procurar compreender como as pessoas, individual e coletivamente, decidem e agem ao se defrontarem com os desafios cotidianos que se impõem em suas atividades de trabalho (RUAS et al, 2005, p. 18). O presente estudo pode dividir-se em sete focos ou ênfases que formam uma teia: aprendizagem individual e coletiva, melhoria contínua, sistemas e processos, mudança, inovação, cultura e construção de significados e gestão do conhecimento. Uma não extingue a outra, mas podem haver sobreposições. 1.1 O indivíduo e o grupo: Aprendizagem individual e coletiva Ao falarmos de aprendizagem organizacional não podemos ignorar que mesma tem contribuições e é resultado de uma aprendizagem individual ou coletiva. Sempre há alguém que primeiramente aprende e pratica o conhecimento antes de torná-lo organizacional. O processo de aprendizado individual é a instância em que o indivíduo desenvolve seus próprios conceitos, interage com o ambiente e com o grupo. Já aprendizagem coletiva compreende a fusão dos conhecimentos individuais, gerando um novo conhecimento em que todos do grupo colaboraram. Fleury (2001) diz que as empresas possuem conhecimento disseminado ou compartilhado por todos; entretanto, existem também diversos estoques ou conjuntos de conhecimentos pertencentes a indivíduos, pequenos grupos ou áreas funcionais. Seguindo este raciocínio, é possível dizer que o aprendizado individual pode contribuir para o organizacional, que contribui para a criação do conhecimento, e por fim, contribui para a inovação. Enfim, a aprendizagem individual contribui para a aprendizagem organizacional, que antecede a criação do conhecimento organizacional, que é um fator gerador de inovação em um processo contínuo (MIGUEL & TEIXEIRA, 2009). Para Ruas et al (2005, p. 19), a aprendizagem são todos os aspectos que: Permitem afirmar a especificidade da aprendizagem organizacional face à aprendizagem individual e demonstram que a organização possui uma capacidade de aprender que lhe é própria, sendo passível de constituir fonte de influência sobre os indivíduos que por ela passam e de sofrer influência de seus integrantes. Então, pode-se perceber uma interdependência da aprendizagem organizacional em relação às aprendizagens coletivas e individuais e vice-versa. Estas três trabalham juntas e têm tanto capacidade de transformar como de serem transformadas pelo indivíduo. 1.2 Erros e acertos: Melhoria contínua O processo de melhoria contínua deve ser observado com fonte de informações de erros e acertos cometidos pela organização em seu ciclo vital. A partir desta ótica pressupõese que nenhum processo está perfeito, pois sempre há algo para ser melhorado ou aperfeiçoado. A melhoria contínua é apontada para obter inovação incremental, e assim, uma organização voltada para a aprendizagem deveria dedicar-se à inovação incremental por mecanismos de aprendizagem efetivos (RUAS et al, 2005, p. 24). A visão de melhoria contínua se atém mais diretamente à área de qualidade, mas seus conceitos são pertinentes e aplicáveis a todos os processos da organização, principalmente nas

5 tomadas de decisão. As organizações que aprendem refletem sobre suas experiências passadas, destilam-nas em lições úteis, compartilham o conhecimento internamente e se asseguram de que os erros não sejam repetidos em outras atividades. (GARVIN, 2002, p.15). O principal desafio para aplicação do processo de melhoria contínua é o resgate de informações de projetos passados. Primeiramente, porque não há disseminação da cultura do registro de lições aprendidas nem avaliação final da aplicação do projeto e, em segundo lugar, porque o erro ainda não é bem visto na prática. Conforme Garvin (2002), os funcionários raramente gostam de avaliações de projetos passados e ao invés de se tornarem oportunidades para a aprendizagem, frequentemente se transformam em caças aos culpados, sendo assim há boas razões para se acreditar que erros devem ser mantidos ocultos. A ocultação das falhas pode levar a empresa a tropeçar sempre nos mesmos erros e executar ações de fracasso. No discurso, muitos gestores dizem que o erro é uma oportunidade de aprendizado, mas quando se deparam com falhas de seus colaboradores, a receptividade desaparece dando lugar à repreensão, o que limita e inibe o registro destas falhas. A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento (DUMONT et al, 2006, p. 298). A nova ótica sobre os erros e acertos nos leva para outro nível de maturidade dentro das organizações, as lições aprendidas são, muitas vezes, melhores que altas cargas horárias de treinamento e promovem interação e participação dos colaboradores de forma mais efetiva e eficaz. 1.3 Continuidade: Sistema e Processos A transformação de ações isoladas em processos e sistemas contínuos é um dos maiores desafios das organizações em geral. Executar ações de forma ordenada e seguindo um padrão de boas práticas garante ganhos para a empresa. Conforme RUAS et al (2005), há dois subfluxos dentro da visão de sistema: organizações com sistema fechado ou sistema aberto. Nas organizações com um sistema fechado, a aprendizagem organizacional fica restrita ao ambiente interno da organização, no entanto, a visão de sistema aberto leva em conta os fatores da situação e inclui a aprendizagem organizacional como parte importante de todo o sistema organizacional. A expansão e aplicação dos conceitos da aprendizagem organizacional para além das portas da organização evidenciam a incorporação completa dos mesmos na cultura da empresa, pois pode ser percebida inclusive na relação com clientes, fornecedores e parceiros. As organizações ainda estão descobrindo formas de medir e controlar o intangível processo de aprendizagem, pois até então sempre se falou em números positivos ou negativos e se utilizou uma visão financeira. Sveiby (1998, p. 21), descreve dentro do balanço patrimonial uma parte invisível e que consiste em três grupos de ativos intangíveis que são: A competência do funcionário, ou a capacidade dos empregados de agir em diversas situações; estrutura interna, que inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores, ou seja, a organização; e estruturas externas, relações com clientes e fornecedores e a imagem da organização.

6 Estes ativos impactam diretamente sob os resultados da empresa e devem ser encarados como processos para que se obtenham resultados significativos. A difusão de novas estratégias de gestão, independentemente da oportunidade e eficácia de princípios e métodos de cada uma, tem esbarrado nos processos de implementação (RUAS et al, 2005, p. 17). As características principais de um processo são continuidade e padronização, sendo estes os grandes desafios quando se fala em aprendizagem. O acompanhamento da implantação e permanência das atividades definidas no processo são a garantia de que o mesmo não será apenas um evento, mas parte da cadeia de valor da organização. 1.4 Mudança: necessidade ou oportunidade? A mudança sempre gera resistência pela maior parte das empresas, pois implica em sair da zona de conforto e enfrentar o incerto e o duvidoso. Muitas organizações optaram por não mudar sua visão, processos, serviços e produtos, então temos grandes nomes que praticamente deixaram de existir ou perderam força no mercado como Kodak (que não acreditou na fotografia digital) e a Olivetti (que produzia máquinas de escrever). No atual cenário a mudança tem sido mais do que uma oportunidade, mas sim uma necessidade para sobrevivência de uma organização. A aprendizagem organizacional tem sido vista, mais recentemente, como a busca para manter e desenvolver competitividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas (RUAS et al, 2005, p. 16). As empresas que criam processos de mudança desenvolvem também novas competências e criam diferencial entre seus concorrentes. Para Fleury & Oliveira (2001, p. 176), as empresas podem ganhar vantagem competitiva ao alavancarem as competências essenciais para abrirem novos caminhos ao crescimento. As competências essenciais aperfeiçoadas pela aprendizagem focada (dinâmica) facilitam a entrada em novos mercados. Com a competição globalizada, mesmo que uma empresa não queira ir atrás de novos mercados, alguma outra empresa virá ao encontro dela e tentará roubar a sua fatia de mercado, obrigando a mesma a sair da sua zona de conforto ou ceder à ruína. Nesses momentos de mudança, a aprendizagem organizacional pode trazer tranquilidade além promover ganhos em competitividade. 1.5 A vantagem competitiva: inovação Além de promover o processo de mudança, a empresa precisa se diferenciar dentre as demais organizações para alcançar melhores ganhos e ampliar sua carteira de clientes. Então, mais do que mudar, é necessário inovar. Inovar, no dicionário, é introduzir novos conceitos, métodos e processos ou ainda significa renovar. A inovação como estratégia de competitividade empresarial exige a criação de conhecimento novo, portanto criado a partir de processos de aprendizagem individual e organizacional que contemplem a reflexão e o questionamento (MIGUEL & TEIXEIRA, 2009, p. 41). Com tantos conhecimentos novos criados, como é possível criar mais conceitos novos? Há um esgotamento de idéias realmente novas, de executar algo que não foi feito ainda por outros. Neste momento, aplicamos o segundo conceito de inovar, que é renovar. A renovação implica em fazer de novo que já foi novo. Parece confuso, mas é isto mesmo, fazer algo que já existe, mas com uma ótica diferente e com uma nova motivação. Para Ruas et al (2005, p. 25), a aprendizagem organizacional adota pensamento sistêmico e enfatiza a capacidade de resolver problemas ou processar informações, que terminam por

7 conduzir à melhoria incremental. Essa noção contém certo grau de deficiência em termos de flexibilidade, pró-atividade, inovação e energia requeridas para se obter sucesso em novos ambientes empresariais. As organizações precisam adotar um ponto de vista mais revolucionário e realizar inovações, as quais requerem mudanças fundamentais. O segredo para inovar é adaptar, ou seja, selecionar as boas práticas de mercado que trouxeram sucesso às empresas campeãs e adaptar à necessidade de outra organização. Assim, pode-se fugir das velhas conclusões de que devemos engessar os processos e alinhá-los conforme o que se faz em outra organização, somente porque esta obteve sucesso. Cada empresa tem suas particularidades e estas devem ser respeitadas para que se alcance resultados significativos nos processos de inovação. 1.6 Gerações X e Y: Cultura e construção de significados Há muito tempo, fala-se em choques e diferenças de gerações dentro das empresas, o que impacta diretamente em seus processos e rendimento. No entanto, é necessário observar com mais cuidado e atenção as duas últimas gerações que estão no mercado de trabalho: a geração X e Y. A geração X sai do pós-guerra com a missão de construir um novo mundo. Esta geração sempre trabalhou duro e, assim, conseguiu criar o seu espaço. Então, vieram seus filhos e uma nova forma de relacionamento com os pais foi estabelecida. Como eles sempre foram reprimidos, quiseram que seus filhos tivessem a oportunidade e liberdade para se expressarem. Assim nasce a geração Y, com liberdade de expressão, comunicação aberta com os pais e mergulhada em tecnologia. Para Lipkin & April (2010, p. 4), essa geração gosta de se lançar. Mais especificamente, ou eles se lançam à diretoria de nossa organização e aumentam o potencial de nossa empresa com seu talento, ou se lançam nas mãos de nossa concorrência. Neste momento é que surgem os conflitos, pois o mercado de trabalho exige mais do que determinação e ousadia, ele exige maturidade e experiência. A geração X contempla a maioria das lideranças que atuam hoje e os liderados são, em sua maioria, pertencentes à geração Y e a tendência a conflitos é muito alta. O paradoxo é que as diferenças são fontes potenciais de problemas ou de oportunidades. Quando nós sabemos utilizá-las, elas se tornam um recurso muito poderoso (KOFMAN, 2004, p. 25). A proposta da aprendizagem organizacional é utilizar esta relação entre gerações para chegar a um novo nível de cultura dentro das organizações, onde uma complete as lacunas da outra. Vista sob esses ângulos, a aprendizagem passa a ter características bastante específicas, muito ligadas à memória e à cultura da organização. Também pode-se dizer que a aprendizagem é o processo que exige ingressar no sistema cultural de significados e que, em função dessa característica, não pode ocorrer de forma isolada (RUAS et al, 2005, p. 21). A relação desta geração exige que empresa quebre alguns paradigmas e evolua seu processo de aprendizagem. O resgate da memória e história da empresa, bem como práticas de gestão consolidadas aliados ao desenvolvimento de novas tecnologias e ações mais ousadas, são a fusão do que estas duas gerações têm de melhor a oferecer. O conflito precisa ser substituído pela adição e multiplicação de conhecimentos. 1.7 O intangível: Gestão do conhecimento Na sociedade atual o conhecimento é o principal recurso e diferencial de uma empresa ou até mesmo de um trabalhador diante de seus concorrentes. Não são mais posições

8 sociais, formações ou experiências que dirigem o caminho dos campeões, mas sim, a capacidade de descobrir e conhecer o que os outros não conhecem. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causa, de modo que ela possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões (DUMONT et al, 2006, p. 286). As organizações têm se preocupado muito com a forma de como manter e agregar conhecimento interno, disseminando-o para o restante da organização, mas com a multiplicidade de informações tem que tomar cuidado para não enrijecer o processo de criação do conhecimento, o que ocasionaria na perda de essência do mesmo. Ruas et al (2005, p. 22) coloca que: Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são dois conceitos desenvolvidos paralelamente na nova economia e, frequentemente, recorrem um ao outro em suas definições e práticas. Além disso, também o que se tem constatado é que boa parte da literatura de aprendizagem organizacional e das organizações de aprendizagem não esclarece o que os autores e pesquisadores entendem por conhecimento, embora declarem constantemente que a criação e a implementação de conhecimento são o propósito da aprendizagem nas organizações. As competências essenciais de uma empresa não são meros adjetivos enumerados na sua cadeia de valores, mas representam a identidade da mesma. Elas são a personalidade da organização e revelam sua forma de relacionar-se com seus clientes e fornecedores. De acordo com Fleury & Oliveira (2001, p.18), competências essenciais são entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou, em outras palavras, são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. O grande desafio é encontrar competências difíceis de serem imitadas, e são estas que trazem um ótimo retorno para a empresa. O que a organização reflete diferentemente das outras? Ou não reflete? Se não, a mesma está fadada ao fracasso. 2 Metodologia Esse artigo foi elaborado a partir um estudo de caso na empresa Ferramentas Gerais Com S/A, que é uma organização de grande porte do Estado do Rio Grande do Sul, onde foi possível observar, registrar, analisar e correlacionar o processo de aprendizagem organizacional que ocorre dentro da mesma. O objetivo foi explorar as características de uma organização de aprendizagem, utilizando a Ferramentas Gerais como referência e então, identificar pontos de destaque e/ou de melhoria neste processo. Além disso, os conceitos da teia de aprendizagem possibilitaram identificar os pontos em que a empresa vem trabalhando e onde ela ainda precisa melhorar a sua atuação. Para realizar a análise situacional do Estudo de Caso da empresa foi utilizada a ferramenta de análise SWOT ou, em português FOFA Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças. Essa técnica analisa a capacidade interna da organização (forças e fraquezas) e sua posição em relação aos concorrentes (ameaças e oportunidades). (GOMES & BRAGA, 2001, p. 66). Dessa forma cabe ressaltar que a metodologia escolhida foi o Estudo de Caso que consiste em uma análise descritiva, onde segundo Yin (2001, p.35) o Estudo de Casos, como outras estratégias de pesquisa, representa uma maneira de se investigar um tópico empírico

9 seguindo-se um conjunto de procedimentos pré-especificados. Por ser de caráter descritivo, esta pesquisa também adota como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno. (GIL, 1991, p. 46). 3 Descrição da organização A organização em estudo, fundada em 1957, é uma empresa de grande porte e atua nos principais Estados brasileiros com 14 unidades nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste do Brasil e mantém quatro grandes centros de distribuição, localizados no Rio Grande do Sul, Paraná, São Paulo e Minas Gerais. Seu objetivo é fornecer soluções completas para MRO Manutenção, Reparo e Operação, sendo uma empresa essencialmente comercial e distribuidora das principais marcas deste tipo de negócio. Sua administração é familiar e conta atualmente com uma alta administração enxuta, formada por um diretor-presidente e um diretor comercial. Como apoio à direção a Ferramentas Gerais possui hoje 104 lideranças entre Gerentes Corporativos, Gerentes, Supervisores e Encarregados. Hoje a empresa é formada por aproximadamente colaboradores em seu quadro funcional. 4 Análise SWOT 4.1 Oportunidades As oportunidades são pontos positivos que a organização apresenta diante do meio externo e de seus concorrentes. As oportunidades devem ser exploradas como forma de criar um diferencial competitivo. Histórico A FG carrega mais de cinquenta anos de história, o que representa uma cultura sólida e bem definida entre seus colaboradores. Apesar de passar por inúmeras mudanças, inclusive ter sido vendida para outro grupo, muitas de suas características perduram. Ela ainda é conhecida no mercado por formar bons profissionais. Atualmente esta empresa vem passando por uma série de reestruturações, principalmente depois da crise de 2008, que afetou a economia das empresas do país inteiro e dos principais clientes da FG, as indústrias. A baixa receita fez com que ela entrasse num processo de análise de despesas, e consequentemente uma redução no quadro de colaboradores conforme o gráfico 1: Gráfico 1 Fonte: Elaborado pela autora conforme dados AGP Ferramentas Gerais 2011.

10 A redução do quadro é uma das principais ações que as empresas praticam em tempos de crise. No entanto, o que chama a atenção, no caso da FG, é que a mesma centrou seus cortes nas lideranças intermediárias, preservando o grupo operacional e permitindo que o mesmo tivesse mais autonomia. Este trabalho promoveu o desenvolvimento de muitos analistas, até mesmo preparando-os para assumir uma posição de liderança no futuro. Reconhecimento de mercado A Ferramentas Gerais construiu sua imagem através de conquistas ousadas, propostas diferenciadas e seus colaboradores eram reconhecidos no mercado como especialistas em ferramentas e afins. Muitos clientes compravam não apenas produtos, mas soluções completas para suas necessidades. O bom atendimento e a disponibilidade sempre foi uma característica marcante nesta empresa, tornando-a diferente de seus concorrentes, que por muito tempo eram quase inexpressivos, pois a FG dominava o mercado. O reconhecimento de ser uma potência entre seus concorrentes faz da FG uma empresa atraente aos profissionais que estão no mercado, sendo o seu porte comparado ao de uma grande indústria. Então, para manter-se competitiva a FG começou a reavaliar seu modelo gestão e traçou estratégias para atuar nesse novo mercado que hoje conta com grandes concorrentes também. Sustentabilidade A sustentabilidade é mais do que modismo da era atual, é uma necessidade que precisa ser desenvolvida pelas empresas que querem se manter competitivas. Pensar no meio social, ambiental e político que a empresa se insere traz à tona as necessidades e responsabilidades da mesma nesse ambiente. Uma empresa com economia sustentável gera lucro, faz bem à comunidade onde está inserida, não gera transtornos ao governo, não destrói suas fontes de recursos e desenvolve as pessoas que estão ligadas a ela. O fato de a empresa FG participar da comunidade local com ações de solidariedade e projetos de inclusão do jovem trabalhador demonstra que ela se preocupa com o desenvolvimento de sua cidade e do bairro. Ela não apenas utiliza os recursos locais, mais repõe outros recursos dos quais a comunidade necessita. O GAS FG (Grupo de Ação Social da Ferramentas Gerais) é quem lidera as ações a serem executadas em creches, asilos e na Casa de Apoio do Hospital de Clínicas que trata crianças em tratamento contra o câncer. Além disso, a empresa é parceira do Projeto Pescar e também executa o Programa Interno de Jovens Aprendizes. Todas estas ações colaboram positivamente tanto para quem recebe o auxílio como para os colaboradores que participam das ações, promovendo satisfação e bem estar. 4.2 Ameaças As ameaças são pontos negativos que a organização apresenta diante do meio externo e de seus concorrentes. As ameaças devem ser contidas através de ações e planos específicos. Aquecimento do mercado de trabalho O aquecimento do mercado de trabalho não é um problema apenas da FG, e sim de todas as empresas que desejam reter seus profissionais. Os profissionais, com tantas opções de trabalho disponíveis, se lançam em trocas de empresa constantes, não permanecendo muito mais do que dois anos, sendo este o tempo mínimo de formação de um bom profissional.

11 A rotatividade pode ser motivada por crises econômicas ou pelo perfil dos profissionais. Em pesquisa realizada pelo IPEA (Instituto de Pesquisa e Estatística Aplicada), a evolução da taxa mensal de rotatividade no total do emprego formal antes e durante a crise econômica (em %) no Brasil foi da seguinte forma (gráfico 2): Gráfico 2 - Fonte: IPEA - Evolução recente da rotatividade no emprego formal no Brasil. Pochmann, 2009, p. 4. Conforme o IPEA, em 2011 teremos a geração de 1,7 milhão de novos empregos. No entanto, o fantasma da falta de qualificação permanece e continua afastando os profissionais das vagas que estão disponíveis. Perfil do trabalhador Os atuais trabalhadores da sociedade fazem, em maior parcela, parte da insaciável "geração Y" e buscam reconhecimento de forma mais imediata. O tempo de formação do profissional não satisfaz e até desanima o novo trabalhador, exigindo cada vez mais uma atenção especial das áreas de gestão de pessoas. Na Ferramentas Gerais a idade média dos colaboradores é de 34 anos, ficando o grupo entre a faixa etária de 30 a 40 anos, que é um número comum para a maioria das empresas tradicionais. Apesar disso, ela também conta com um bom grupo da geração Y, principalmente na área de logística, televendas e administrativo (assistentes). O perfil do trabalhador brasileiro, segundo o IBGE se encaixa na faixa etária de 25 a 49 anos, mas houve um aumento de profissionais com 50 anos ou mais (representando 21,5% do grupo) e o percentual de pessoas ocupadas com 11 anos ou mais de escolaridade em 59,2%. Desta forma, o grupo de trabalho da FG se enquadra dentro do padrão nacional. No entanto, ao atentar para empresas consideradas diferenciadas o perfil do trabalhador se mostra bem diferente. As empresas consideradas as melhores empresas para se trabalhar, têm em comum a busca de profissionais com formação superior e que estejam em constante desenvolvimento. É muito comum a execução dos programas de trainees, que tem o objetivo de contratar jovens recém-formados e desenvolvê-los para cargos estratégicos e de liderança. Assim, percebe-se o início de uma mudança no perfil do trabalhador, que tem que ser tanto especialista como generalista naquilo que faz. Falta de estudo direcionado

12 Não há estudo direcionado à causa raiz da falta de ensino/aprendizagem nas organizações. A maioria das empresas não dedica tempo e esforços que atendam e solucionem as necessidades e dificuldades deste processo. Na FG, há algum tempo tem se iniciado um trabalho através da área de gestão de pessoas e qualidade, mas sem a aderência das demais áreas as ações ainda são tímidas. As principais dificuldades encontradas na área de desenvolvimento de pessoas é a necessidade de busca constante de assuntos de inovação e desenvolvimento de lideranças, bem como a atuação permanente destes junto aos colaboradores para retenção e desenvolvimento. 4.3 Forças As forças são o que a empresa apresenta de melhor internamente, mas que também gera vantagem competitiva no meio externo. As forças devem ser exploradas e desenvolvidas continuamente. Academia FG A Academia FG, ganhadora do prêmio Top Ser Humano tem sido uma ótima ferramenta em busca da aprendizagem organizacional. Em parceria com o Programa de Gestão por Competências, ela tem atuado nos planos de desenvolvimento individual dos colaboradores indicando cursos, palestras e livros que auxiliem na aprendizagem. A Academia FG tem por objetivo adquirir, produzir e gerenciar conhecimentos para capacitar e qualificar os colaboradores, visando à melhoria dos resultados, o aumento da competitividade e a retenção de talentos na FG. Entre as ações principais estão os treinamentos de Técnicas de Vendas, Matemática Financeira para Abordagens Comerciais, Assédio Moral, Código de Defesa do Consumidor, Integração de novos colaboradores, entre outros, no formato e- Learning. Treinamentos internos e recursos internos Com a Academia FG também retornaram os pacotes de treinamento interno, onde muitas vezes se utilizam recursos internos e colaboradores na elaboração e ministração dos treinamentos. Estes colaboradores-chave são capacitados com técnicas de instrutor e utilização de recursos didáticos. Desta forma, a empresa garante que aquele conhecimento importante também é divulgado e registrado. Nos últimos anos a Ferramentas Gerais tem disponibilizado horas para treinamento, sendo este um indicador da área de gestão de pessoas que busca em média 2 a 4 horas de treinamento por mês por colaborador. Nos últimos anos ela obteve as seguintes médias: Gráfico 3 Fonte: Elaborado pela autora conforme dados AGP Ferramentas Gerais 2011.

13 Os principais programas personalizados para níveis hierárquicos e/ou processos específicos são: Programa de Desenvolvimento de Lideranças, Programa para Formação de Vendedores, Programa para Formação de Estoquistas, e treinamentos em e-learning para capacitar todas as unidades de forma padronizada em assuntos técnicos. Colegas orientadores Para auxiliar na chegada de novos colaboradores foi desenvolvido um grupo de colegas orientadores que é formado por representantes de cada área. A responsabilidade deste orientador é repassar ao novo colega as primeiras instruções, regras e políticas da empresa até que o mesmo faça a integração. 4.4 Fraquezas As fraquezas são pontos que necessitam de contenção e atenção especial, pois podem gerar prejuízos dentro da organização. Falta de plano de carreira definido A elaboração de plano de carreira para os colaboradores ainda é uma questão muito polêmica dentro das organizações. Um problema visível que a FG tem enfrentado é a perda de profissionais seniores e especialistas, pois não há um acompanhamento de desenvolvimento específico para este profissional. A maioria das empresas brasileiras ainda não desenvolve planos de carreira, ou se desenvolve, são muito falhos. Há quem diga que não existe plano de carreira nas empresas, como o colunista Carlos Faccina da revista Época Negócios que afirma que na prática, o instrumento não garante a oportunidade de desenvolvimento pessoal porque os parâmetros pretensamente objetivos estabelecidos não reproduzem a dinâmica de decisão da sucessão de um cargo vago. No entanto, ao observar as ações das melhores empresas para se trabalhar identificam-se grandes ações de desenvolvimento, coaching, treinamento e incentivo à educação, contrariando a tese que o plano de carreira dentro das empresas é desnecessário. Hoje a Ferramentas Gerais conta em seu quadro de colaboradores com 104 Lideranças, 81 Analistas e 335 Assistentes. Analisando estes números é possível perceber uma lacuna na equipe de analistas, pois há mais lideranças do que analistas dentro do quadro, sendo que estes são os que desenvolvem a parte tática dos processos organizacionais. Este desequilíbrio mostra que há espaço para o desenvolvimento e capacitação de um número maior de analistas como forma de suprir a necessidade de apoio às lideranças, que com este desfalque acabam executando na maior parte do seu tempo atividades operacionais e muito pouco das ações estratégicas que a empresa necessita. Ausência de registro das informações dos processos A ausência do registro das informações dos processos também tem sido um agravante na FG e em muitas empresas. Esta dificuldade se dá muitas vezes pelo fato dos colaboradores não se sentirem seguros para exporem seus conhecimentos, mas também há muita negligência por parte das empresas. A maioria das atividades críticas não possui registro ficando apenas no conhecimento prático de um ou outro especialista. O processo de gestão do conhecimento deve ser alinhado e tratado com importância dentro das organizações, pois é mais do que um simples dado da empresa, é uma informação

14 sobre a mesma. Podendo, desta forma, até ser usado de forma negativa quando o colaborador que desenvolveu este conhecimento vai para uma empresa concorrente. As informações devem ser registradas se tornando recuperáveis e aplicáveis dentro da empresa, evitando o uso apenas de treinamento oral, onde o colaborador passa a informação adiante como se fosse um contador de histórias. O processo deve ser registrado, planejado e aplicado de forma sistemática utilizando-se de ferramentas e tecnologias disponíveis. Programa de desenvolvimento individual O programa de desenvolvimento individual é resultado dos ciclos de avaliação por competências e deve ser elaborado como forma de melhorar os pontos da avaliação que não atingiram a excelência, no entanto, o plano não possui um acompanhamento da liderança nem execução em tempo determinado, sendo muitas vezes deixado de lado em prol de outras atividades. Este programa é muito importante e permite compartilhar entre a empresa e o colaborador a responsabilidade sobre o seu desenvolvimento. Hoje a formação da maioria dos colaboradores é Ensino Médio Completo, mostrando que há espaço para a criação de programas de desenvolvimento até para grupos, como forma de atender também o individual. O fato de esta avaliação ser uma novidade dentro da Ferramentas Gerais também contribui para que existam dificuldades em cumprir o processo de gestão por competências. Toda a atividade ou processo novo merecem atenção da empresa, pois a tendência natural do ser humano é o caos, sendo necessária cobrança e disciplina até que o projeto se torne realmente um processo. 5 A FG na teia A análise da realidade da Ferramentas Gerais permitiu identificar pontos da teia da aprendizagem organizacional que ainda estão descobertos gerando assim, os problemas que a empresa vem enfrentando atualmente nesta área. Há um trabalho muito bom em relação à cultura, pois a empresa é reconhecida no mercado e internamente, apresenta um histórico de sucesso e boas práticas de sustentabilidade, sendo esta última uma preocupação das empresas de todos os portes. Em relação à gestão do conhecimento a empresa tem desenvolvido boas ações que permitem ainda espaço para crescimento e aplicações de novas ações, principalmente em relação ao trabalho da Academia FG, que tem se concentrado na aprendizagem dos colaboradores em todos os níveis. Também percebeu-se ações relacionadas diretamente ao aprendizado individual e coletivo e direcionadas à gestão de processos e sistemas, no entanto, estas ações ainda são tímidas se comparadas com a atual necessidade da organização. Na figura 1, a teia da aprendizagem organizacional, é possível identificar as ações que a FG tem executado e sua relação com os focos da aprendizagem organizacional:

15 Figura 1: A teia da aprendizagem organizacional. Elaborado pela autora, adaptado de Ruas et al, 2005, p. 18. Ao observar a teia, pode-se identificar uma zona de risco, ou seja, que está descoberta de ações direcionadas e que contempla a mudança, a melhoria contínua e a inovação. A falta de ações nestes pontos da teia acaba abalando todos os demais, pois é justamente nestes pontos que a teia tende a se romper, podendo até mesmo romper os demais pontos. Assim, entende-se porque a aprendizagem se dá em forma de teia: ela está totalmente interligada. Agir em apenas um ponto não cria aprendizagem organizacional e não passa de uma ação isolada que tende a cair no esquecimento e na inutilidade. Entender a gestão destes pontos como um processo é o que faz poucas empresas serem diferenciadas e terem alta vantagem competitiva. 6 Considerações Finais A aprendizagem organizacional e todas as áreas que ela envolve são mais do que uma opção para as empresas, são uma necessidade de quem quer ser e se manter competitivo no mundo globalizado. É possível perceber muitas empresas com novas idéias e em ascensão, no entanto, o mais difícil não é chegar ao topo e estar entre as melhores, mas sim manter-se lá depois chegar. Através das análises realizadas foi possível perceber as dificuldades encontradas não só pela Ferramentas Gerais, mas também por outras organizações, no momento de gerir pessoas e seus conhecimentos, pois não é de prática comum a mensuração dos ativos intangíveis e a valorização dos mesmos. Isso torna-se mais complicado quando se tratam de grandes organizações, pois a rede de conhecimento também toma uma proporção maior e alcançar a todos é uma tarefa difícil.

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